Метод функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ – метод технико-экономического исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов.

Метод ФСА обеспечивает единство функционального и стоимостного подходов для повышения эффективности системы управления персоналом. Одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, который имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления персоналом, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц. Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган.

Однако нет функций без их носителей. Функции системы управления «привязаны» к их носителям — системе управления, подразделению, работнику. Ту или иную конкретную функцию в системе может выполнять не любое подразделение или работник, а лишь конкретные подразделения и работники. Поэтому при построении системы управления каждое подразделение формируется под определенные функции. В свою очередь, подразделение или работник влияют на функции, их качество. Например, одну и ту же функцию по диспетчированию производства два разных диспетчера выполняют по-разному. То же самое можно сказать о целом подразделении. Хотя функции и определяют структуру системы управления, первичными по отношению к ним являются их носители (компоненты системы), поэтому их взаимосвязь и взаимодействие также влияют на структуру. В то же время и структура системы влияет на компоненты, интегрируя их, и на выполняемые ими функции, изменяя последние. Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения цели, которая является объективно обусловленной.

Функциональный подход обязательно должен идти рядом с системным подходом в исследовании. ФСА как метод системных исследований обладает такими свойствами. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества. Первая часть ФСА — функциональный анализ системы управления — имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Этого не скажешь о второй части — стоимостном анализе (если говорить о стоимости функций управления). Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления персоналом имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем. Однако следует иметь в виду, что она еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Что же такое стоимость функций управления? Это прежде всего, затраты, связанные с содержанием носителя функций (система управления, подразделение, работник, аппарат управления). Она включает заработную плату работников СУП с отчислениями на социальное страхование, стоимость технических средств управления (амортизацию), стоимость канцелярских принадлежностей и т.п..

 

Метод ФСА позволяет выявить:

- лишние или дублирующие функции управления персоналом,

- функции, которые по тем или иным причинам не выполняются,

- определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом;

- оценить стоимость выполнения управленческих функций и др.

Ф.-с.а.с.у.п. включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский.

Подготовительный этап:

комплексное обследование состояния производства и управления организацией;
выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа;
составление рабочего плана деятельности;

издание приказа о проведении ФСА.

При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап:

сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап:

формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция;
анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления;
расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

Творческий этап:

1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;
2) формулирование на их основании вариантов реализации функций;
3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

Исследовательский этап:

1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации;
2) разработка проекта новой системы управления персоналом;

3) обоснование системы управления персоналом или её отдельной подсистемы.

Рекомендательный этап:

1) анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода,

2) принятие решения о порядке его внедрения;

3) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций.

 

Этап внедрения результатов:

1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению;
2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;
3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
4) оценка экономической эффективности реализации проекта.

 

Вывод: ФСА показал на практике высокую эффективность, однако
для его применения необходима специальная подготовка персонала.

 

Адаптация

Понятие адаптации носит многогранный характер, но главным отличием человека является то, что решающую роль в процессе поддержания адекватных отношений в системе «индивидуум-среда», в ходе которого могут изменяться все параметры системы, играет психическая адаптация.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько ас­пектов трудовой адаптации:

– психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

– социально-психологический — приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе;

– профессиональный — постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.);

Под социально-психологической адаптацией мы понимаем процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, который (процесс) позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовывать связанные с ними значимые цели, обеспечивая в то же время соответствие максимальной деятельности человека, его поведения, требованиям среды.

В отличие от социально-психологической адаптации, профессиональная адаптация — это социаль­ный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в кото­ром личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявля­ется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информа­ции и ее практической реализации; росте всех видов активности; удов­летворенности различными сторонами трудовой деятельности.

В ходе теоретического рассмотрения проблемы, можно сказать, что на процесс адаптации оказывают влияние как личностные (субъективные) так и объективные факторы. Объективные (в трудовой организации — это факторы, связанные с производственным процес­сом) — факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производст­венных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер кол­лектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

Процесс адаптации можно разделить на четы­ре этапа:

1. оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной програм­мы адаптации;

2. ориентация;

3. действенная адаптация;

4. функционирование.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Изменение концепции кадровой работы в современных организациях (от управления персоналом к развитию человеческих ресурсов) вызвало волну интереса к тренингу, как методу адаптации сотрудников. Новый всплеск группового движения отличается усиленным вниманием к анализу эффективности различных форм тренинга в организациях. Эффективность тренинга в организационном контексте понимается, как его способность содействовать повышению эффективности профессиональной деятельности сотрудников.

2.5.2. Этапы программы адаптации.

Этап 1.

Общая часть предполагает формирование общего представления о предприятии, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений предприятия и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы, условия труда и т.п.). В зависимости от категории принимаемого работника, общая часть может быть более или менее полной.

Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о предприятии, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.
Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению.

Рекомендуемые вопросы ориентировочного собеседования.

1. Общее представление о компании:

§ цели, приоритеты, проблемы;

§ традиции, нормы, стандарты;

§ продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

§ разнообразие видов деятельности;

§ организация, структура, связи компании;

§ информация о руководителях.

2. Политика организации:

§ принципы кадровой политики;

§ принципы подбора персонала;

§ направления профессиональной подготовки и повы­шение квалификации;

§ содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

§ правила пользования телефоном внутри предприятия;

§ правила использования различных режимов рабочего времени;

§ правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

§ нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

§ оплата выходных, сверхурочных.

Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с Генеральным директором.

 

Этап 2.

Практическое знакомство ново­го работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации..

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу подразделения и показ основных помещений. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела кадров.

Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Основные вопросы:

· Рабочие обязанности и ответственность;

· Детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

· Разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в це­лом;

· Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

· Длительность рабочего дня и расписание;

· Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Так же в ходе проведения ознакомления рекомендуется затронуть следующие вопросы:

1. Дополнительные льготы:

§ страхование, учет стажа работы;

§ пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

§ поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

§ возможности обучения на работе;

§ наличие столовой, буфетов;

§ другие услуги организации для своих сотрудников.

2. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

§ места оказания первой медицинской помощи;

§ меры предосторожности;

§ предупреждение о возможных опасностях на произ­водстве;

§ правила противопожарной безопасности;

§ правила поведения при несчастных случаях и поря­док оповещения о них.

3. Служба быта:

§ организация питания;

§ наличие служебных входов;

§ условия для парковки личных автомобилей;

4. Экономические факторы:

§ стоимость рабочей силы;

§ стоимость оборудования;

§ ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

 

Этап 3.

Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
Обсуждаются следующие вопросы:

1. Требуемая отчетность:

§ виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

§ отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

2. Процедуры, правила, предписания:

§ правила, характерные только для данного вида рабо­ты или данного подразделения;

§ поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

§ гигиенические стандарты;

§ охрана и проблемы, связанные с воровством;

§ отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

§ правила поведения на рабочем месте;

§ вынос вещей из подразделения;

§ контроль за нарушениями;

§ перерывы (перекуры, обед);

§ телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

§ использование оборудования;

§ контроль и оценка исполнения.

 

Этап 4.

Действенная адаптация. Рекомендовано для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначить наставника. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.
Так же на этом этапе проводиться социально-психологический тренинг.

Цель тренинга:

1) развить навыки эффективного взаимодействия;

1) активизировать процесс самосознания, самоидентификации себя как профессионала.

Задачи тренинга:

1. Обучение умениям и навыкам установления контактов.

2. Обучение этике делового взаимодействия.

3. Формирование коммуникативных умений и навыков

4. расширение возможностей установления контакта в различных ситуациях общения;

5. отработка навыков понимания других людей, себя, а также взаимоотношений между людьми;

6. активизация процесса самопознания и самоидентификации;

7. профессиональное самоопределение.