Для методов отбора персонала

Создание единого рынка на территории Евросоюза заставило канадскую ком­панию «Грейтплей инкорпорейтед» (Greatplay Inc.), производителя игрушек, принять решение об открытии своего нового завода на территории Велико­британии с целью укрепления позиций и увеличения своей доли на рынке. Когда завод строился, головная компания обратилась к британскому специа­листу по подбору кадров, которому было поручено выявить, какие качества потребуются сотрудникам на различных руководящих должностях. При по­мощи Опросника для анализа профессиональной деятельности, разработан­ного Льюисом (Job analysis checklist, Lewis, 1985), был проведен анализ всех руководящих должностей в двух филиалах этой канадской компании, целью которого была разработка как профессиограмм, так и психограмм. Получен­ные результаты позволили сделать вывод о том, что в различных отделах орга­низации и на разных уровнях требовался различный стиль руководства. На­пример, на производственных участках требовались менеджеры, способные осуществлять жесткий контроль и детальное руководство, тогда как в отделе продаж нужны были руководители, ориентирующиеся на создание отноше­ний с людьми (people orientated) и дающие подчиненным большую свободу действий. Подобным образом требования к новому генеральному директору отличались от требований к его заместителю: первому требовалось иметь сильно выраженные лидерские качества, а второй должен был уметь осуще­ствлять жесткое руководство. Для того чтобы обсудить возможность приме­нения различных методов кадрового отбора и решить, какие из них подходят для каждого определенного уровня и должности наиболее оптимально, было проведено собрание с участием других кадровых специалистов. Путем оцен­ки соотношения затрат и полученной прибыли для каждого метода отбора кадров, а также выявления его соответствия четырем необходимым оценоч­ным стандартам, а именно практичности, интерпретируемости, надежности и валидносги, было принято решение. Для отбора на все руководящие долж­ности, за исключением генерального директора, должны были использовать­ся различные психологические тесты, биографические данные (biodata) и упражнения на анализ документов (in-tray exercises). Затем кандидатам, про­явившим необходимые качества, предстояло пройти собеседование. Для по-

Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала ■ 63

иска кандидатов на должность генерального директора решено было вос­пользоваться услугами компании по подбору руководящих кадров. Для облегчения процедуры первоначального отбора персонала был разра­ботан подробный профессионально-ориентированный опросник (см. гла­ву 8), который, как было уже известно, был надежным и валидным способом прогнозирования качества выполнения работы и уровня текучести кадров. Затем были выбраны батареи психологических тестов (см. главу 8), позво­ляющие определить кандидатов, подходящих для замещения руководящих должностей различного уровня. Было решено использовать упражнение по выбору профессиональных задач (Job Choice Exercise, Stahl, 1983), позволяю­щее определить, достаточно ли хорошо кандидаты выполняют свои обязан­ности. Кроме того, выбор этого упражнения определялся тем, что оно позво­ляет справедливо оценить кандидатов независимо от их половой и расовой принадлежности, а также тем, что на выполнение теста требуется всего 20 ми­нут. Также был выбран и личностный опросник «Шкала управленческого по­тенциала» (Management potential scale) из Калифорнийского психологиче­ского опросника (California Psychology Inventory) (Gough, 1984), поскольку он помогает выявить социально компетентных менеджеров, способных работать продуктивно, ориентируясь на достижение цели, а также тех, кто обречен на провал, поскольку склонен действовать хаотично и легко поддаваться пере­менам настроения. Также для отбора кандидатов решено было использовать упражнения на анализ документов (in-tray exercises) (см. главу 7), чтобы оце­нить умение руководить, планировать и принимать решения. В качестве средства для отсева неподходящих кандидатов использовался биографический опросник. Пятьдесят кандидатов были приглашены для от­бора на руководящие должности. Каждый из них выполнил комплекс тестов и упражнений на анализ документов. После прохождения этого этапа были отсеяны двадцать человек. Оставшиеся тридцать прошли серию формализо­ванных собеседований (см. главу 6), которые проводили независимо друг от друга пять специалистов. Была произведена проверка надежности оценок разных специалистов, проводивших собеседование, которая позволила прий­ти к решению об отборе кандидатов, не вызывающему разногласий. Согласие оценивающих между собой достигло 88%, что является достаточно высоким показателем. Затем на работу приняли двадцать пять человек из числа кан­дидатов. Оценка работы руководящей группы, проведенная годом позднее, доказала, что применение различных методов отбора было эффективным. Производительность оказалась на 25% выше, чем на аналогичных заводах в Канаде. Кроме того, проведенные опросы показали высокую степень моти­вированности сотрудников и их удовлетворение от выполняемой работы. Последующая оценка достижений, проведенная через два года, а затем че­рез пять лет показала рост производительности на 15% и увеличение доли компании на рынке на 3%.

В вышеприведенном примере видно, что компании «Грейтплей» удалось удовлетворить свои потребности, поскольку кадровые специ­алисты посвятили необходимое время оцениванию методов отбора

64 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

с точки зрения четырех оценочных стандартов. Тем самым они обес­печили рассмотрение возможных кандидатур исключительно с точки зрения их способности выполнять данную работу и профессионально необходимых характеристик личности. Последующая оценка работы отобранных кандидатов показала, что такой вдумчивый подход был весьма выгоден для организации, поскольку год за годом продолжали расти и производительность предприятия, и его доля на рынке. Ком­пания достигла этой цели, выбрав методы отбора, соответствующие каждой профессиональной функции и надежно выявляющие пригод­ность кандидата, и в то же время прогнозируя результаты профессио­нальной деятельности в будущем.

Для наиболее удачного выбора различных методов отбора или те­стов желательно заранее установить требования, предъявляемые к про­цедуре кадрового отбора, с целью обеспечить прием на конкретную должность наиболее подходящих кандидатов (см. главу 5). На прак­тике независимо от того, какие методы решено использовать для си­стематического отбора кадров, требуется, чтобы эти методы соответ­ствовали некоторым стандартам, в особенности тем, которые связаны с надежностью, валпдностыо, интерпретируемостью и практичностью. Также следует подчеркнуть, что, поскольку эти стандарты относятся к любой системе измерения, методы, использующиеся для оценки про­фессиональной деятельности кандидатов в будущем, также должны обладать этими характеристиками, поскольку иначе валидация про­цедуры отбора теряет всякий смысл.