IV. Деятельные мотивы

15) потребность в опыте;

16) потребность в физической деятельности;

17) любопытство (интеллектуальная деятельность);

18) потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность);

19) жажда творчества.

То или иное поведение людей обычно является результа­том одновременного действия целого ряда мотивационных сил. Когда мотивационные силы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах.

Предположим, что менеджеру удалось хоть немного рае-- ширить возможности реализации исполнительских мотивов в организации.. Тогда он как бы вдохнёт в неё новую жизнь, придаст ей дополнительный импульс.

Работник, менеджеры, работодатели и общество в целом в одинаковой мере заинтересованы в, том, чтобы индивидуум проявлял интерес к работе. Интерес — это мощная движущая сила, по сути, мотивационная система в себе. К.Б. Мадсен пред­ставляет это следующим образом [2].

1) Важно, чтобы мотивы деятельности давали возмож­ность получать максимальное удовлетворение от работы. В любой трудовой ситуации можно найти возможности удов­летворения потребностей в физической деятельности, возбуждении и любопытстве.

2) Необходимо создать возможность для реализации ис­полнительских мотивов. Как считал Ф.Тейлор, задача сво­дится к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место. Тогда каждый человек почувствует, что он полнос­тью использует все свои силы.

3) Важно, чтобы удовлетворялись потребности в контак­тах. Если условия труда не дают такой возможности, следу­ет создать условия для контактов в нерабочее время.

Для мотивации осуществляется материальное и мораль­ное стимулирование работающих, обогащается содержание труда и создаются условия для проявления творческого по­тенциала работников и их развития. Деньги —это наиболее очевидный способ, которым организация может наградить сотрудника. Но менеджеру полезно помнить, что человека, утверждающего, что деньги могут всё, можно подозревать в том, что он может пойти на всё ради денег. На это обращал внимание Б.Франклин, тот самый, кто на стодолларовой ку­пюре.

Координация. Это слово состоит из двух латинских; co —-совместно и ordinatio — упорядочение. В совместном упоря­дочении, согласовании, приведении в соответствии, обеспе­чивающем взаимосвязь, и состоит функция координация.

Главная задача координации — достижение согласован­ности в работе всех звеньев системы путём установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Харак­тер этих связей может быть самым различным, так как зави­сит от координирующих процессов. Наиболее часто исполь­зуются отчёты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие меж­ду подсистемами, осуществляется маневрирование ресур­сами, обеспечиваются единство и согласование всех функций управления, а также действий руководителей.

Контроль — функция управления, задача которой состоит в получении упорядоченной информации относительно того, в какой степени деятельность организации достигает поставленной цели. Среди функций управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его дан­ным производится корректировка ранее принятых решений, планов, а также норм и нормативов. Цель контроля троякая:

1) убедиться действительно ли организация вышла на запланированные в конкретный момент показатели, на­пример, прибыли, продаж, количества заказов и т.п.;

2) выяснить, на чём организация зарабатывает деньги, а на чём — их теряет;

3) выяснить, действительно ли организация использует лучшие из имеющихся у неё возможностей и сколь эф­фективно она это делает.

Первая цель достигается анализами возможностей а) сбыта, б) доли рынка, в) соотношения между затратами, и сбытом; г) наблюдения за отношением клиентов.

Необходимо учитывать, что анализ сбыта ничего не гово­рит о положении организации среди конкурентов: сбыт мо­жет превышать запланированные результаты, но положение фирмы среди конкурентов ухудшаться. Анализируя затраты, необходимо выяснить не слишком ли много тратит организа­ция для достижения своих целей. Наблюдая за клиентами, необходимо выявить изменения их потребительских отноше­ний до того, как они скажутся на сбыте. В таком случае ме­неджер получает возможность заблаговременно принять не­обходимые меры. Основными методами наблюдения за отно­шением клиентов являются системы жалоб и предложений, опросы клиентов, различные конференции и т.п.

Вторя цель достигается анализом рентабельности по от­дельным товарам, работам, заказам. Такие сведения помогают менеджеру принять решение, следует ли расширять или сокращать производство тех или иных товаров, работ, услуг.

Время от времени организации необходимо производить критическую оценку своей деятельности. Этим достигает­ся третья цель контроля.

Характерной особенностью функций управления явля­ется их взаимное проникновение друг в друга. Например, планирование мотивируется, организуется, контролируется и координируется. Организация планируется, координиру­ется, контролируется.

Структура управления

Сущность и необходимость определения структуры управления

Одна из задач менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучшим образом отвечает це­лям и задачам организации, а также воздействующим на орга­низацию внутренним и внешним факторам. Структура управ­ления обязана способствовать организации достичь конкурен­тоспособности.

Структура управления — совокупность устойчивых свя­зей объектов и субъектов управления организации, реали­зованных в конкретных организационных формах, обеспе­чивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различ­ных внутренних и внешних изменениях.

Влиятельный американский исследователь экономики А.Чэндлер в книге «Стратегия и структура» утверждал, что стратегия организации тесно связана с её структурой и под­чёркивал, что организация должна сначала определять свою стратегию и только потом — структуру. Другой учёный, Т.Питерс, считает, что А.Чэндлер грубо ошибался: структу­ра неизбежно определяет стратегию. Подход А.Чэндлера Т.Питерс считал социалистическим.

Функции управления и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организа­ции функции являются основой для формирования структу­ры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой яв­ляется структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципи­ально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделе­ния и должности.

Структура управления должна быть органически встро­ена в рынок и изменяться вместе с ним. Если структура управления организации не эволюционирует, то такая органи­зация обречена на гибель или прозябание. Вместе с тем, полезно помнить, что не существует универсального пра­вильного способа организации управления. Можно выделить два полярных способа построения структур управления:

иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа может служить экипаж военного корабля, все действия ко­торого регламентированы уставами или приказами в систе­ме отношений строгого подчинения. Футбольная, баскет­больная команды, где каждый, руководствуясь правилами игры, может взять на себя инициативу в интересах всей ко­манды, — это гетерархическая структура.

Структуру управления обычно изображают в виде гра­фической схемы, которая состоит из трёх ключевых элемен­тов: звена, связи и уровня.

Звено — графическое изображение должности работни­ка, наименование подразделения или выполняемой функции.

Связь — графическое изображение траектории взаимо­действия работников. Связи могут быть линейными и фун­кциональными.

Уровень — это вертикальное расположение звена отно­сительно высшего для данной организации органа управле­ния или должностного лица. Разделяют верхний, средний и низший уровни управления.

Существует следующая типология структур управления (иногда называемых «организационными структурами уп­равления»):

1. Основные схемы структур управления:

1.1.базисные схемы структур управления;

1.1.1. схема «линия»;

1.1.2. схема «кольцо»;

1.1.3. схема «колесо».

1.2. Производные схемы структур управления:

1.2.1. схема «звезда»;

1.2.2. схема «иерархическая».

2, Классические структуры управления:

2.1.линейные структуры;

2.2.функциональные структуры;

2.3-линейно-функциональные структуры. 3. Специальные структуры управления:

3.1-матричная структура;

3.2.дивизионные структуры:

3.2.1. «продуктовая»;

3.2.2. региональная;

3.2.3. ориентированная на потребителя;

3.3. виртуальная или партнёрская структура -

3.4.другие структуры.

Рассмотрим каждую из них.

1.1. Базисные схемы структур управления— схемы, ре­ализующие основные типы отношений, к которым относят­ся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Основу линейной связи составляет целенаправленное воздействие со стороны руководителя, а функциональные или линейно-4»ункциональные связи фор­мируются между ведущими специалистами цехов, отделов и подразделений. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо».

- 1.1.1. На рис. 4 представлена схема, реализующая орга­низационные отношения в виде схемы «линия» (линейная схема).

Рис. 4. Линейная схема без обратной связи

С помощью линейной схемы можно реализовывать ли­нейные и (или) функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на её основе хорошо работают орга­низационные структуры в небольших организациях при вы­соком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим эле­ментам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, т.к. предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

1.1,2.. На рис.5 представлена схема типа «кольцо» (коль­цевая схема).

Рис.5. Кольцевая схема

Кольцевая схема предполагает выполнение каждым ра­ботником или подразделением определённой части общей работы. Схема имеет обратную связь, что позволяет каждо­му субъекту управления активно контролировать ход выпол­нения управленческого решения. Данная схема также мо­жет реализовывать линейные и (или) функциональные свя­зи. Схема предполагает чёткое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руко­водитель не вмешивается в работу специалистов, а занима­ется в основном стратегическим планированием и выпол­няет представительские функции.

1.1.3. На рис.6 представлена схема «колесо», реализую­щая линейные и функциональные связи.

Схема «колесо» предполагает функциональные связи меж­ду исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем. Схема должна иметь чёткое разделение функ­циональных обязанностей среди профессиональных работ­ников. Руководитель, кроме стратегических вопросов, дол­жен заниматься тактическими и оперативными вопросами де­ятельности организации. Эта схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или подразделениях средних

Рис.6. Схема «колесо» (Л,Ф — линейные и функциональные связи)

организаций с неустойчивыми номенклатурой выпуска и рынками сбыта изделий.

1.2. Производные схемы структур. Из базисных схем формируются производные структуры типа «звезда» и иерар­хическая схема.

Слово «иерархия» состоит из двух греческих hieros священный +arhe власть и означает расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

1.2.1. Схема «звезда» (рис.7) представляет совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления. Схема предполагает только ли­нейные связи с исполнителями (работниками или подразде­лениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют пол­номасштабные функции планирования, координации и конт­роля. Схема даёт положительные результаты при филиаль­ной и холдинговой структуре организации или при необхо­димости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Рис. 7. Схема «звезда»

Холдинг (холдинг — компания) (англ. holding — владе­ющий), акционерная компания, использующая свой капи­тал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними. Хол­динговой компанией признаётся предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов ко­торой входят контрольные пакеты акций других предприя­тий. Холдинговые компании и их дочерние предприятия со­здаются в форме акционерных обществ открытого типа. Холдинговая компания может быть дочерним предприяти­ем другой компании (согласно Указу Президента России от 16.11.92г. №1392, п.1.3).

1.2.2. Вторая производная схема — «иерархическая» — представлена на рис.8. Иерархическая схема, иногда гово­рят «скалярная цепочка», состоит из схем типа «линия», «кольцо», и «колесо». Руководителю подчиняются несколь­ко нижестоящих звеньев.

Рис.8. Иерархическая схема

2. Классическая схема структур управления.

2.1. Линейная структура управления — рис.9, структура, при которой управленческие воздействия, передающиесянадругие уровни производства и управления, включают адми­нистративные функции (организация) и процедуры (приня­тие решений). Эти воздействия формируют линейные связи.

Линейная структура управления строится на основе ли­нейных схем и (или) схем типа «колесо».

Кроме административных функций, руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для вы­полнения работы конкретным исполнителем. При этом об­ратная связь, информирующая руководителя о ходе выпол­нения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делеги­роваться основным руководителем другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управле­ния. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры управления: простота построения; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки: эффективна только для малых организаций; сложность координации процессов производства и

Рис.9. Линейная структура управления

управления; необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путём создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по про­изводству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделённые совещательно-исполни­тельными правами.

2.2. Функциональная структура-управления— структу­ра, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздей­ствий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций уп­равления. Функциональная структура управления является модернизацией линейно-штабной. Разница заключается В том, что персонал штабов функциональной структуры на­делён не совещательно-исполнительными правами, а пра­вом руководства и принятия решений.

Функциональные структуры управления могут строить­ся на основе схем типа «колесо» и «кольцо».

В данной структуре общий руководитель и руководите­ли подразделений (технического, экономического и др.) раз­деляют своё воздействие на исполнителя по функциям. Ру­ководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий ру­ководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (координирующая связь между руководителями на рис.10 не показана).

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкрет­ным исполнителем. При этом обратная связь, ин4зормиру-ющая руководителей о ходе выполнения работы, может от­сутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоин­ство. Руководители в такой структуре называются функ­циональными.

Рис. 10. Функциональная система управления

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функци­ональным руководителям. ' Достоинства функциональной структуры управления:

— привлечение к руководству более компетентных в конк­ретной области специалистов;

—оперативность в решении нестандартных ситуаций;

— быстрый рост профессионализма функциональных ру­ководителей. Недостатки функциональной структуры управления:

— нарушение принципа единоначалия;

— ответственность обезличена;

—трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их ос­новным функциональным обязанностям возлагается ответ­ственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специ­алисты возглавляют работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своём подразделении, но ^ по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполня­ющими работы по объекту, являясь для них руководителя­ми. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выпол­нять указания других специалистов— ответственных за иные объекты.

К достоинствам функционально-объектной структуры уп­равления относится: персонификация ответственности за весь комплекс работ по отдельным объектам.

Недостаток: отклонение от принципа единоначалия.

2.3. Линейно-функциональная структура управления— рис. 11, структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения, и функциональные — рекомендательные для исполнения.

Линейно-функциональная структура управления может строиться на основе схем типа «колесо» и «кольцо».

В данной структуре общий руководитель и руководите­ли подразделений (технического, экономического и др.) раз­деляют своё воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руково­дители оказывают технологическое содействие исполните­лям выполняемых работ.

Рис. 11. Линейно-функциональная структура управления

Исполнитель также может часть своих работ передать на; нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управ­ления: привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в реше­нии нестандартных ситуаций; быстрый рост профессиона­лизма функциональных руководителей; получение непроти­воречивых заданий и распоряжений; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управ­ления: трудность координации деятельности всех подразде­лений; большая нагрузка общего руководителя и его аппа­рата по оперативным вопросам производства и управления.

3. Специальные структуры управления.

3.1. Матричная структура — рис. 12, структура, в кото­рой работники подчиняются одновременно двум или более руководителям. Эта структура управления сочетает в себе вертикальные линейные и функциональные связи управле­ния с горизонтальными. При матричной структуре управле­ния персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов

Рис. 12. Матричная структура управления

ит.п., которые образуются для руководства отдельными про­ектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очерёдность работ, а руководители функциональ­ных подразделений несут ответственность за их надлежа­щее и своевременное исполнение. Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона — от са­мых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций. Матричная структура управления может приме­няться в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов.

Матричная система управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами. Матричная система уп­равления создаёт предпосылки для наиболее квалифициро­ванного исполнения отдельных функций. Структура обла­дает значительной гибкостью, поскольку упрощается пере­распределение персонала для выполнения первоочерёдных работ.

Основным недостатком матричной системы управления является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате услож­няется механизм управления и возникает опасность появ­ления противоречивых ситуаций. При матричной системе управления спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вы­зывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

Матричный принцип организации должен применяться везде, где функции работников взаимосвязаны. Можно встре­тить в литературе мнение, что матричные структуры слож­ны и не отличаются особой эффективностью. За таким суж­дением обычно стоят трудности определения всей совокуп­ности властных взаимодействий и функциональных связей на бумаге, в то время как в реальности они существуют и работают. То есть, организация фактически имеет матрич­ную структуру, в то время как на бумаге у неё, например, линейно-функциональная.

Матричные организации достигли пика популярности на Западе в 80-х годах, затем их число пошло на убыль.

3.2. Дивизионные структуры управления строятся не по функциональному признаку, а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое подразделение

рассматривается как «центр реализации», «центр при­были», «центр инвестиций». Администрации организации подчиняются только общие отделы (финансовый, юридичес­кий и т.п.).

3.2.1. «Продуктовая» структура управления является мо­дификацией иерархической схемы. Особенность её заклю­чается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учёт, сбыт, снабжение и другие операции (рис. 14)

Достоинства «продуктовой» структуры управления: опе­ративность в решении нестандартных ситуаций; создание сплочённого управленческого и производственного персо­нала; оперативность решений по обеспечению качества про­дукции.

Недостатки «продуктовой» структуры управления: труд­ность координации деятельности всех подразделений.

Рис. 14. «Продуктовая» структура управления

3.2.2. Региональная (территориальная) структура управ­ления — рис. 15, структура, построенная на базе схемы «ли­ния». Структура эффективна при деятельности организации в больших географических регионах. Региональная струк­тура управления позволяет лучше учитывать местное зако­нодательство, обычаи, запросы и интересы потенциальных потребителей. Наиболее часто региональная структура управления реализует сбытовые и добывающие организации. В основе структуры Министерства иностранных дел РФ так­же лежит региональная структура управления. Посольства Министерства являются её региональными отделениями. Достоинства региональной системы:

— обеспечение оперативности и качества обслуживание клиентов или рынков;

— привлечение к руководству и исполнению мест-ных ра­ботников, лучше знающих свой регион;

Недостатки региональной системы:

— трудности координации деятельности всех подразде­лений;

— трудности перспективного планирования деятельности

всей фирмы.

Рассматривая региональную структуру необходимо от­метить глокализацию современных организаций. Само сло­во «глокализация» произошло от термина «глобальная ло­кализация». Вначале этот термин был лозунгом компании 8опу и означал адаптацию всемирного продукта к вкусам местных потребителей с использованием метода изготовле­ния на заказ. Глокализация направлена на то, чтобы органи­зация была способна работать с клиентами, в какой бы стране она и её потребители ни находились. Это значит, что струк­тура организации должна быть стандартной, удобной для «глобального» клиента. Вследствие глокализации повыша­ется эффективность работы организации, устраняется дуб­лирование функций, сокращается штат менеджеров, снижа-

гся издержки (до 20%) [29].

Фирма "Автосбыт"

Рис. 75. Схема региональной структуры управления.

3.2.3. Структура управление, ориентированная на потре­бителя, рис. 16, является модификацией иерархической структуры управления. Она построена аналогично схеме «продуктовой» структуры. Особенность её заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет сосредоточить внима­ние на запросах определённых групп клиентов или рынков. При этом у клиента должно создаться впечатление, что орга­низация работает только на него.

Достоинствами структуры управления, ориентированной на потребителя, являются:

— быстрое обеспечение оперативности и качества обслу­живания клиентов или рынков;

— привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

— создание сплочённого управленческого и производствен­ного коллективов;

— оперативность в решении нестандартных ситуаций;

— повышение персональной ответственности.

Недостатками структуры управления, ориентированной на потребителя, являются:

—трудность координации деятельности всех подразделений;

— большой риск спада объёма обслуживания.

3.3. Виртуальная гиш партнёрская структура — распре­делённая по местам внеофисного размещения работников линейно-функциональная структура. Рабочим местом со­трудников обычно служат собственные квартиры, дома,

Рис.16. Структура управления, ориентированная на потребителя.

имеющие телефон, компьютер, Интернет, офисную мебель и т.д. В рамках организации их связывают договорные от­ношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут ого­воренную ответственность за причинённый ущерб. При не­обходимости руководство организации может дополнитель­но оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

Виртуальная структура распространена во всём мире в свя­зи с широким внедрением интегрированных и локальных ин­формационных сетей связи. Это создаёт условия для работы в' реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютеров всех его участников.

В 1968г. У.Бэннисом введено понятие адхократической организации — это организации, отвергающие классичес­кие принципы менеджмента (требующие, чтобы каждый работник выполнял на производстве строго определённую роль). Адхократии ненавязчивы по отношению к тем, кто в них работает, хаотичны, изменчивы, широко используют для решения возникающих задач методы командной работы. Адхократия — прекрасная среда существования высокообразованных и энергичных, независимо мыслящих и умеющих действовать в условиях неопределённости работников.

Есть организации, структура которых представляет паутину. Они так и называются: организация-паутина (культура Зевса). Это организации, структуры которой расходятся во все стороны от центра (лидера), образуя сложную неформальную сеть,а нетрадиционную иерархию.

Можно встретить название «пустотелая организация». Это организации, в которых «мозги» отделены от «рук». Напри­мер, отдел разработки новых товаров, дизайн-бюро и голов­ной офис находятся в Лондоне или, скажем, Лос-Анджелесе, а фабрики размещены где-нибудь в Корее, России, Китае.

На практике обычно встречаются комбинированные структуры управления, которые представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемых особенно­стями работы подразделений в рамках одной организации.

Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной схеме, средний — может иметь всё многообразие набора структур управления. Низовой уро­вень управления обычно строится по линейной структуре управления. Структуры высшего и низового уровня управ­ления обычно более консервативны к изменениям.

Вместе с тем, существует так называемая теория непред­сказуемости, гласящая, что не существует универсально пра­вильного способа построения организации. Всё зависит от культуры людей, внешних обстоятельств.