2015-10-14
210
| Перспективы прибыли | Прирост отдачи капвложений | Позиция на рынке | Политика капвложений |
| + | + | улучшить, сохранить | Инвестировать |
| + | 0 | сохранить, расширить | реинвестировать прибыль |
| + | - | пустить на самотек | Извлечь максимальную выгоду |
| 0 | - | уходить медленно | Ликвидировать активы |
| - | - | уходить быстро | - |
Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 6).
Таблица 6. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.
| Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) | Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Вывод
|
|
|
Основным преимуществом матриц стратегического планирования является их наглядность и простота, возможность оценки положения компании на разных рынках, относительно небольшое количество экономических индикаторов, необходимых для оценки. Отрицательной стороной таких моделей является невозможность учета в них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от мнения исследователей - построителей матриц. Несмотря на некоторые недостатки, матрицы стратегического планирования широко применяются в системе стратегического управления предприятием, для разработки стратегий.
Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены несколько матриц, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание:
|
|
|
1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;
2) потенциальных возможностей развития портфеля;
3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование нескольких матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание.
Практическая ценность матрицы зависит от того, насколько точно удается измерить стратегическую важность и эффективность выполнения. Эффективность легче измерить, в то время как определить стратегическую важность труднее.
Список литературы
1. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент 2008г.
2. Пинковская С.В., Смирнова Н.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие 2007 г.
3. Петрова А.Н. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие 2001г.
4. Гари Армстронг и Филипп Котлер Введение в маркетинг 2007г.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика 1999г.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия 1999г.
