Сколько пойдут следом

Существует много способов измерить степень уважения последователя к его лидеру, но, возможно, самому большому испытанию уважение подвергается в те периоды, когда лидер производит в своей организации какое-то крупное изменение. Я испытал на себе подобную проверку на прочность уважения в 1997 году, когда переводил свою компанию «INJOY» из Сан-Диего в Атланту. Я принял решение об этом переезде в начале 1996 года, когда находился в круизе по Китаю вместе со своей женой Маргарет. В процессе обсуждения данного шага и связанных с этим ожиданий я начал взвешивать степень своего влияния на моих ведущих лидеров. После мысленного рассмотрения истории личных отношений с каждым из этих лидеров и силы моего лидерского воздействия на них я оценил, что примерно 50 процентов из них будут готовы с корнем вырвать себя с насиженного места и переехать через всю страну вместе со мной и всей нашей организацией. Маргарет согласилась с моей оценкой.

Несколько месяцев спустя, после того как президент фирмы «IN JOY» Дик Петерсон и я проработали все предварительные вопросы нашего «великого переселения», мне предстояло приступить к следующей задаче — индивидуально побеседовать с каждым из моих ведущих сотрудников, чтобы оповестить их о принятом решении перебраться в Атланту. И один за другим мои лидеры сказали мне, что готовы предпринять такое путешествие. Я ожидал, что со мной поедет приблизительно половина основных лидеров фирмы. Вообразите, каково было мое восхищение, когда выяснилось, что за мной готовы последовать все до единого — 100 процентов.

Прошло около года с тех пор, как мы переехали, и все давние ведущие сотрудники и лидеры по-прежнему работают со мной в Атланте. Почему же они совершили данное путешествие? Знаю, что одной из причин явилось следующее: все они являются носителями перемен и хотят быть частью той перспективной картины, которую видит перед собой наша организация. Другая состоит в том, что я вложил массу времени и энергии в свои отношения с ними, сумев внести в их жизнь много дополнительных ценностей. Но имеется и еще одна, наиболее весомая причина. Тех обоснований, которые я назвал, не хватило бы, будь я слабее как лидер. Поскольку я потратил всю свою жизнь на развитие навыков и умений в сфере лидерства, это наделило меня возможностью вести за собой других людей, в том числе и сильных лидеров. Люди, способности которых оцениваются в 9 или 10 баллов, не пойдут следом за тем, кто едва набирает 7. Именно так работает лидерство. В этом и состоит секрет закона уважения.