Очень ненаучное управление

 

На «научном управлении» Тейлора покоится прежде всего необычайный рост изобилия в последние семьдесят пять лет, благодаря которому благосостояние трудящихся масс в развитых странах поднялось до беспрецедентного уровня, порой превышающего даже положение состоятельных слоев. Тейлор, сыгравший в науке управления роль, сравнимую с ролью Ньютона (или Архимеда) в физике, заложил такие основы, к которым за все последующие годы удалось добавить совсем немного, хотя со дня его смерти прошло целых 60 лет.

Питер Друкер. Управление: задачи, ответственность, практика (1973)

 

Согласно Петеру Друкеру, американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, один из выдающихся авторов литературы по менеджменту (1856–1915), должен быть в ряду таких мыслителей, как Дарвин, Фрейд и другие «творцы современного мира». Друкер утверждает: то, что сделал Тейлор, важнее, чем теория Карла Маркса. Его вклад в управление промышленностью стал настоящей революцией в развитии индустрии. Тейлор привнес аналитический подход в науку о бизнесе, позволяющий оптимизировать использование сотрудников, машин и материалов. С этой оценкой согласны даже самые непримиримые критики Тейлора, те, кто особое внимание уделяет человеческому фактору в менеджменте — они говорят, что, если бы Тейлора не было, его обязательно нужно было бы придумать. При жизни Тейлор не вызывал симпатий. Неприятие профсоюзами его подхода было настолько сильным, что они долгое время добивались в палате представителей создания специальной комиссии для расследования метода Тейлора. Даже во фразе, с которой к Тейлору в 1912 году обратился председатель этой комиссии, видна их озабоченность:

 

В соответствии с методом научного управления, который вы предлагаете, если человек не является первоклассным работником, то для него нет места в этом мире, то есть если он в каком-то отношении не является первоклассным, его нужно уничтожить, устранить.

 

В действительности нет подтверждений тому, что Тейлор вообще размышлял с таких крайних позиций. Его идеи ограничивались масштабами отдельного предприятия, а проблемой людей, не соответствовавших его требованиям, должна была заниматься экономика более высокого уровня. Когда он пытался решать судьбу тех, кому не было места в его схеме, в его решении проглядывали и самообман, и человеческое сострадание. Говоря о работе, проделанной его коллегой на фабрике, производившей подшипники для велосипедов, он отметил следующее:

 

Для блага и девушек, и самой компании… возникла необходимость уволить всех, не обладающих достаточным «личностным коэффициентом». К сожалению, пришлось уволить многих самых умных, самых трудолюбивых, самых надежных просто потому, что они не отличались быстротой восприятия и реакции.

 

Однако даже такое краткое проявление человечности в работах Тейлора можно встретить нечасто. Внешне похожий на бесчувственную машину, Тейлор относился одинаково и к работникам и к машинам. Он, например, рассчитал надежность приводных ремней, экспериментально определив натяжение для ремней разной длины. Затем, представив свои результаты в табличной форме, он показал рабочим, когда и как регулировать натяжение. Внедрение безупречной логики в производство и менеджмент занимало Тейлора на протяжении всей его продолжительной и блестящей карьеры.

Почтение, с которым относятся к Тейлору до сих пор, объясняется результатами, приведенными в его главном труде «Принципы научного менеджмента». Эта книга продолжает издаваться уже больше века. В ней много выпадов против «привычки», работы на «авось» и «штурмовщины». Вероятно, самый известный пример из этой книги — набор пенсильванской компанией «Вифлеем Айрон» силачей для погрузки чугунных чушек в железнодорожные вагоны. В течение целого столетия учебники по научной организации труда, промышленной психологии и другим смежным дисциплинам, так или иначе рассказывают о том, как Тейлору удалось на 300 % повысить эффективность этих грузчиков в течение всего нескольких недель. Популярность этого примера мешает пониманию трех принципов, которые, по убеждению Тейлора, должны лежать в основе научного менеджмента. Первое: провести «тщательный отбор исполнителей» или найти тех, кто относится к наиболее способной элите. Второе: убедить исполнителя в справедливости сдельной оплаты. Третье: предпринять всестороннее изучение способов, благодаря которым можно повысить эффективность отношения исполнителя к работе, мотивацию.

Идеи Тейлора надолго пережили его время. В 20–30-е годы прошлого столетия он был настоящим идолом экономически эффективного управления. Среди его сторонников были не только лидеры бизнеса и управляющие в развитых капиталистических странах. Говорят, что и Ленин, и Муссолини считали его идеи весьма полезными. Более того, его вера в необходимость подготовки профессионалов для изучения промышленного производства и его рационализации привела к возникновению целой армии консультантов по промышленному управлению. Эти новые «повелители вселенной» во всем следовали за Тейлором, и те принципы, которым их обучали в вузах или во время производственной практики, так или иначе были связаны с результатами исследований самого Тейлора. Однако человек, по мнению Друкера, внесший «самый значительный вклада Америки в западную научную мысль со времен „Федералистских бумаг“»[6], на самом деле представляет собой гораздо более сложное явление, чем следует из вышеприведенной характеристики.

Независимо от того, насколько в реальности применимы или неприменимы его методы, исследования Тейлора, проведенные им на Вифлеемском сталелитейном заводе, даже приближенно не отвечают требованиям научного метода. Во многом это объясняется тем, что значительная часть опубликованных им результатов оказалось ложью. А обнаружилось это так. Спустя 60 с лишним лет после исследований на Вифлеемском сталелитейном заводе (за это время данные Тейлора ни разу не оспаривались), один из двоих его сотрудников, непосредственно участвовавших в этих исследованиях, а именно: Хартли Ч. Уолле, умер на своей ферме в местечке Принцесс-Анн, штат Мэриленд. Среди его вещей была обнаружена копия отчета, который он и Джеймс Гиллеспи представили Тейлору 17 июня 1899 года и который лег в основу самых важных выводов Тейлора. Огромные расхождения между этим отчетом и изложением его результатов в тейлоровских «Принципах научного менеджмента» меняют наше представление о человеке, которого биографы рисуют как «безупречного во всех отношениях».

 

«МАЛЕНЬКИЙ ПЕНСИЛЬВАНСКИЙ ГОЛЛАНДЕЦ»

 

В Вифлеемской сталелитейной компании погрузка чугунного литья была изматывающей непосильной работой. Ватаги людей облепляли отливки и, толкая их по каткам, устанавливали в поджидавшие железнодорожные вагоны. Частично потому, что работа была тяжелой и монотонной, да еще и плохо оплачиваемой, Ф. У. Тейлор и его коллеги предположили, что в этой операции имеется большой задел для повышения производительности труда. В 1898 году Гиллеспи и Уолле — два амбициозных менеджера, практикующих научный подход к управлению, — получили задание проанализировать труд грузчиков. Их задание состояло в том, чтобы преподать «предметный урок» рабочим Вифлеемской компании и показать, сколько может заработать человек при сдельной оплате труда. Сначала они провели нормирование, чтобы определить такую ставку, которая казалась бы справедливой самим рабочим и заставляла бы их работать интенсивнее. Гиллеспи и Уолле обнаружили, что при поденной оплате рабочие грузили по 12,2 тонны чугуна в день. После чего они отобрали 10 венгров могучего телосложения, бригадиром у которых был некий Джон Хаак. Этого сурового человека убедили грузить чугун «в максимальном темпе».

Через 15 минут после начала работы им удалось погрузить 16 тонн — больше, чем за целый рабочий день. Нет ничего удивительного в том, что они «совершенно выбились из сил». На основе этого и других исследований Уолле и Гиллеспи решили, что первоклассный работник может погрузить 7,5 тонны в час, работая в максимальном темпе. Уменьшив почасовую производительность на 40 %, чтобы люди могли отдохнуть или на случай непредвиденных задержек, они пришли к выводу, что первоклассный работник может погрузить 45 тонн чугуна в день. Это позволило рассчитать сдельную оплату, которая равнялась 0,0375 доллара за тонну. Получаемая ежедневная зарплата должна была стимулировать значительное повышение производительности. Те, кто грузил больше 45 тонн в день, зарабатывали соответственно больше.

В книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор утверждает, что, установив сдельную заработную плату в размере 0,0375 доллара в час, он приступил к «научному отбору рабочих». Не все люди, объясняет он, в равной мере могут воспользоваться преимуществами сдельной оплаты, и хороший грузчик чугуна должен иметь соответствующий внутренний настрой. Основой его философии был подбор людей, наиболее пригодных для данной конкретной работы. Возвращаясь к грузчикам чугунных отливок, он писал:

 

Все отобранные нами люди были тщательно изучены. Мы, как сумели, восстановили послужной список каждого, и путем расспросов пытались понять его характер, привычки и амбиции.

 

Тейлор проиллюстрировал, какой рабочий ему нужен, и обессмертил «маленького пенсильванского голландца» (этот термин потом «приклеился» не только к голландцам, но и к иммигрантам с немецкими корнями), которому он дал фамилию Шмидт:

 

Я взял работника, который ворочал чугунные отливки, и постарался сделать так, чтобы он работал лучше. Я отобрал одного мужчину — он оказался очень быстрым и сноровистым человеком. Но была еще одна причина отбора. Я знал, что он строит дом и ему нужны деньги, что он ни от кого не зависит и во всем стремится к успеху. Я убедил этого человека, что он может грузить вместо 15 тонн 45 тонн в день.

 

«Зарабатывая всего 1,15 доллара в день, — писал Тейлор в одной из своих работ, — Шмидт умудрялся воздвигать стены своего маленького дома утром до работы и вечером, придя с работы домой». Он не только «бодрым шагом проходил милю до работы, но и с работы возвращался без признаков усталости, такой же свежий, как и утром». В образе Шмидта видны все викторианские, пуританские ценности, которым, по мнению имевшего квакерское происхождение Тейлора, должен был отвечать хороший и верный работник. Более того, Шмидт стремился зарабатывать больше. Один из знакомых Шмидта, пишет Тейлор, сказал, что «для него даже пенни кажется размером с тележное колесо». Однако не все описания, сделанные Тейлором, были такие безобидные. Тейлор также говорит, что Шмидт соответствовал его вере в то, что «человек, лучше всего подходящий для погрузки чугунных отливок в качестве своего основного занятия, должен быть настолько глуп и флегматичен, что по своему психологическому состоянию походить больше всего на быка».

Шмидт, соответствующий всем этим требованиям, стал воплощением идеального грузчика для чугунного производства. В книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор подробно описывает, по каким критериям он отобрал еще несколько «дорогостоящих» рабочих. Он сделал так, чтобы во всех углах Вифлеема знали, что он ищет людей, готовых хорошо поработать за хорошие деньги. Мужчины, которые отзывались на эту просьбу, подвергались тщательному научному анализу на предмет их умственной и физической пригодности. Тейлор позднее писал, что местная пресса поначалу встретила его планы в штыки. «Однако, — не без гордости отметил Тейлор, — даже нещадно нас критикуя, газеты оказывали нам огромную услугу и делали самую лучшую рекламу». Скорее всего, противодействие газет лишь привлекло внимание к эксперименту Тейлора и позволило ему отобрать столько «дорогостоящих» рабочих, сколько было нужно.

 

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА

 

Следующий этап описываемой Тейлором процедуры состоял в том, чтобы «убедить отобранных грузчиков работать по-научному». Это означало, что они должны были согласиться на сдельную оплату, поскольку обычно попытки внедрить сдельную оплату заканчивались забастовками. Рабочие боялись, что перестанут получать деньги, если заболеют или устанут работать. Однако Тейлору, кажется, эта часть работы удалась без особого труда. Он подчеркивал достоинства такой системы оплаты для рабочего. Он даже приводит диалог со Шмидтом, изобилующий высокомерными, покровительственными интонациями и словно написанный для того, чтобы позлить самых непримиримых критиков Тейлора:

— Шмидт, как ты думаешь, тебя ценят?

— Не знаю даже, что и ответить.

— Знаешь. Я хочу лишь узнать, ценят тебя или нет?

— Все равно не знаю, что ответить.

— Кончай. Просто отвечай на мои вопросы. Я хочу лишь знать, являешься ли ты ценным рабочим или ты один из этих простых дешевок. Мне нужно понять, хочешь ли ты зарабатывать 1,85 доллара в день или тебе достаточно 1,15 доллара, как и всем этим дешевкам вокруг тебя?

— Хочу ли я получать 1,85 доллара в день? Ценный ли я работник? Да, я ценный работник.

— Не огорчай меня. Конечно, ты хочешь получать 1,85 в день. Любой хочет! Но ты хорошо знаешь, что ценность работника и зарплата почти не связаны между собой. Постарайся отвечать на мои вопросы и больше не трать наше время попусту. Теперь подойди сюда. Видишь сложенные отливки?

— Да.

— Видишь эту вагонетку?

— Да.

— Хорошо. Если ты ценный работник, то завтра погрузишь этот чугун в вагонетку и получишь один доллар 85 центов. А теперь просыпайся и отвечай на мои вопросы. Скажи мне, ты ценный работник или нет?

— Так. Значит, я получу завтра 1,85, если погружу этот чугун на эту вагонетку?

— Конечно, получишь. И завтра получишь и до конца года будешь получать, если будешь грузить столько чугуна ежедневно. Именно так работает ценный рабочий, и ты знаешь это так же хорошо, как и я.

— Все так. За доллар 85 центов я могу погрузить завтра этот чугун в вагонетку, и каждый день мне будут платить столько, правда?

— Конечно, правда.

— Ну, значит, я ценный работник.

«Это только с виду грубоватый разговор, — продолжал Тейлор, — но с людьми пониженной ментальности, к которым относится Шмидт, говорить свысока необходимо и полезно, чтобы привлечь их внимание к тому, что можно зарабатывать больше, и отвлечь их внимание оттого, что при этом придется невыносимо много работать». А что в результате? Под научным руководством Тейлора Шмидт стал грузить по 47 тонн в день вместо прежних 12,5 тонны. Он практически никогда не грузил меньше и почти всегда перевыполнял норму «в течение трех лет, пока автор находился в Вифлееме»:

Все это время он зарабатывал чуть более 1,85 доллара в день, тогда как раньше он не получал больше 1,15 доллара в день, поскольку больше в Вифлееме тогда не платили. Это означает, что он получал на 60 % больше, чем другие рабочие, которые не работали сдельно.

Показав на примере Шмидта эффективность научного отбора и тщательно разработанного стимулирования, Тейлор использовал аналогичную тактику в отношении других грузчиков, занятых на погрузке чугуна. Результаты, хвастался Тейлор, говорили в пользу научного метода:

Один человек за другим отбирались для этой работы и обучались приемам погрузки чугуна, чтобы они могли грузить по 47,5 тонны в день, причем учеба продолжалась до тех пор, пока эту норму не стали выполнять все грузчики. За это рабочим платили на 60 % больше, чем другим таким же рабочим завода.

Таким образом, заменив бригаду грузчиков, которую отбирали просто по физической силе, на новую обученную бригаду, отобранную с учетом не только силы, но и психических наклонностей, Тейлор увеличил норму погрузки чугуна с 12,5 тонны до 45 тонн в день. Поскольку этот эпизод можно рассматривать лишь как триумф Тейлора, нет ничего удивительного в том, что в литературе по менеджменту ему уделяется такое почетное место. Тем не менее изучавшие бизнес североамериканские ученые Чарльз Д. Реге и Амедо Дж. Перрони, проанализировав отчеты Гиллеспи и Уолле, обнаружили, что версия Тейлора не имеет почти ничего общего с действительностью.