Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года

Компания	Годы, no которым ведется расчет	# отраслей	Индустрия, которая наилучшим образом соответствует деятельности компании	Позиция отрасли	Деятельность компан ии в отрас ли (в %)
Abbott	1974-1995		Продукция для здравоохранения
Circuit City	1982-1995		Розничная торговля
Fannie Мае	1984-1995		Ссудно-сберегатсльная ассоциация [74]
Gillette	1980-1995		Косметика
Kimberly-Clark	1972-1995		Товары для дома
Kroger	1973-1995		Розничная торговля продовольствием
Nucor	1975-1995		Сталь
Philip Morris	1972-1995[75]		Табак		3,50
Pitney Bowes	1974-1995		Компьютерные системы
Walgreens	1975-1995		Розничная торговля медикаментами
Wells Fargo	1983-1995		Крупный региональный банк

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения

Компании прямого сравнения

А&Р

А&Р колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки газетных статей о А&Р в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление А&Р» или «Большие ожида­ния». Так и не случилось.¹

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский поход направленный на «полное корпоратив­ное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автомати­зации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генераль­ный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, ко­торый исчез из операционной во время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.²

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакци­онно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобри­ли дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиен­тов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дис­куссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попыта­лись поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организа­ции, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.³

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. От­стала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала за­пускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.⁴

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обес­печению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное погло­щение - American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, кон­трольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.⁵