Передумови організацій типу «Х» та «Y»

Передумови для організації типу «X»	Передумови для організації типу «Y»
Людина має успадковану нелюбов до роботи і прагне уникати її, тобто за своєю природою є ледачою.	Людині властиве прагнення трудитися, вираз фізичних і емоційних зусиль на роботі для неї природній, контроль і загроза покарання не є єдиними засобами спонукання людини до діяльності.
Внаслідок цього більшість людей необхідно примушувати наказами, системою контролю і погрозами покарання для досягнення цілей організації.	Відповідальність і зобов'язання людини по відношенню до цілей організації залежать від винагороди за результати праці, насамперед пов'язаної із задоволенням її потреб в самовираженні.
Людина вважає за краще, щоб нею управляли, прагне не брати на себе відповідальність, має відносно низькі амбіції і бажає бути в безпечній ситуації.	Людина, вихована певним чином, не тільки готова брати на себе відповідальність, але навіть прагне до цього.

Організація діяльності, яка передбачена в моделі «Y», ґрунтується на принципах делегування і децентралізацію повноважень і відповідальності, самоорганізації, максимального використання творчого потенціалу працівника, заохочення ініціативи. Підлеглі приймають активну участь в прийнятті рішень і користуються широкою свободою у процесі виконання завдань. Призначення праці управлінця бачиться, насамперед, у формуванні людських відносин, що передбачає орієнтацію на винагороду, а не покарання працівника, врахування всього спектру його потреб і очікувань для стимулювання мотивації. Більш того, теорія «Y» покладає відповідальність за лінь і індиферентність працівників на керівництво, що вибрали помилкові методи організації і контролю.

Виділивши два протилежних стилю управління, Д. Макгрегор, по суті, описав минуле і сьогодення менеджменту. У минулому панував стиль «X», а в наші дні настає епоха стилю «Y», до якого закликає доктрина «людських відносин». Макгрегор підкреслював, що менеджери, які дотримуються поглядів, заснованих на теорії «X», наносять своєї компанії непоправної шкоди. Економічна ситуація в світі змінилася, більшість робочих задовольнило свої матеріальні потреби, різко підвищився рівень їх життя і освіти. Отже, сьогодні матеріальне заохочення не можна розглядати в якості єдиного стимулу, спонукає до більш ефективної роботи.

Теоретичні погляди Д. Макгрегора мали чимало спільного з концепціями А. Маслоу. Так, наприклад, згідно з теорією Маслоу, людина, що задовольнила нижчі потреби, починає прагнути до задоволення вищих. «Теорія X» якраз і описує нижчі потреби, а «Теорія Y» – вищі. Разом з тим теорії носять рекомендаційний відтінок і говорять лише про те, що і як потрібно робити. Компанія запрошує консультанта, який проводить аналіз реальної обстановки, визначаючи стан трудової дисципліни, рівень довіри у відносинах між менеджерами і робітниками, рівень освіти тих і інших, ціннісні орієнтації і очікування людей, і лише після цього дає рекомендації: впроваджувати у компанії стиль «Y», або залишити все як є. Сам Д. Макгрегор вказував на те, що лідерам необхідно адаптувати допущення його теорії вибірково, враховуючи рівень зрілості співробітників. Незрілі або залежні працівники потребують більш суворого контролю: до них підходить велика частина припущень, що складають теорію «X». Зрілі і незалежні підлеглі не потребують настільки жорстокого контролю і допущення теорії «Y» відносяться в першу чергу до них.

3) Макгрегор вважав, що в основі практики американського менеджменту лежить теорія X, а японського – У. Такий висновок автора зберігає своє принципове значення і донині. У практиці американського менеджменту система стимулювання та заохочення праці організована таким чином, що працівникам доводиться змагатися один з одним для отримання нагороди. Гроші стають символом того, як оцінює власник свого працівника, оскільки зарплата є головною нагородою, яку американці чекають за свою працю. Для того, щоб досягти успіху в Америці необхідно більше, ніж зробити щось просто добре, необхідно зробити свою роботу краще за інших. Працівник в США оцінюється насамперед за результатом його діяльності. Він повинен довести, що він краще, ніж хто-небудь інший.

В американській системі менеджменту широко використовується управління на основі визначення індивідуальних цілей. Працівники зі своїм менеджером, намічають для себе конкретні цілі, яких вони планують досягти за конкретний проміжок часу. Менеджер регулярно аналізує успіхи кожного працівника в досягнення поставлених цілей.

На відміну від американської моделі лояльності, де відданість компанії базується на індивідуальному розрахунку, в Японії панує емоційний компонент солідарності: японці приходять в компанію на все життя і розглядають її як велику родину, що стоїть того, щоб жертвувати собою. Японський менеджмент орієнтується на групову форму організації праці. Використовується механізм колективної відповідальності, при якому члени групи беруть участь у прийнятті управлінських рішень і несуть рівну відповідальність за їх реалізацію. Інформація про справи фірми, її плани доводиться до всіх працівників. Практикується активне залучення (на добровільній основі) працівників у вирішення технологічних і економічних проблем. Звідси причетність до результатів роботи, тісний контакт керівництва, різних служб і працівників. Велике значення на японських фірмах приділяється науково-технічному прогресу. На фірмах створюються гуртки якості, завдання яких – підвищення ефективності і якості виробництва на рівні цехів, ділянок і робочих місць. Матеріально і морально стимулюється активна участь кожного працівника в діяльності гуртків якості.

Особлива увага приділяється систематичної підготовки і перепідготовки кадрів, виховання відданих фірмі працівників. Кожен працівник вивчає кілька спеціальних курсів з розвитку професійних знань, причому у позаробочий час. Для підвищення кваліфікації використовується практика регулярного (1 раз в 3 – 4 роки) переведення працівника на іншу посаду, в інший підрозділ фірми (з урахуванням думки працівника). Японці вважають, що тривале перебування працівника на одному місці знижує рівень відповідальності, призводить до втрати інтересу до роботи.

Японські менеджери в своїй роботі надають особливе значення соціальної політики. Гордість за свою країну, турбота про свій народ є пріоритетним завданням у діяльності японських компаній.

Специфіка японського менеджменту принципово відрізняється від американського і характеризується домінуючою орієнтацією на людський фактор. Японські менеджери активно використовують менталітет японського народу, такі національні риси, як працьовитість, дисциплінованість, взаємодопомога. До числа найбільш важливих цінностей японського суспільства можна віднести: обов'язок (борг), співробітництво і колективізм. У свідомості кожного японця глибоко закладено розуміння свого обов'язку перед усією нацією в цілому. І менеджери, і робітники вважають своїм патріотичним обов'язком економічний розвиток країни. Колективізм японців виявляється в тому, що вони обмежують свої особистісні потреби в ім'я злагоди та гармонії взаємовідносин з колегами по роботі.

Вчені виділяють п'ять основних принципів японського менеджменту.

Перший принцип: робочий є розумним, щоб самостійно збільшувати продуктивність і якість своєї праці. На думку японських менеджерів, робітники – це наділені здібностями люди, які можуть вносити пропозиції по підвищенню продуктивності і якості праці. Будь-яке нововведення на японському заводі починається зі з'ясування пропозицій робітників по технологічним і організаційним новаціям. Японці вважають, що будь-який, навіть самий досвідчений інженер знає менше про технологічний процес, ніж той, хто його безпосередньо виконує. Тому японські менеджери не соромляться звертатися до своїх підлеглих за порадою.

Японські вчені розробили три адміністративних методів, які допомагають втілити цей принцип в життя:

1. Гуртки якості, беручи участь в яких робітники вносять свої новаторські пропозиції. Ці гуртки складаються з восьми чоловік і одного старшого і збираються раз в місяць з метою розробки програми підвищення продуктивності праці. На багатьох японських заводах число членів гуртків якості досягає 90% всієї кількості робітників.

2. Практика стимулювання всіх працівників по вдосконаленню професійних умінь навичок. Більшість молодих робітників навчаються на спеціальних вечірніх курсах, а також переймають досвід у своїх старших колег. Трудові навички передаються шляхом спостереження і копіювання. У сучасній Японії до досвідченого робітника прикріплюють новачка для навчання. Кваліфікований робітник і учень встановлюють міцний зв'язок на все життя. Учень виявляється в боргу у наставника за те, що той навчив його спеціальності. Учитель користується пошаною і повагою в обмін за навчання.

3. Практика переведення робітників з одного робочого місця на інше. Жоден працівник фірми не залишається на одному і тому ж робочому місці до виходу на пенсію. Він підвищує кваліфікацію, змінює спеціалізацію, просувається по службових сходах і отримує, відповідно, більшу зарплату тому як приносить фірмі більше користі.

Другий принцип: робочий прагне зробити свою роботу краще. Будь-який робітник, який довів, що він здатний зробити роботу більше і якісніше, отримує премію й більшу заробітну плату. Таким чином, японські менеджери стимулюють безперервне підвищення кваліфікації робочої сили. Для реалізації другого принципу японські менеджери розробили два адміністративних методи:

1. Довічний найм працівників. Отримавши довічний найм, працівники мають можливість не турбуватися про наявність роботи і навчитися тому, що буде сприяти збільшенню прибутків їх фірми. Японські робітники вітають зміни в технології і не відчувають страху перед безробіттям. Вони не бояться бути заміненими машиною, тому що знають, що будуть перенавчені для іншої роботи.

2. Преміювання робітників у разі підвищення прибутків фірми. У період спаду, коли прибуток фірми зменшуються, всі працівники отримують менше. Однак у несприятливій економічній ситуації керівний склад отримує менший відсоток оплати, ніж робітники. Вважається, що робітники завжди роблять зі свого боку максимум можливого і не слід їх карати при зниженні прибутку. За це, насамперед, повинні відповідати керівники. Саме на них повинна покладатися провина за прорахунки і помилки в економічній політиці.

Третій принцип: робочі утворюють «сім'ю». Японці дотримуються ідеї про те, що керівники та наймані робітники становлять єдине соціальне ціле. Всі члени фірми мають взаємні зобов'язання і виконують свій загальний борг перед суспільством. Японці розробили три адміністративні методи для реалізації цього принципу:

1. Працівники фірми надають новачкові допомогу, співчуття, підтримку, очікуючи від нього в подальшому прояви такої ж поведінки по відношенню до них. Бути частиною корпоративної сім'ї означає переконання, що сім'я бере на себе відповідальність за благополуччя кожного.

2. Вільний час працівники фірми проводять разом. В Японії подружжя, наприклад, дуже мало часу проводять разом, кожен з них відпочиває переважно окремо. «Ідеальний» японець повертається додому до півночі через службові справи. Співробітники фірми частіше вечеряють не вдома, а в кафе або ресторані з товаришами по службі і продовжують обговорювати свої робочі проблеми.

3. Взаємні зобов'язання фірми і робітників. Робітники платять фірмі своєю лояльністю, а керівництво повинно піклуватися про робітників, їх добробут і задоволення особистих потреб. Якщо менеджер фірми вступає в шлюб, то він отримує грошову надбавку, оскільки його фінансові витрати, як одруженої людини, зросли. Він також отримає надбавку до зарплати після народження кожної дитини, хоча обсяг його роботи не змінюється. Керівництво, перш ніж видати наказ, прагне отримати згоду від усіх членів фірми. Робітники мають право дуже ввічливо вказати керівництву на помилку. Всі члени великої родини намагаються піклуватися один про одного, виявляти емоційну підтримку та надавати матеріальну допомогу.

Четвертий принцип: група важливіше окремої особистості. Цей принцип заснований на традиційній японській цінності: ніхто не повинен бути егоїстичним і думати тільки про себе. Цей принцип сформувався під впливом ідеї китайського філософа Конфуція про те, що людина завжди в боргу перед старшими і повинна бути вдячною їм; свій борг вона ніколи не зможе повністю повернути. За рахунок фірми людина навчилася спеціальності, її дали роботу, забезпечили засобами до існування. Перейти в іншу фірму – це ознака невдячності. Японці винайшли два адміністративних методу для реалізації даного принципу:

1. Просування по службі і нарахування зарплати залежать від стажу роботи, а не від здібностей, успіхів і індивідуальної продуктивності працівника. Кожен японець твердо знає, що з роками його заробітна плата буде неухильно зростати. Така практика знижує ймовірність особистої заздрості і суперництва.

2. Успіх фірми розглядається як результат зусиль групи, а не окремої людини. Японські фірми завжди готові конкурувати з іноземними фірмами і дуже часто виграють у конкурентній боротьбі за рахунок групової єдності і згоди.

П'ятий принцип: партнерство і співробітництво у виробничих відносинах. Японські менеджери вважають робочих своїми активними партнерами у прагненні до економічного успіху, досягнення високої якості і зростання продуктивності. Необхідність партнерства між робітниками і керівництвом пояснюється тим, що виробництво, особливо спрямоване на експорт, приносить успіх не тільки фірми, але й нації в цілому. Економічний успіх розглядається японцями як єдиний шанс для виживання їх спільноти і культури у сучасному світі.

На думку японців, насамперед, повинна процвітати нація, тільки тоді окремі люди можуть стати заможними. Співпраця розглядається як традиційна цінність японського народу і необхідна передумова добробуту нації. Японська культура, що сформувалася під впливом буддизму і конфуціанства, віддає пріоритет співпраці над конкуренцією. Люди повинні об'єднуватися в групи і співпрацювати один з одним. В японській мові немає слова, відповідного західному терміну «конкуренція» або «змагання». Для японців більш природно піти на компроміс і співробітництво, ніж конкурувати один з одним.

Згуртуванню японської нації і розвитку співробітництва в суспільстві супроводжують три суб'єктивні чинники. По-перше, японці відчувають себе на островах ізольованими від інших націй, обділеними по площі, сировинними ресурсами. По-друге, після другої світової війни у них склався певний «комплекс неповноцінності», вони вважали себе слабкіше інших у технічному, військовому, економічному та інших відносинах. По-третє, у японців виникло відчуття, що існуванню країни загрожують зовнішні економічні і політичні сили. Тому вони намагаються взяти цілеспрямовані заходи для виживання своєї культури і нації. Працівник розглядає свою службу в фірмі аналогічно тому, як самурай розглядав свою службу у феодала. Взаємини «самурай – феодал» будувалися на все життя. Самурай повинен був дотримуватися морального кодексу бусідо, який вимагав самопожертви, вірність, підпорядкування своїх інтересів інтересам господаря. У той же час кодекс бусідо вимагав і від феодала турботи, вірності, відповідальності перед своїм самураєм. Той, хто порушував цей кодекс, повинен був зробити харакірі. Вимоги кодексу бусідо живі і в системі взаємовідносин сьогоднішньої Японії. Багато менеджерів і робітники вважають себе самураями, пов'язаними з власниками підприємств на все життя. Ось чому менеджерам вдається успішно співпрацювати з робітниками і власниками підприємств.

У 1981 р. професор Стенфордської Школи Бізнесу Уїльям Оучі (1943 р.н.)висунув теорію «Z», як би доповнюючи тим самим ідеї Макгрегора. Початковим пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина – це основа будь-якої організації і від неї насамперед залежить успіх діяльності організації.

В стислому вигляді цілі теорії «Z» зводяться до наступного:

· довгострокове наймання працівників,

· групове ухвалення рішення,

· колективна відповідальність.

Таким чином, основна заслуга представників «школи людських відносин» та «школи поведінкових наук» в області управління персоналом полягає в тому, що вони вперше здійснили спробу «заглянути в душу працівника» в цілях підвищення ефективності діяльності всієї організації.

4) У 60-70-х роках XX століття у світовій управлінської думки на передні позиції виходить системний підхід в управлінні, найбільш відомими представниками якої є Честер Барнард (1887-1961) і Герберт Саймон (нар. 1916). В теоретичних положеннях цього напряму соціальна організація – комплексна система з низкою складових її підсистем. До підсистем відносять структурні підрозділи організації, індивідів, виконувані ними соціальні ролі, матеріальне обладнання, фізичне оточення. Наприклад, університет як організація має велику кількість підсистем – факультети, кафедри, відділення, лабораторії, але, в свою чергу є підсистемою більш великої системи вищої освіти.

Застосування теорії систем до управління полегшило завдання для керівників побачити керовану ними організацію в єдності її складових частин, які не тільки взаємодіють один з одним, але і нерозривно перетинаються з зовнішнім світом.

Конструктивна роль системного підходу до управління полягає в тому, що дозволяє побачити можливості і перспективи, критичні змінні та обмеження, особливості їх взаємодії один з одним.

Ні цілей, ні завдань не можуть ставитися і здійснюватися у вакуумі закритої організації. Ринки товарів, послуг, урядові установи, конкуренти, технологія і багато елементи того середовища, які оточують дану організацію (підприємство, університет, банк) впливають на цілі та плани, способи й ефективність їх реалізації, і ними можна знехтувати.

Кожна формальна організація, на думку Барнарда, повинна включати в себе наступні елементи:

А) Систему функціоналізації (різні форми структурного ділення);

Б) Систему результативних і ефективних стимулів, які будуть спонукати людей робити свій внесок в групові дії;

В) Систему влади (авторитету), яка схиляє членів групи погодитися з рішеннями адміністраторів;

Г) Систему логічного прийняття рішення.

Функції адміністратора в цій формальної організації:

Д) Формування і підтримка організаційної зв'язку між взаємодіючими підсистемами організації;

Є) Ефективне управління стимулами співробітників всередині організації;

Ж) Формування мети.

«Сполучні процеси» – центральне методологічне поняття, яке використовується для вивчення взаємодії підсистем.

Барнард виділяв три основних сполучних процеси: «комунікація», «рівновага», «прийняття рішень».

Комунікація – засіб, за допомогою якого в різних частинах системи підтримуються зв'язки, забезпечується контроль і координація. Комунікація між членами організації і здатність підтримувати зв'язки між ними вчений бачив основою збереження цілісності організації Будь-яка форма кооперативної діяльності зберігає свою цілісність завдяки здатності її членів підтримувати зв'язки один з одним. Система комунікацій утворює організаційну структуру, будова організації. Ч. Барнард робить спробу визначити ряд формальних принципів зв'язку і передачі інформації в організаційних системах:

1. Канали зв'язку повинні бути точно визначені і добре відомі всім членам організації, що може бути досягнуто точним фіксуванням обов'язків і прав кожної посадової особи.

2. Лінія зв'язку повинна бути по можливості максимально прямий і короткою. Чим вона коротше, тим швидше вирішуються задачі.

3. Лінія зв'язку має використовуватися повністю. Обхід проміжних пунктів призводить до суперечливих повідомлень, неправильного тлумачення.

4. Компетенція осіб, які є комунікаційними центрами (тобто керівного складу), повинна бути адекватною. У центрах комунікації великих організаційних систем можна очікувати від однієї відповідальної особи компетентного рішення з усього різноманіття проблем. Звідси необхідність помічників, заступників та експертів.

5. В процесі функціонування організації можна допускати переривання лінії зв'язку. Для цього потрібні ретельно розроблені заходи, автоматично забезпечують тимчасове заміщення посад в період їх недієздатності або відсутності.

6. Кожне повідомлення повинно бути автентичним. Це означає, що кожна особа, що віддає розпорядження, зобов'язана діяти в межах своєї компетенції, а особи, які будуть виконувати вказівки, повинні мати чітке уявлення про те, які компетенція керівного особи, його обов'язки та повноваження.

Рівновага як сполучний процес – механізм стабілізації організації, її адаптації до навколишніх умов. Призначення цього процесу також в гармонізації потреб і установок індивіда з вимогами організації. Підтримання рівноваги організації значною мірою залежить від мотивації діяльності людей, «рівноваги між внеском і задоволенням». Індивідуум робить свій внесок у діяльність організації, коли йому забезпечено максимальне особисте задоволення і зиск. Коли механізм впливу в організації встановлений таким чином, що створюється рівновага між спонуканням і внеском, при якому всі члени організації готові брати активну участь у її діяльності, то така організація має «високий моральний рівень». Тому найпершим обов'язком менеджерів є управління стимулами всередині організації. Ч. Барнард виділяє чотири стимулу (спонукання): 1. Матеріальні (гроші, речі); 2. Бажані фізичні умови роботи; 3. Нематеріальні можливості для відмінності, престижу, особистої влади; 4. Духовні спонукання: гордість майстерністю, патріотизм, лояльність по відношенню до організації.

Розглядаючи співвідношення цих мотивів, Ч. Барнард приходить до висновку, що матеріальна винагорода має вирішальне значення лише до певних меж. Коль скоро досягнуть певний мінімум, необхідний для існування людини, саме по собі матеріальне винагороду стає явно недостатнім стимулом, тобто не забезпечує подальшого підвищення ефективності індивідуальної діяльності.

Процес прийняття рішень – найважливіший засіб регулювання і стратегічного керівництва. Особи, що приймають рішення, необхідно проводити розходження між тими фактами, які впливають на досягнення головних цілей організації, і тими, які не відіграють істотної ролі.

Р. Саймон, розглядаючи організації, як системи, в яких люди є «механізмами, що приймають рішення» будував свою концепцію навколо проблеми прийняття рішень. Оскільки управлінське рішення трактується як продукт переробки інформації, остільки якість інформації Саймон традиційно розглядає як найважливіший фактор, що впливає на якість управлінського рішення.

Саймон розробляє систему теоретичних положень, які доводять принципову неможливість оптимальних управлінських рішень в організації (концепція «обмеженої раціональності»). Особа, яка приймає рішення, вже в силу своєї людської природи нездатне прийняти оптимальні рішення, задовольняється в кращому випадку задовільними, оскільки:

А) Управлінець з нескінченного числа альтернатив бачить лише деякі, а тому його вибір не оптимальний.

Б) Керівник не бачить усіх наслідків здійснюваного дії.

В) Керівник не має необхідного обсягу інформації і спирається на досить приблизне уявлення про об'єкт, яким управляє.

Г) Керівник працює в дефіциті часу.

Д) Керівник спирається на несвідомі цілі, мотиви, установки, які впливають на зміст рішення.

Управлінець об'єктивно не може бути експертом з усіх питань, які йому доводиться обговорювати з функціональними спеціалістами. Концепція «обмеженої раціональності» стала аргументом для обґрунтування тези про підвищення ролі функціональних структур, в порівнянні з лінійними. З іншого боку, вона була використана для обґрунтування залучення рядових працівників до підготовки рішень, що розглядалася не стільки як фактор підвищення обґрунтованості рішення, скільки як фактор підвищення їх виконуваності.

Саймон також ввів в соціологію поняття «дивергенція цілей» для позначення тенденції до поступової втрати працівниками структурних підрозділів (по мірі розвитку організації) здатності сприймати цілі організації і розуміти перспективи її розвитку як цілісності. Підсумком цього процесу є те, що працівники підрозділів починають розглядати та оцінювати процеси в організації через призму цілей та завдань підрозділи, які є підцелями по відношенню до загальних цілей організації.

Дивергенція цілей є основним джерелом позиційного конфлікту в організації, а також фактором, що утрудняє досягнення загальноорганізаційних цілей. Дивергенція цілей розглядається як побічний негативний, але неминучий ефект, породжений розподілом праці в організації і професіоналізацією, як дисфункцію, що веде до зниження інтеграції в організації, яку можна пом'якшити, але не можна усунути. В якості методів пом'якшення передбачається переформулювання цілей, залучення різних спеціалістів до вироблення колективних рішень, вироблення єдиної філософії і політики фірми.

5) В останні роки в теорії управління популярністю користується ситуаційна теорія керування, родоначальниками якої ще в 60-ті роки XX ст. були американські фахівці Т. Бернс, Р. Сталкер, Дж. Лорш, Поль Лоуренс та ін.

Виникнення цієї теорії пов'язується з недостатньою практичною ефективністю існуючих теорій управління, які виявилися не в змозі відповісти неухильно усложняющимся потребам практики управління. Організації занадто складні й динамічні системи, щоб до неї могли бути застосовні будь-які універсальні вимоги. Ніхто не очікує, що урядова установа, казино і магазин будуть організовані і керовані однаковим чином.

Новий підхід висловився у перенесенні акценту на вивчення конкретної ситуації, в якій знаходиться та чи інша фірма і розробка на цій основі специфічної організаційної структури, що відповідає конкретним умовам і цілям. Вихідний теза полягає в тому, що неможливо забезпечити створення таких структур, методів, типів організаційного порядку, які були б ідеально пристосовані для будь-якого часу, цілей, цінностей і ситуації.

Отже, необхідно визначити умови, у яких застосування тих чи інших принципів приносить бажаний результат. З цією метою вводилося поняття «управлінська ситуація», що позначає сукупність всіх зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають умови життєдіяльності організації та її елементів, а також організаційну поведінку її працівників.

Таким чином, ситуаційний підхід являє собою відмову від претензій знайти найбільш ефективний, придатний для всіх випадків життя спосіб управління, спробу інтегрувати окремі більш ефективно діючі компоненти попередніх шкіл управління. Наприклад, обмеженням застосування бюрократичної моделі є динамічна зовнішня середовище і змінюється технологія. Зовнішнє середовище також не є щось однорідне для всієї організації як цілісності. Вона є динамічно змінюється, складна, багатошарова, яка виступає для різних секторів організації у вигляді різнорідних фрагментів (наприклад, для технічної служби в якості середовища виступає техніка і технології; маркетингової служби – ринок; служби персоналу – ринок робочої сили). А це зумовлювало неможливість організацією досягнення повної рівноваги по відношенню до зовнішнього середовища. Таким чином, ставилося під сумнів можливість вироблення єдиної стратегії і філософії організації.

Управління – це, передусім, мистецтво зрозуміти ситуацію, виявляти її характеристики і вибрати відповідне управління, а вже потім слідувати науковим рекомендаціям в області управління, що носять узагальнюючий та універсальний характер. Для ефективного управління менеджер зобов'язаний знати більшість існуючих способів управління, щоб вміти ефективно управляти і застосовувати їх у кожній конкретній ситуації і місці. Крім того, представниками ситуаційного походу вивчався і ряд приватних проблем, наприклад стиль керівництва організації (Т. Мітчел і Р. Хаус, П. Херсі і К. Бланшар та ін).

6. Досліджуючи розвиток управління персоналом потрібно звернутися й до вітчизняного досвіду. Хоча в Україні (як і на всьому пострадянському просторі) розвиток управління персоналом як науки та прикладного напряму управління через ряд історичних причин відрізнявся від аналогічних процесів, що відбувались в західних країнах.

На початку ХХ ст. в Російській імперії починає формуватися наукова школа професора М. Савіна, роботи якого в західноєвропейській літературі ставилися на один рівень з працями Ф. Тейлора. Вихованці цієї школи, на основі праць Тейлора і Савіна, розпочали практичну діяльність по впровадженню принципів наукової організації праці на ряді промислових підприємств: на машинобудівному заводі «Айваз» в Петербурзі, заводі «Вулкан», гарматному заводі, на підприємствах Південної залізниці та ін. До першої світової війни в Росії налічувалося вісім підприємств, робота на яких була організована за системою Тейлора.

Після жовтневої революції 1917 р., поштовх процесу становлення вітчизняного наукового менеджменту надала Перша Всеросійська ініціативна конференція з наукової організації праці і виробництва, скликана за ініціативою Л. Троцького у січні 1921 р. В доповідях О. Богданова, С. Бехтерєва, П. Єрманського, М. Фалькнер-Сміт, С. Струміліна, Г. Челпанова та інших підіймалися такі теоретичні проблеми, як організація праці в масштабах суспільства, господарська планомірність, фізіологія і психологія праці, ставлення до тейлоризму і так далі. Вирішення цих проблем вимагала нова організація праці і управління, яка змінювала тоталітарну систему «військового комунізму».

Після першої конференції починаються дослідження з організаційно-управлінської проблематики. Це був нетривалий за часом, але продуктивний період самоствердження і швидкого розвитку науки організації та управління в Радянському Союзі, який завершився разом із закінченням Нової економічної політики (НЕП). У цей період навколо таких вчених, як О. Гастєв, І. Бурдянський, М. Вітке, Ф. Дунаєвський, П. Єрманський, формуються перші школи управління.

Провідними науковими інститутами були ЦІП – Центральний інститут праці (директор О. Гастєв), КІНОП – Казанський інститут наукової організації праці (директор І. Бурдянський), ВСУІП – Всеукраїнський інститут праці (директор Ф. Дунаєвський), ТІНОВ – Таганрозький інститут наукової організації виробництва (директор П. Єрманський) і деякі інші. Основним завданням науково-дослідних інститутів і лабораторій було вивчення проблем організації праці, створення систематизованих концепцій в області управління.

Однією з найяскравіших фігур в цьому русі 1920-х був О. Гастєв (1882 – 1941), революціонер, пролетарський поет, діяч в галузі раціоналізації праці. Гастев мав за плечима не тільки революційний, але й великий виробничий досвід – слюсар на заводах Росії і Франції (де закінчив Вищу школу соціальних наук), після жовтневої революції – один з керівників на підприємствах Москви і Харкова, пізніше – секретар ЦК Всеросійської спілки металістів. В основі його робіт лежала ідея упорядкування праці кожного члена колективу – від керівника до рядового виконавця. Гастєв виявив ряд функцій, загальних для будь-якого працівника: розрахунок, обробка, контроль, облік і аналіз. Заклик Гастєва будувати свою роботу так, щоб вона була джерелом радості, наповненості і постійною життєвою школою збагачувало уявлення про мистецтво управління. Пам'ятка О. Гастєва «Як треба працювати» була вивішена в приймальні Раднаркому.

Оригінальними були ідеї П. Керженцева (1881–1940), який увагу зосередив на управлінні людьми, колективом. Головним завданням наукової організації праці (НОП) він вважав отримання максимального ефекту при мінімальних витратах людської енергії і матеріальних засобів (принцип економії). У своїх роботах Керженцев розглядав проблеми підбору і раціонального використання працівників (принцип відповідності – один з основоположних принципів управління персоналом), дисципліни і відповідальності, обліку та контролю.

Видним представником організаційно-соціального напряму в радянській науці про працю і управління був професор томського університету І. Бутаков. Він залишив чималу теоретичну спадщину, яка, на жаль, абсолютно не вивчена. Бутаков виходить з того, що мета організації будь-якого підприємства полягає в тому, щоб пов'язати воєдино в планомірно функціонуючу систему «речові чинники і особисті сили виробництва». У цій області багато різних проблем. Однією з них є проблема механізму службових стосунків, управлінням трудовими колективами, якій Бутаков приділяв в своїх роботах головну увагу. Нарікаючи на крайню відсталість теорії управління в СРСР і закликаючи помножити зусилля по її формуванню, він вважав умовою успішності її розвитку тісний союз з практикою господарювання. Не можна, вважав він, протиставляти науку практиці і навпаки.

Будучи переконаним в тому, що управлінська діяльність є і наукою, і мистецтвом, І. Бутаков вважав, що теорія управління не замінює собою мистецтва керівника. Було б великою помилкою вважати, застерігає він, що теоретична частина організації підприємств «повинна абсолютно убити момент особистої творчості, підвести все під рецепти-шаблони, тверді правила, прагнучи на кожен випадок дати готові рішення, перетворивши живу справу ведення і організації підприємств на мертву схоластику». Доводячи це, Бутаков писав, що схема Ф. Тейлора не може бути визнана універсальною.

У 1930-ті роки більшість досліджень з соціально-психологічних проблем в Радянському Союзі були призупинені. Це безпосередньо торкнулось і досліджень організації праці. Інститут праці, його філіали та споріднені організації були закриті. Поступово згасли суперечки, дискусії, всі попередні етапи розвитку радянської управлінської думки були затавровані. Настав час жорсткої авторитарної системи і непорушних доктрин.

У післявоєнний період, коли постала необхідність відродження виробництва і реформування народного господарства взагалі, відновився також інтерес до управлінської проблематики. Але відродження наукових досліджень в СРСР відбулося лише з приходом «періоду відлиги», тобто у 1960-ті роки. Втім, незважаючи на певні позитивні зрушення, система управління взагалі та управління персоналом не позбавились характерних особливостей:

· Ідеологізація усіх визначень, положень, понять та пояснень. Управління було покликане озброювати практику науковими методами використання «економічних законів і переваг соціалізму в конкретних умовах господарської діяльності».

· Безумовна ув'язка основоположних принципів з працями класиків марксизму-ленінізму, а також обов'язкові посилання на партійні документи різного рівня та призначення (матеріали з'їздів, пленумів, конференцій).

· Нівелювання індивідуального підходу до працівників та постійне підкреслення того факту, що людина трудиться в ім'я високих ідей будівництва соціалізму і комунізму.

· Оплата праці здійснювалася по єдиним нормам, була фіксованою і не мала зв'язку з реальною продуктивністю працівників.

· Адміністративна і навіть кримінальна відповідальність за ухилення від трудової діяльності, закріплена окремою статтею в Конституції СРСР.

Сутність управління персоналом у діяльності кадрових служб зводилася до роботи відділів кадрів, що полягала в документарному супроводі найму, звільнення, переміщення, навчання та інших процесів, пов'язаних з урахуванням кадрів.

На теренах СРСР у 1989 році професійний склад кадрових служб був представлений в основному інспекторами, які виконували облікові функції і готували різні ділові папери, включаючи звітні форми документів. Більшість керівних працівників і спеціалістів мали низький рівень освіти, в основному інженерно-технічну освіту або економічну освіту.

Слід однак зазначити, що в цей період була сформована міцна централізована система управління кадрами, яка складалась з галузевих інститутів підвищення кваліфікації, в яких різні фахівці періодично були зобов'язані проходити навчання. За радянських часів також функціонувала єдина державна система соціального захисту населення (медичне обслуговування, освіта, система пільг і так далі), функції якого частково передавалися підприємствам (вирішення житлових питань, забезпечення відпочинку працівників, медичне обслуговування і так далі).

Однак це відбувалось на тлі централізованого директивного управління плановою економікою. За таких умов підприємства і організації позбавлялися господарської самостійності, відсутність конкурентного середовища не сприяла самостійному розвитку організацій, зокрема в області вдосконалення методів управління персоналом. Це стало причиною економічної пасивності господарюючих суб'єктів, що надалі призвело радянську економіку до застою і кризи.