Методы оценки деятельности

Показатели оценки деятельности персонала

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы [34] (см. рис.7.2):

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.

Методы оценки деятельности

Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;
• технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Такими показателями могут быть:

• отношение к работе,
• отношение к сверхурочной работе;
• отношение к инновациям;
• способность принимать решения;
• стремление к ответственности;
• способность к сотрудничеству.

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на здоровье сотрудников, морально-психологическом климате и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Оценка должностных позиций – это процесс систематического сравнения должностей и определения ценности, которую представляет каждая из них. Цель данной процедуры заключается в классификации должностных позиций и создании своеобразной служебной лестницы, которая стала бы основой для рациональной, оправданной системы оплаты труда и стимулировании персонала. Существует ряд основных черт оценки должностей:

1. Оценка должностных позиций предназначена для анализа должностей, а не людей.

2. Стандарты оценки относительны и не являются абсолютом.

3. Основная информация, лежащая в основе оценки должностей, собирается в ходе должностного анализа.

4. Оценка должностных позиций проводится не индивидуально, а в составе группы.

5. Принимая решение, комиссия по оценке труда придерживается определенных законов, таких, как законы логики, справедливости и согласованности.

6. В любой оценке труда присутствует доля субъективности.

7. Оценка должностных позиций не определяет тарифную сетку, а только служит основанием для этого.

Для оценки должности в общей структуре организации проводится специальная процедура грейдирования должностей

Грейды – это работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования заработной платы. В отличие от тарифных разрядов, грейды – понятие более широкое, включающее, помимо оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучение, продвижение по службе и т.д.

Внедрение системы грейдинга позволяет ответить на вопрос сотрудника, почему ему платят заработную плату именно в таком размере. Разделение должностей на грейды (которые в свою очередь основаны на оценке должностей по определенным параметрам – компетенциям) помогает понять, каким категориям сотрудников надо платить больше, т.к. они представляют для организации большую ценность, а также определить сходства и отличия разных должностей. Если помимо грейдинга в организации налажена система оценки, то можно измерить результативность сотрудника и выявить во время аттестации знания, а затем проанализировать насколько компетенции человека соответствуют требованиям должности и насколько он успешен на своем месте. В этом случае разговор с сотрудником о зарплате становится не только обоснованным, но и мотивирующим. Он понимает, каких конкретных компетенций ему не хватает, чтобы в этой организации зарабатывать больше и иметь карьерный рост