Модель согласования Надлера и Тушмана

Модель представляет организацию, как четыре взаимоза­висимые подсистемы:

· Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняет­ся форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

· Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

· Формальная организация. Структура, системы и политика ком­пании. Принципы организации работы.

· Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

Модель изменений К. Левина – первая и наиболее распространенная схема проведения изменений. Побуждающие и ограничивающие силы в организации. Баланс побуждающих и ограничивающих факторов. Этапы процесса изменений: размораживание, движение, замораживание. Экспериментальное подтверждение модели К. Левина: эффективность групповых обсуждений по сравнению с лекциями. Преимущества и недостатки 15 модели К. Левина. Актуальность стадии «замораживание» в настоящее время.

Организационные изменения проходят три ступени:

· «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);

· «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

· стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Модель управления изменениями Л. Грейнера. Является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

- на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

- на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

- на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

- на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

- на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

- на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.