Зак.№409

Соображения по поводу

Повышения компетентности

Персонала менеджмента

Иерархический квадрант

ЕСЛИ ВЫ желаете повысить свою управленческую компетент-

ность в любом из навыков иерархического квадранта, может

оказаться полезным ряд соображений, приведенный ниже. Их

перечень задуман как своего рода импульс мысли или дополне-

ние к элементам, включенным в опрос по управленческим на-

выкам. Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашей

работе могут иметь отношение только одно-два соображения

из всего перечня, но они способны послужить стимулом для

размышления над другими проблемами. Как только вы сфор-

мируете план личного совершенствования, найдите способ ре-

ализовать подходящие соображения из этого перечня в прак-

тике управленческой деятельности.

Управление культурой

1. Встречайтесь с каждым наемным работником, когда он

впервые оказывается членом вашего подразделения и

будет подчиняться непосредственно вам, чтобы внести

ясность в его представления о перспективах и ответить

на его вопросы.

Зак.№409

258 Приложение IV

2. Дайте однозначно понять, что все наемные работники

проходят через официальные занятия, призванные дать

ориентации по традициям, ценностям, видению перспек-

тив и стратегиям вашей организации. Вовлекайте в заня-

тия по ориентации старших исполнительных руководи-

телей, а также менеджеров, равных себе по должности.

3. Сформулируйте стандартный набор процедур и элемен-

тов политики, которые могут помочь каждому сотрудни-

ку уяснить для себя, как добиться выполнения работы в

вашем подразделении. Сделайте так, чтобы все они име-

ли копию соответствующего документа.

4. Обеспечивайте наемным работникам атмосферу участия

в изменении характера выполняемых заданий. Помогай-

те людям знакомиться с особенностями выполнения

большего числа заданий, чем возложено непосредствен-

но на них. Создавайте благоприятные условия получе-

ния наемными работниками знаний в областях, находя-

щихся вне пределов их специальности.

5. Помогайте наемным работникам соприкасаться с мно-

жеством организационных проблем посредством их

включения в бригады, составляемые из представителей

разных функциональных служб и уровней управления.

6. Недвусмысленно заявите, что ваши подчиненные имеют

право на всю информацию, которая им необходима для

достижения успеха. Держите их в курсе намерений орга-

низации. Предоставляйте людям относящуюся к делу

информацию, даже если они ее не запрашивают (такую,

как журнальные статьи, памятные записки, подборки га-

зетных вырезок, результаты измерения определенных

показателей их деятельности).

7. Обеспечивайте регулярную, никогда не задерживаемую

обратную связь с подчиненными в отношении производ-

ственных показателей их деятельности, оценок их силь-

ных и слабых сторон.

8. Способствуйте уменьшению двусмысленности и слож-

ности информации, направляемой вашим подчиненным.

Разъясняйте и интерпретируйте данные, которые могут

Приложение IV 259

неправильно истолковываться или вызывать замеша-

тельство.

9. Составляйте календарные планы мероприятий по ин-

формированию отдельных работников своего подразде-

ления. Приглашайте на эти мероприятия членов их се-

мей или партнеров по личной жизни. Находите способы

неформального общения в местах, не связанных с орга-

низацией.

10. Определите раз и навсегда, что все наемные работники

знают, почему они занимаются именно тем, что делают,

каким образом то, что они делают, вписывается в более

широкое русло деятельности и как результаты этой дея-

тельности сказываются на потребителях.

11. Помогайте каждому наемному работнику конструиро-

вать карту процесса сочетания его роли и ответственно-

сти. Сделайте так, чтобы людям было ясно, как они впи-

сываются в организацию. Помогайте им обнаруживать

пробелы и перекосы в сферах их личной ответственно-

сти.

12. Привлекайте других людей к формулированию поло-

жения о видении перспектив организации. Вовлекайте

сотрудников И в формулирование стратегий достиже-

ния этого видения. Не переставайте добиваться обрат-

ной связи по существу формулируемого положения от

каждого подчиненного и поощряйте предложения идей

о том, как наилучшим образом довести задуманное до

конца.

13. Возьмите за правило получать от подчиненных письмен-

ные соображения об их личном видении будущего. По-

ощряйте ясность выражения их личных ощущений и

представления о том, какое наследие они хотели бы оста-

вить организации. Где они хотели бы оказаться вместе с

организацией через пять лет?

14. Создайте кураторскую систему для людей, не имеющих

опыта, и новых наемных работников. Назначения кура-

торами могут быть официальными и неформальными.

Их роль состоит в уверенном управлении культурой, на-

260 Приложение IV

ставничестве, помощи в самосовершенствовании и в уст-

ранении препятствий к достижению успеха.

Управление системой контроля

1. Введите в действие мониторинговую систему, которая

позволит вам знать, насколько повседневная деятель-

ность вашего подразделения соответствует критическим

индикаторам показателей деятельности.

2. Определяйте бюджет по всем критическим ресурсам (на-

пример, по деньгам, затратам времени, назначениям зада-

ний, экспертизе результатов). Четко определяйте спосо-

бы оценки размещения и расходования каждого из этих

. критических ресурсов.

3. Критически анализируйте ключевую отчетность своего

подразделения и подразделений, представляющих отче-

ты вам, чтобы удостовериться в точности и полезности

отчетной информации.

4. Используйте рациональную ступенчатую систему выяв-

ления, анализа и решения проблем своего подразделе-

ния. Например, (1) определяйте проблему в полном

объеме, (2) четко устанавливайте корневые причины

проблемы, (3) вырабатывайте альтернативные решения,

(4) анализируйте достоинства каждого альтернативного

решения, (5) выбирайте оптимальное решение и (6) реа-

лизуйте выбранное решение. Опубликуйте процедуру

(любую по вашему выбору) практического применения

своей системы и создайте атмосферу уверенности в том,

что этой процедуре следует вся организация.

5. Разъясняйте специфические цели и задачи, которые

должны быть достигнуты и решены вашей организацией.

Недвусмысленно определяйте специальные меры, кото-

рые будут определять успех.

6. Задавайте прямые вопросы тем, кто подотчетен вам в

своей деятельности. По крайней мере пять раз задавайте

вопрос ≪Почему≫, когда необходимо выявить причину

необходимости каких-то специальных рекомендаций.

Определите базисные допущения, которые должны быть

приняты. Какая информация может оказаться необходи-

мой, чтобы появилась уверенность в правильности этих

рекомендаций? Спрашивайте именно об этом.

7. Ведите личный дневник и хронологию исторического

развития организации. Письменно фиксируйте важные

события, обстоятельства проникновения в существо

проблем, полученные уроки, достигнутые улучшения и

успехи, а также значения критических индикаторов по-

казателей деятельности.

8. Графически представляйте блок-схемы всех ключевых

процессов своей организации. Собирайте вместе всех,

кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализировать

перекосы, выявить не представляющие ценности допол-

нительные работы, получить полное представление о

препятствиях на пути к успеху и наметить необходимые

улучшения.

9. Добивайтесь уверенности в том, что надлежащим обра-

зом осуществляется регистрация талантов, ресурсов и

возможностей специальной экспертизы, которые имеют-

ся в распоряжении вашего подразделения. Определяйте

сильные и слабые стороны каждого своего наемного ра-

ботника.

10. Позаботьтесь о том, чтобы каждому назначению в вашей

организации был установлен цикл жизни. Организуйте

ведение картотечного файла, позволяющего точно опре-

делять, когда необходимо сделать напоминание, когда

должны быть представлены результаты, когда обяза-

тельно представление промежуточных отчетов и т. д.

11. Будьте щепетильны в реализации принципов эффектив-

ного ведения совещаний. Например, всегда имейте перед

собой повестку дня, недвусмысленно определяйте цели

встреч, заранее извещайте о времени их начала и конца,

требуйте подготовки к совещанию от каждого участни-

ка, важную информацию предоставляйте заранее, не по-

зволяйте фокусу внимания встречи отвлекаться от ее

предмета, в конце встречи подводите итог принятых ша-

гов действий и достигнутых соглашений.

262 Приложение IV

12. Ежедневно имейте перед глазами список ≪Сделать≫. До-

- бивайтесь доведения до конца по крайней мере одного

дела в день.

13. Разграничивайте неотложные и важные задачи. Назна-

чайте им приоритеты таким образом, чтобы неотложные

и важные задачи были на первом месте, важные, но не

неотложные — на втором, а неотложные, ноне важные —

на третьем.

14. Выявите 20% задач, которые дают 80% результата дея-

тельности вашего подразделения (закон Парето). Оп-

ределите особые меры успеха только по этим задачам.

Присвойте им наивысший приоритет. Назначьте на ре-

ализацию этих задач самые лучшие таланты.

15. Ведите учет использования времени вашей организацией и

вами лично. На что уходит ваше время каждый день? Как

используется время в вашей организации в течение каждо-

го рабочего дня? Определите, что необходимо сделать, что-

бы подтянуться и вам лично, и организации в целом.

16. Поддерживайте систему коротких совещаний в посто-

янной готовности, чтобы люди были уверены в том, что

онидействитеяьно.будут-оставаться короткими. Опре-

деляйте лимиты времени и четко объявляйте повестку

дня перед каждой летучкой, даже если речь идет о не-

формальной встрече. Ведите протоколы и фиксируйте

результаты всех встреч, на которых принимаются реше-

ния. Не перенасыщайте график дня совещаниями на-

столько, что не остается времени собраться с мыслями

в одиночестве., * •

17. Настаивайте, чтобы подчиненные предлагали решения

лроблем, а не просто делились информацией об их суще-

ствовании и существе. Избегайте переноса принятия ре-

шений на более высокий уровень управления.

18. Сформулируйте для себя требования к личной инициа-

тиве подчиненных, проявления которой вы ожидаете от

них, давая им назначение или делегируя полномочия: (1)

ждать, пока скажут, а потом действовать; (2) спраши-

вать, что необходимо сделать, а потом действовать в со-

Приложение IV 263

ответствии с указаниями; (3) рекомендовать курс дей-

ствий; (4) докладывать об уже выполненных действиях;

(5) действовать независимо безо всякой отчетности, если

в ней нет особой необходимости.

Управление координацией

1. Устанавливайте тесные рабочие взаимосвязи с лицами,

представляющими потребительские организации и орга-

низации поставщиков.

2. Эффективно взаимодействуйте с теми, кто находится

выше вас в иерархии, выводя информационные каналы

на ключевых людей наверху в режиме предвосхищения

их требований, реализуя свою ответную реакцию с уп-

реждением, заботясь о поддержке наглядности своей де-

ятельности для лиц и подразделений, которые находят-

ся в организации на вышестоящих уровнях.

3. Проводите регулярные встречи с потребителями и по-

ставщиками. Координируйте с ними календарные гра-

фики, рабочий поток, требования и ожидания.

4. Управляйте не *из кабинета≫. Будьте доступны и види-

мы своим работникам и тем, с кем вам необходимо взаи-

модействовать на уровне параллельных функций.

5. Поощряйте функционально смешанную бригадную рабо-

ту в своем подразделении, формируя целевые бригады.

Приглашайте в их состав представителей параллельных

подразделений, чтобы облегчать совместное использова-

ние информации с равными себе по должности в других

подразделениях, не усложнять запрашиваемую информа-

цию, способствовать организаций презентаций в вашем

подразделении членами других подразделений и т. п.

6. Когда в ваше подразделение поступает сложная инфор-

мация (например, техническая информация, программы

или планы, бюджетные данные), интерпретируйте ее для

себя и делитесь своими соображениями с теми, кем уп-

. равляете.

7. Составьте и обновляйте список ключевых исполнителей

того, к чему имеет отношение ваше подразделение по всем

264 Приложение IV

стержневым направлениям деятельности: поставщики про-

- дукции и услуг, потребители, потенциальные с точки зре-__ния проводимой политики внешние аутсайдеры и т. д. Со-

здайте атмосферу уверенности в том, что эти участники

совместного дела не испытывают информационного голо-

да, обеспечены регулярными контактами с вами для пред-

ставления сведений и запросов в отношении собственных

ожиданий.

8. Определите по крайней мере одного поборника или опе-

куна на каждую ключевую деятельность своего подраз-

деления. Добивайтесь уверенности в том, что выбранное

вами лицо играет еще и роль посредника с другими под-

разделениями.

9. Внесите определенность в то, что вся необходимая ин-

формация разделяется людьми, которые находятся во

взаимном контакте с вами и присутствуют как внутри

организации, так и вне ее. Для уверенной координации

без срывов избегайте ситуаций, в которых либо другие

подразделения, либо люди ставятся в тупик или крайне

удивляются информации, с которой вам хотелось бы оз-

накомить их быстрее.

10. Вносите полную ясность в то, какая именно информация

необходима вам от других лиц или подразделений, с ко-

торыми налажена координация.

11. Установите время регулярных встреч с другими лицами

вне вашего подразделения с целью координации. Прово-

дите эти встречи на регулярной основе, не дожидаясь

возникновения кризисных ситуаций.

12. Добивайтесь качественного разделения работ между брига-

дами, формируемыми из лиц, выполняющих разные функ-

ции, и бригадами, в состав которых входят представители

разных подразделений. Необходим честный подход к опре-

делению объема работы, зримости результатов, их близости

к конечной цели и количества требуемых ресурсов.

13. Организуйте мониторинг того, насколько хороши уси-

лия вашей организации по обеспечению коммуникации

в направлениях вверх, вниз и по горизонтали. Насколь-

Приложение IV 265

ко серьезно фильтруется информация и кем? Обеспече-

но ли беспрепятственное отправление и прием сообще-

ний? Работайте над тем, чтобы сделать каналы связи бес-

препятственными.

14. Составляйте карты технологических процессов для каж-

дого ключевого направления деятельности своего под-

разделения. Уделяйте особое внимание тем из них, кото-

рые выходят за пределы организации, т. е. процессам,

которые должны осуществлять координацию с другими

подразделениями или иерархическими уровнями корпо-

рации. Используйте эти карты для четкого определения

областей перекроя необходимых информационных по-

токов и работников, которых следует вовлекать в соот-

ветствующую деятельность.

15. Используйте эффективные принципы делегирования и

предоставления полномочий. Например, делегируйте

полномочия недвусмысленно и в полном объеме, уста-

навливайте паритет между предоставляемой властью и

возлагаемой ответственностью, допускайте партнерство

в делегируемых назначениях, работайте в рамках уста-

новленной структуры, обеспечивайте поддержку выпол-

нения делегируемых заданий, держите в фокусе внима-

ния отчетность о результатах и будьте последовательны

в делегировании полномочий.

16. Будьте щепетильны в деле реализации принципов эффек-

тивного проведения совещаний. Например, всегда имейте

перед собой повестку дня, недвусмысленно определяйте

цели встреч, время начала и конца заседаний, требуйте го-

товности к встрече от каждого участника, важную инфор-

мацию предоставляйте заранее, держите фокус внимания

встречи на ее предмете, в конце встречи кратко обобщайте

запланированные шаги действий и достигнутые догово-

ренности.__