2017-12-16
1249Тема 5. Служба персоналу і кадрове діловодство
5.1. Служба персоналу організації
5.2. Відділ кадрів і його роль у менеджменті персоналу
Кадрове діловодство
5.1. Служба персоналу організації
Будь-яка сучасна виробнича організація являє собою складну соціотехнічну систему, в якій чітко виділяються матеріально-речовий і людський фактори розвитку виробництва. Підвищення ролі соціальної складової виробництва обумовило якісні зміни систем управління і знайшло відображення у нових формах і методах роботи з персоналом.
З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок при підборі персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були такі питання як,технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.
Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компаній в сфері персональних комп’ютерів IBM, поряд з звичайними функціями відповідає за розробку ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності в середині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом.
Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації і визначається переліком наданих функціональних обов’язків. Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. Наприклад, до служби персоналу великої компанії можуть входити відділи, групи, сектори, окремі працівники підібрані за функціональним принципом (відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпеки, психолог). На рисунку 5.1 наведений перелік відділів (секторів, груп), які можуть входити до структури служби персоналу та визначені конкретні функціональні обов’язки кожного з них.
В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник особисто або уповноважена ним особа. Хоча слід зазначити, що досить часто трапляються ситуації, коли керівники, особливо приватних фірм, не приділяють належної уваги проблемам формування та розвитку персоналу. Тому відмовляються від створення служб персоналу не з об’єктивних причин, а намагаючись зекономити фінансові ресурси організації. Як правило, в таких випадках обов’язки управління персоналом, перекладаються на фахівців іншого профілю: юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів.
В зв'язку з цим вдосконалення діяльності служб персоналу в сучасних умовах має передбачати наступні напрями роботи:
1. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.
2. Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково-обгрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що вимагає від фахівців кадрових служб знань та навичок психологічного тестування, соціологічного дослідження та інших сучасних технологій.
3. Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах як планування ділової кар'єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.
4. Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матеріальних, соціально-культурних та етично-психологічних стимулів.
5. Забезпечення соціальних гарантій в сфері зайнятості шляхом кваліфікованого додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та компенсацій.
Реалізація перерахованих напрямів вдосконалення управління персоналом повинна бути пов'язана з оновленням науково-методичного, матеріально-технічного та інформаційного забезпечення кадрової роботи, постійним зростанням рівня освіти, кваліфікації та авторитету працівників служб персоналу.
5.2. Відділ кадрів і його роль у менеджменті персоналу
Як свідчить вітчизняний досвід найчастіше для управління персоналом в організації, (підприємстві установі) створюється відділ кадрів. Відділ кадрів – це структурний підрозділ загальної системи управління, на який покладаються обов’язки реалізації кадрової політики підприємства. Спеціалісти цього відділу проводять аналітичну й оперативну роботи, здійснюють виконавчі, розпорядчі, контролюючі та координаційні функції в сфері управління персоналом.
Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів (на прикладі промислового підприємства) можна назвати наступні:
1. Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання діючого законодавства в галузі праці.
2. Організація працевлаштування, яка реалізується через підбір, прийом на роботу, знайомство з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та техніки безпеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін.
3. Формування резервного потенціалу на підприємстві.
4. Допомога керівництву в розробці форм та систем заробітної плати, системи преміювання, визначення розміру соціальних пільг.
5. Проведення постійного контролю за умовами праці, трудовою дисципліною, технікою безпеки.
6. Розробка положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на заміщення вакантних посад.
7. Організація системної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.
8. Співпраця з профспілками та керівництвом організації в розробці та укладанні колективного договору.
9. Регулювання соціально-психологічних відносин шляхом визначення причин та розробку заходів зниження соціальної напруги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо).
Оскільки відділ кадрів відповідає за формування високопродуктивного та конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить високий статус. На великих підприємствах це може бути один з заступників генерального директора або власника підприємства, на якого в першу чергу покладається відповідальність за реалізацію кадрової політики. В зв'язку з чим діяльність начальника відділу кадрів, регламентується досить широким спектром професійних прав та обов'язків, а саме:[1]
1. Очолювати роботу із забезпечення підприємства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якостей.
2. Керувати розробкою перспективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об'єктів.
3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та кваліфікації.
4. Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною в вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.
5. Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.
6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.
7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації рекомендацій атестаційної комісії.
8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.
9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприємстві.
10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам підприємства та їх сім'ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.
11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.
12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.
13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.
14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах підприємства.
15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.
На рис. 5.2 наведені професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника відділу кадрів.
Структура, чисельність працівників та Положення про відділ кадрів затверджуються згідно встановленого порядку вищим керівництвом підприємства.
Положення про відділ кадрів регламентує основні питання організації роботи підрозділу з врахуванням специфіки діяльності підприємства та механізму управління персоналом.
Структура Положення про відділ кадрів передбачає, як правило, констатацію не лише загальних питань, основних функцій, завдань, а й розкриття ролі керівника та провідних фахівців відділу, визначення прав і відповідальності за доручену ділянку роботи, взаємодію з іншими підрозділами.
На основі Положення про відділ кадрів, з метою чіткішого розподілу обов’язків, керівництвом підприємства розробляються Посадові інструкції працівників відділу кадрів. У посадових інструкціях на основі типових кваліфікаційних характеристик визначаються конкретні обов’язки та права кожного працівника, передбачається здійснення контролю за їх виконанням.
При вирішенні низки завдань відділ кадрів виступає як координатор здійснення адміністративно-організаційного керівництва по управлінню персоналом. Лише за активної співпраці з іншими підрозділами можливе забезпечення реалізації кадрової політики підприємства, узагальнення практики роботи з персоналом з метою внесення пропозицій щодо її вдосконалення. У межах своєї компетенції відділ кадрів бере участь у формуванні структури та штатного розпису організації, контролі розробки посадових інструкції у структурних підрозділах, підготовці організаційно-методичного забезпечення проведення атестації персоналу.
Разом з іншими структурними підрозділами відділ кадрів розробляє річні плани роботи з персоналом, визначає щорічну та перспективну (на 5-10 років) потребу в кадрах, формує замовлення на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації спеціалістів та керівників підприємства. Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить пропозиції щодо вдосконалення складу резерву.
До основних функцій відділу кадрів в сфері стратегічного управління персоналом на підприємстві належать:
1. Активна участь у розробці та вдосконаленні організаційної та управлінської структури підприємства.
2. Допомога керівництву у проведенні кадрової політики щодо найму, переміщення, звільнення, скорочення персоналу.
3. Допомога лінійним та функціональним керівникам у організації виховної роботи з персоналом з метою підвищення продуктивності праці, відповідальності за якість виконання роботи, забезпечення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.
Виконання названих функцій передбачає проведення фахівцями відділу кадрів постійної роботи щодо вдосконалення методики проведення співбесід, конкурсного відбору, визначення рівня кваліфікації та професійної придатності кандидатів на вакантні посади при прийомі на роботу, проведення атестації наявного персоналу, організацію навчання та стажування працівників на провідних підприємствах з метою підвищення професійно-кваліфікаційного рівня кадрового потенціалу, розробку сучасних систем матеріального стимулювання та програм соціального розвитку трудового колективу. Реалізація ефективної діяльності відділу кадрів в сфері управління персоналом повинна проводитись у тісній співпраці з вищим керівництвом, профспілковим комітетом, та іншими функціональними підрозділами підприємства.
Завдання служб управління персоналом має полягати у формуванні такого кадрового складу, який би забезпечив максимальну продуктивність праці у досягненні поставлених цілей. Наскільки серйозно підходять до професійного відбору персоналу на провідних західних підприємствах свідчить досвід США. Так наприклад, у Сполучених Штатах Америки на відбір одного менеджера вищого рівня витрачається $32 тис., на менеджера середнього рівня - $8 тис., бухгалтера - $10 тис., інженера - $8 тис., секретаря - $2 тис.[2]
Кадрове діловодство
Кадрове діловодство - це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників.
Правильна організація кадрового діловодства має велике значення, адже саме у відділі кадрів громадяни укладають трудові договори, ознайомлюються з правилами внутрішнього трудового розпорядку, умовами праці, побуту, відпочинку, перспективами професійного зростання тощо.
Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:
1. Облік особового складу підприємства та його підрозділів.
2. Оформлення та ведення особових справ працівників.
3. Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення працівників, об’яву заохочення або догани тощо.
4. Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення атестації персоналу.
5. Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та структури персоналу.
6. Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників.
7. Ведення документації про зарахування працівників до резерву на заміщення вакантних посад.
8. Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового складу підприємства, контроль за їх використанням.
9. Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ працівників.
10. Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання.
11. Механізація та автоматизація документування інформації з особового складу.
Перелік основних видів документів з кадрового діловодства, які оформлюють і ведуть працівники відділу кадрів наведений на рисунку 5.3.
Обладнання робочих місць співробітників відділу кадрів, які ведуть кадрове діловодство, має здійснюватись з врахуванням специфіки роботи з документами і відповідати наступним вимогам:
1. Меблі, полиці, шафи для документів встановлювати так, щоб ними було зручно користуватись.
2. Засоби малої оргтехніки варто розташовувати у визначених та зручних для користування місцях.
3. Документи повинні зберігатись в окремих папках. Для швидкого та безпомилкового знаходження документів необхідно використовувати пронумеровані або різнокольорові папки.
4. Конфіденційні та секретні документи повинні зберігатись у відповідних шафах або сейфах.
Документація з особового (кадрового) складу створюється як результат роботи з персоналом. У документації з особового складу відображається діяльність підприємства з питань прийняття, переведення, звільнення, обліку, підготовки, перепідготовки, атестації, нагородження та пенсійного забезпечення працівників. Службові документи з особового складу є підставою для надання громадянам документів, що засвідчують їх особу, посаду, фах, а також основою для одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат.
Найхарактернішою рисою кадрової документації є те, що вона завжди відображає діяльність конкретних осіб, тобто є іменною документацією.
Комплекс документів за функціями управління кадрами включає такі основні групи:
- особисті документи працівників;
- організаційно-розпорядча документація;
- первинна облікова кадрова документація.
До групи особистих документів відносяться паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які засвідчують юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також документи, які видаються працівникам, наприклад, перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду, заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи, тощо.
Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові правовідносини громадян з установами. До організаційних відносяться статути, положення, інструкції, правила внутрішнього трудового розпорядку; до розпорядчих - накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження; до довідково-інформаційних - доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти.
Первинна облікова кадрова документація виконує функцію обліку працівників. Виходячи з технології реєстрації та накопичення інформації з кадрів первинну облікову кадрову документацію поділяють на дві взаємопов'язані групи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалізовані картки персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги обліку).
Типова технологічна схема оформлення кадрової документації передбачає наступні стадії:
1. документування трудових правовідносин працівників з роботодавцем;
2. ведення особових справ та трудових книжок працівників;
3. ведення довідково-облікової та звітної роботи з кадрів.
Облік кадрів має забезпечувати достовірні відомості щодо:
- кількості працівників за категоріями, професіями, кваліфікацією, освітою, стажем роботи, статтю, віком та іншими ознаками;
- змін штатного складу організації, з обов'язковим уточненням причин змін;
- стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування працівників.
Можливість одержання інформації про особовий склад організації забезпечується веденням відділом кадрів відповідної документації, найважливішою серед якої є трудові договори між працівниками та власником підприємства, трудові книжки та особові справи працівників.
Трудовий договір є угодою між працівником та власником організації, згідно з якою працівник зобов'язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпорядковуючись внутрішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства, зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці.
Трудові договори укладаються на:
- невизначений термін;
- на визначений термін, що встановлюється за угодою сторін;
- на час виконання певної роботи.
Строковий договір на визначений термін відрізняється від договору, укладеного на невизначений термін тим, що по-перше, адміністрація може припинити трудові відносини з працівником після закінчення терміну договору без зазначення причин, по-друге, працівник може відмовитись від права звільнення за власним бажанням протягом всього терміну договору.
Трудовий договір на час виконання певної роботи укладається в тому випадку, коли час завершення роботи може бути визначений лише приблизно.
Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії, права, обов'язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення і організації праці працівника, умови розірвання в тому числі дострокового, можуть встановлюватись сторонами за домовленістю. Контракт укладається у письмовій формі і не менш, як у двох примірниках. За два місяці до закінчення строку чинності контракту за угодою сторін він може бути продовжений або укладений на новий термін.
Працівник вважається зарахованим, якщо на нього оформлений наказ (розпорядження), в якому зазначається дата прийому на роботу, посада, розмір заробітної плати, а також можуть вказуватись наявність випробувального терміну або дата проведення конкурсного відбору. Після оголошення наказу про прийом на роботу працівника знайомлять з колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку, роботою, яку він буде виконувати, умовами та розмірами оплати праці, проводять інструктаж з техніки безпеки.
Послідовність розірвання трудового договору майже така сама, як і укладання. Оформляється наказ чи розпорядження про звільнення працівника з займаної посади, в якому вказуються причини та підстави звільнення. На підставі наказу чи розпорядження робиться запис у трудовій книжці, яка видається працівникові під розписку в день звільнення. Особова справа передається в архів.
Законодавство про працю передбачає необхідні юридичні гарантії, які базуються на тому, що трудовий договір може бути розірваний лише на вказаних у законі підставах і у порядку, встановленому законодавством на кожну з підстав.
Найпоширенішими підставами припинення трудового договору є:
- згода сторін;
- закінчення терміну дії трудового договору;
- призов або вступ працівника на військову службу,
- розірвання трудового договору з ініціативи працівника, з ініціативи власника чи уповноваженого ним органу, на вимогу профспілкового комітету;
- переведення працівника за його згодою на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду,
- відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, установою, організацією, а також від продовження роботи у зв'язку зі зміною істотних умов праці;
- набуття законної сили вироку суду, яким працівника засуджено до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи, або до іншого покарання, яке виключає можливість продовження даної роботи.
Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загального, безперервного та спеціального стажу. Порядок заповнення трудової книжки регламентується ст. 48 КЗпП України та "Інструкцією про порядок ведення трудових книжок на підприємствах, в установах та організаціях". Трудові книжки заводяться на всіх працівників підприємства, які пропрацювали на ньому 5 і більше днів. На осіб, які працюють за сумісництвом, трудові книжки ведуться тільки за місцем основної роботи.
Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику підприємства особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її вартості. Трудові книжки зберігаються на підприємствах э документом суворої звітності.
Особова справа - це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника і характеризують його біографічні, ділові та особисті якості.
Особова справа складається з таких документів:
1. Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4х6 см.
1. Автобіографія.
2. Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання, підвищення кваліфікації.
3. Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступень та звання).
4. Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи.
5. Документи, наоснові яких видаються накази про призначення, переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про переведення тощо).
6. Копії наказів (розпоряджень) про прийом (призначення), переведення та звільнення працівника або виписки з цих наказів.
7. Матеріали проведення атестації.
8. Опис документів.
Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в організації.
Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на особливому зберіганні на рівні з секретними документами. Як правило, особові справи зберігаються у сейфах чи спеціально пристосованих для цього шафах.
Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник організації або уповноважена ними особа: начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар.
Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло яких визначене керівником організації. При звільнені працівника особові справи передаються в архів підприємства. На новому місті роботи на працівника заводиться нова особова справ.
Облік особового складу організації
Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляру) та алфавітної книги.
На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу за сумісництвом заповнюються особові картки (типова форма №П-2).[3]
Особова картка - це документ, в якому міститься найсуттєвіша інформація про особу.
-
-
Особові картки комплектуються за структурними підрозділами підприємства та апарату управління.
Штатно-посадова книга (штатний формуляр) – це основний робочий документ відділу кадрів, який відображає стан укомплектування персоналу підприємства.
Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними підрозділами. Усі записи у штатно-посадовій книзі повинні вестись регулярно одночасно з оформленням наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення працівника в інший структурний підрозділ.
Сучасне виробництво неможливо уявити без новітніх технологій, які дозволяють значно полегшити обмін інформацією. Електронна пошта, наприклад, дає змогу відправляти документи в різні організації не зважаючи на існуючи кордони, факсимільний зв'язок забезпечує швидкий та надійний спосіб ведення переговорів, робота з мережею Internet відкриває доступ до значних інформаційних масивів.
Комп'ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів в організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання продуктивності та оперативності праці менеджерів.
Деякі організації успішно використовують систему управління персоналомPersonPro, яка створена з метою автоматизації діяльності служби управління персоналом.
Основними функціональними можливостями програми є:
1. Розроблення організаційної структури організації.
2. Створення та редагування штатного розпису організації.
3. Облік, зберігання та оперативний пошук даних про персонал організації.
4. Створення електронного варіанту особових справ співробітників, карток персонального обліку працівників (типова форма №П-2).
5. Створення бази даних кандидатів на вакантні посади.
6. Формування стандартизованих типів документів (наказів з приймання на роботу, звільнення з роботи, відрядження, надання відпустки тощо).
7. Формування статистичної звітності з персоналу та кадрової роботи.
8. Організація обліку, зберігання та швидкого пошуку внутрішніх, вхідних та вихідних документів.
9. Організація розсилки документації за допомогою електронної пошти.
Впровадження комп'ютерних технологій в кадровому діловодстві дозволяє підвищити ефективність діяльності працівників кадрової служби, зекономити витрати часу на підготовку та пошук необхідних документів, посилити контроль за створенням, веденням та зберіганням документації з персоналу організації.
Розділ 6. Планування та формування персоналу
6.1. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі
6.2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу
6.3. Методи визначення потреб організації у персоналі
6.4. Джерела поповнення та оновлення персоналу
6.5. Методи професійного відбору та підбору кадрів
6.1. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі
В кожній організації, розрахунковим шляхом встановлюється притаманна тільки їй, нормативна чисельність персоналу. Відхилення реальної чисельності кадрів від їх нормативної потреби в сторону збільшення або зменшення як правило, негативно впливає на виробничий ритм виготовлення продукції (надання послуг).
Так, перевищення допустимої для організації певної кількості персоналу вказує на збільшення її кадрового потенціалу. А це означає, що в цьому випадку вона здатна піднести свої виробничі навантаження, вирішувати завдання підвищеної виробничої складності. Але з якихось причин об’єктивного чи суб’єктивного характеру, це не відбувається. В конкретних умовах даного виробництва слід відзначити, що сформований керівництвом організації кадровий потенціал буде завищеним та таким, що перевищує її здатність скористатися ним з метою підвищення ефективності власної діяльності. Утримання надлишкової частини персоналу вимагає додаткових витрат, які обтяжливо впливають на фінансове становище організації. Соціальним наслідком такого становища може стати посилення невдоволеності кадрів роботою та підвищення їх плинності. Можливі також негативні прояви організаційного та технічного характеру у вигляді різного роду відхилень від нормального стану виробничого процесу.
У випадку, коли чисельність персоналу менше нормативної, кадрового потенціалу стає недостатньо для вирішення нагальних проблем розвитку організації. Планові перетворення виробничої та управлінської бази організації в цьому разі не забезпечуються достатньою професійною та інтелектуальною підтримкою наявних кадрів. Колектив організації стримано ставиться та сприймає плани адміністрації щодо реконструкції діючого виробництва. У такого колективу відсутня глибока зацікавленість самих працівників в оволодінні суміжними професіями, бажання перекваліфікації, як відгук на потребу переналаштування існуючого виробництва. У персоналу з’являється байдужість до реорганізації системи управління організацією. Все це є ознакою прояву суперечностей між сформованим на об’єкті персоналом та створеними умовами для його реалізації.
Підпорядкованість цілей організації умовам, в яких вона функціонує, підкреслює її залежність від дії різних чинників. Кожний з чинників по-своєму впливає на загальний соціально-економічний стан організації. Регулювання дії цих чинників дозволяє корегувати обсяги завдань, які потрібно вирішувати організації, а значить встановлювати потрібну величину персоналу.
При плануванні потреб організації в кадрах до уваги приймається дію багатьох чинників, під впливом яких вона перебуває. Відповідно до місця організації, на ринку праці, всю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії. Першу групу складають зовнішні фактори. В групі зовнішніх чинників виділяють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу складають чинники, що визначають макроекономічні характеристики ринку праці. До них відносять такі як темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття; структурні зрушення. Вплив цих чинників має двозначний характер: з одного боку вони якби формують ситуацію на ринку праці, що проявляються у зміні пропозиції на ресурси праці, а з іншого боку вони впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби у працівниках.
До іншої підгрупи чинників, що кардинально можуть змінити потребу організації в кадрах, відносять техніко–технологічні фактори. Наприклад, впровадження персональних комп’ютерів вивільнило багатомільйонну масу рахівників. Стрімке розповсюдження комп’ютерної Інтернет-системи, діючої на базі новітніх інформаційних технологій, значно прискорило та спростило інформаційний обмін між організаціями. Важко піддається уяві впровадження інтернет–систем у маркетинг товарообміну та у промислове споживання. Застосування цих систем різко змінило потребу в кадрах матеріально–технічного постачання та збуту. Для кадрових служб вищезазначені процеси повинні стати сигналом для налагодження тісної співпраці з технічними підрозділами організацій в справі оцінки наслідків впливу на попит кадрів та впровадження прогресивних технологічних систем.
Значний вплив на попит кадрів, виявляє політика. Її відносять до групи опосередкованих чинників. Різні політичні колізії змінюють стан ринку праці через зміни у чинному законодавстві. Це може бути встановлення нового податкового режиму, запровадження нових принципів соціального страхування, введення нових положень у трудове законодавство тощо. Важливішим інструментом впливу на попит на робочу сили вважається державне регулювання макроекономічних показників. Через це регулювання в країні утворюється нова політична обстановка. Так, наприклад, зниження обов’язкових виплат у фонди соціального страхування, призводить до скорочення витрат роботодавців на робочу силу, а значить стає можливим залучення до роботи додаткової кількості працівників. Складності кадрової служби при врахуванні дії політичного чинника полягають не стільки у визначенні їх впливу на попит робочої сили, скільки у передбачені цих змін.
Значно складним, по своєму впливу на попит на робочу силу є чинник конкуренції. Він тісно пов’язаний з чинником ринку збуту. На фоні відносно стабільного ринку або такого, що скорочується, посилення конкуренції на ринку праці є вагомою підставою для проведення звільнень найманого персоналу. Швидко зростаючий попит на продукцію фірми стає приводом для проведення додаткового набору робочої сили. Кадровій службі в цьому випадку важливо не тільки виявити тенденції, характерні для розвитку ринку, але й встановити їх зв’язок з динамікою потреб у персоналі. Вирішальною у цій справі є діяльність організації по випередженню конкурентів. Інакше, наскільки оперативно від інших вона здатна здійснити набір потрібних працівників, і, таким чином випередити конкурентів та отримати додаткові прибутки. Важливо підкреслити, що дана проблема повинна вирішуватись кадровою службою в тісній співпраці з іншими підрозділами організації, які відслідковують динаміку ринку.
Разом з зовнішніми чинниками великий вплив на потребу кадрів справляють внутрішні чинники. Вони тісно пов’язані з цілями організації, а тому відповідно ним можуть бути поділені на три групи: стратегічні, середньострокові та поточні. Так прагнення організації до підвищення якості власного виробництва (товарів чи послуг) в цілому або через поступове її нарощування, шляхом поліпшення якості виконання окремих видів робіт, розглядається як наявність дії стратегічних чинників. В організації, орієнтованій на стратегічну ціль, потреба у робочій силі є стабільною. Планування персоналу за таких обставин не є складною проблемою. Організації, де стратегічний курс піддається частим змінам, пов’язаним з переходом на випуск нової продукції, пошуками нових ринків; скороченнями окремих сфер бізнесу, іншими частими реорганізаціями тощо, мають значні проблеми з визначенням потреби у працівниках та з встановленням їх якісного рівня.
Отже планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з нагальними потребами розвитку організації.
6.2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу
Ефективне планування потреби в людських ресурсах та їх раціональне використання може здійснюватись лише на підставі глибокого аналізу персоналу, який сформувався в даній організації. Персонал вважається тією складовою частиною виробництва, який дуже чутливо реагує на техніко-економічні та організаційні переміни, що відбуваються на підприємстві, фірмі. Позитивні і негативні наслідки керівництва виробничо-господарськими процесами перш за все відображаються на кількісно-якісних характеристиках працюючих. Чисельність персоналу збільшується або скорочується, змінюються його якісні параметри. Зростає чи знижується кваліфікація працівників, коливається їх освітній рівень, іншою стає статево-вікова структура, міняється ступінь досвідченості кадрів і т.і. Тому аналіз в першу чергу повинен розкрити існуючу динаміку робочої сили в різних її напрямках та розрізах. Разом з тим він передбачає вивчення та встановлення існуючих тенденцій зайнятості в організації за певний період, сприяє передбаченню її потреб у персоналі в майбутньому. Головною метою такого аналізу є розкрити зміни персоналу під впливом тих чи інших факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберегтись у майбутньому. Якісно проведений аналіз слід вважати початковим етапом складання загальної оцінки використання робочої сили в організації, оскільки рівень зайнятості в ній персоналу не завжди залежить тільки від фактору часу. Інші чинники, про які йшла мова в попередньому підрозділі, також будуть впливати на потребу формування комплектності персоналі організації.
В основу реалізації вищезазначеного завдання покладено метод декомпозиції. Спираючись на його основні положення весь персонал організації, за ознакою існуючого на підприємстві поділу праці, розділяють на дві великі групи: промислово-виробничий і непромисловий персонал.
Першої групи складають працівники зайняті в:
- основних підрозділах;
- допоміжних підрозділах;
- лабораторіях;
- дослідних установах;
- апараті управління;
- підрозділах охорони.
До другої групи відносять працівників зайнятих в підрозділах неосновної діяльності (невиробничий персонал). Це працівники житлово-комунальної служби, медичного підрозділу, культурного закладу, навчальних центрів, закладів соціальної спрямованості.
Розвитком цього напрямку аналізу в подальшому буде проведення розрахунку величин співвідношень чисельності визначених груп працівників але вже тепер по кожному рівню управління підприємством, установою та т.і. Для підприємства, зокрема це будуть величини співвідношень по заводоуправлінню, на рівні цеху, на рівні дільниці, бригади (групи), ланки. Отриманні дані представлятимуть в узагальненому вигляді складену в організації структуру розділу трудового потенціалу, що має місце на момент обстеження, точніше вертикальне зосередження праці в ключових місцях діяльності.
На наступному етапі аналізу попередньо отриманні величини деталізуються та доповнюються даними про чисельність працівників, виконуючих різні спеціалізовані функції виробництва та управління. Для підприємства, зокрема, встановлюється чисельність керівників, спеціалістів, службовців, робітників їх категоріальних модифікацій. В свою чергу по окремих категоріях персоналу встановлюється чисельність груп з більш конкретною спеціалізацією. Так, в категорії основних робітників, припустимо механізованої обробки металів – верстатників виділяють чисельність робітників спеціалізованих груп: токарів; фрезерувальників; строгальників та ін. В категорії ручної обробки металів та інших матеріалів: слюсарів, складальників, шабровщиків, наладчиків, тощо.
Аналіз чисельності працівників розумової праці здійснюється аналітичним чином також у відповідності з модифікаціями їх спеціальностей.
Як правило чисельність працівників аналізується в цілому по організації, та і по окремим її підрозділам. Це дозволяє більш конкретно представити загальну картину розподілу та розміщення трудового потенціалу в організації.
Аналіз повинен встановити наявність відповідності між фактично утвореною та нормативною або розрахунковою величинами трудового потенціалу. Для цього в ході аналізу по всьому складу показників трудового потенціалу їх планові величини порівнюються з тими, що склались на практиці. На цій основі складається загальна величина досягнутого рівня використання трудового потенціалу, а її відхилення від запланованого показника вказує на ефективність його використання у звітному періоді.
В подальшому по кожному показнику або групі показників, що характеризують трудовий потенціал, з’ясовуються причини відхилень від планових величин та проводиться їх експертна оцінка. На підставі даних оцінки розроблюється система заходів комплексного характеру, за допомогою яких керівництво організації збирається послабити дію негативних явищ або взагалі позбутися їх та тим самим піднести ефективність використання трудового потенціалу на більш високий рівень.
Отже, аналіз чисельності та структури персоналу організації виступає важливим інструментом діагностики стану та динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період часу, в якому стані знаходяться ресурси праці, організація отримує цінну інформацію, необхідну для прийняття рішень по поліпшенню становища в справі використанні кадрів, прогнозовані їх майбутнього розвитку.
6.3. Методи визначення потреб організації у персоналі
Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямків маркетингу персоналу організації. В арсеналі кадрової служби має місце достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується величина потрібної чисельності персоналу. При цьому виділяють два види потреби: якісний і кількісний. Їх розрахунок проводиться в єдності та тісному взаємозв’язку і вимагає застосування методів, адекватних встановлени видам потреб. Оскільки в кінцевому рахунку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, тому дуже важливо виділити їх окремі елементи або показники. Так, якісна потреба в кадрах проявляє себе через потребу у певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях а також у встановлені рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні дослідження у своїй більшості має аналітично-описовий характер: це встановлений в організації професійно-кваліфікаційний поділ робіт, що міститься в організаційно-технологічній документації; у вимогах до посад та описах робочих місць; у штатному розписі організації і її підрозділів, де затверджено склад посад; в документації, яка регламентує різні організаційно – управлінські процеси з виділенням вимог до професійно – кваліфікаційного складу виконавців.
Вивчення та дослідження інформації може здійснюватись лише на основі певних аналітичних методів таких як: графічний; структурно – композиційний; непрямих залежностей та інших.
Характерною ознакою проведення розрахунків якісних параметрів потреби у професіях, спеціальностях є те, що вони завжди супроводжуються та доповнюються одночасними розрахунками чисельності персоналу по кожному з них.
Визначення потреби у працівниках певної якості в сфері розумової праці потребує опрацювання матеріалів, пов’язаних з організацією виробництва, праці та управління, а саме: оргструктури управління, загальної оргструктури та оргструктури підрозділів; штатного розпису; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців, професіоналів, керівників. Ці матеріали складають основу розрахунків трудомісткості виконання посадових функцій.
Визначення потреби у чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку та виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.
При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники і почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:
де Чр – чисельність робітників;
Тн – трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;
Тк – корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;
Кn – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:
де n – кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;
Ni – кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;
Ti – час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;
Тнві – час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції;
Кв – коефіцієнт виконання норм часу
Останній з показників Кв розраховується по формулі:
де Ті тех. – час виготовлення одиниці виробу по технології
Ті факт. – час фактичний виготовлення одиниці виробу.
Чисельність адміністративно – управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца, яка має загальний вигляд:
де Чау – чисельність адмінуправлінського персоналу (певної професії, спеціальності підрозділу і т. д.);
n – кількість видів організаційно–управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів;
mі – середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів, переговорів та т.і.) в i -го організаційно – управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;
tі – час потрібний для виконання одиниці m в рамках і -го організаційно – управлінського виду робіт;
Т – робочий час спеціаліста по трудовому договору за період часу, прийнятого в розрахунках;
Кнрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу;
Кфрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу;
tр - час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках.
Коефіцієнт необхідного розподілу часу (Кнрч) розраховується таким чином:
Кнрч = КдрКвКn
де Кдр – коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу (
). Як правило знаходиться в межах 1,2 £ Кдр £ 4;
Кв – коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби. Як правило встановлюється на рівні 1,12;
Кn – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Коефіцієнт фактичного розподілу часу (Кфрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів робіт, який розраховується як (
).
Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку як чисельності працівників фізичної так і розумової праці.
Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від числа об’єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання) або числа працівників, яких обслуговують.
Так, кількість робітників – почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:
де N – число об’єктів, що обслуговуються;
Кз – коефіцієнт завантаження;
Ноб – норма обслуговування;
Кп – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.
Формула такої залежності представлена у вигляді:
Ч = Чроб.(м) З*Кп
де Чроб. (м) – потрібне число робітників або робочих місць;
З – завантаження;
Кп – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
А норматив чисельності службовців визначається за формулою:
де V – обсяг роботи;
Но – норма обслуговування.
Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості по суті є також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі імпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно – технічних умовах діяльності організації.
Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на дві групи: стохастичні та експертні. Група стахостичних методів базується на аналізі взаємозв’язку між потребою в персоналі та найбільш впливовими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін. В розрахунках до уваги приймають лише дані попереднього періоду. Вважають, що потреба в персоналі на майбутнє буде розвиватися по аналогічній на теперішній момент залежності.
Метод експертних оцінок представляє собою засіб залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби у персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвим недоліком методу вважають наявність великого ступеню приблизності оцінки.
Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожний з учасників групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.
6.4. Джерела поповнення та оновлення персоналу
Рішення організації провести необхідні кадрові зрушення, для її подальшого розвитку, висуває на передній план не менш складне завдання пошуку та використання джерел реалізації наміченого.
Практика висвітлила два основні види забезпечення потреб організації у кадрах. Перший через краще використання її власних кадрових можливостей, другий посередством залучення працівників потрібної кваліфікації із зовнішнього середовища.
Кожний з вищезазначених видів кадрового забезпечення має свої як переваги так і недоліки. Про це буде йти мова пізніше, але їх спільною рисою є те, що обидва вони найкращим чином проявляють свої можливості лише в умовах розвинутого ринку праці.
Важливо пам’ятати, що ринок праці з одного боку вважають формоутворенням, що дозволяє налагоджувати стосунки між організаціями та працівниками з приводу їх працевлаштування та працезабезпечення. З іншого боку, ринок праці утворює конкурентне середовище для працівників за право отримувати певну частину життєвих благ відповідно до реалізації їх особистих працездатних можливостей. З рештою в основі ринку праці діють два головні механізми, що забезпечують життєдіяльність великої маси працівників охопленої ним.
Перший з них створює можливість обміну індивідуальної здатності людей до праці на певну сукупність життєвих засобів, необхідних для відтворення їх робочої сили. Другий сприяє розміщенню працівників у складеній системі розподілу праці відповідно законам товарного виробництва, його кругообігу. Ця обставина надає підставу стверджувати те, що ринок праці також можна розглянути в якості всеохоплюючого джерела поповнення та оновлення персоналу організацій різного типу.
При наймі працівників організаціями, з врахуванням ринкової кон’юнктури, задовольняється їх потреба у робочій силі та створюються передумови узгодження інтересів обох сторін, що взаємодіють на ринку праці. Одночасно при цьому для організації утворюється можливість в певній мірі оновити особистий склад, зробити його більш мобільним до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Поява нових працівників за рахунок надходження нових кадрів зі сторони суттєво підвищує ступінь пристосованості організації до можливих нововведень, або перетворень.
Оновлення особового складу організації на ринковій основі відбувається в результаті дії його механізмів.Прийнятий в організацію працівник входить у так, званий внутрішній ринок праці. Факт найму між тим не виключає його із загального ринку праці. Робочі місця, що створені організацією складають структуру її внутрішнього ринку праці. Ці робочі місця мають відмінності, що проявляються в першу чергу в умовах праці. Наприклад, вони відрізняються один від одного престижністю, умовами оплати, санітарно – гігієнічними умовами праці, її змістовністю, перспективами професійного зростання, та створення вдалої кар’єри, іншими показниками. Разом з тим самі працівники організації розрізняються між собою за особистими якостями, рівнем кваліфікації, ставленням до роботи, поведінкою в колективі, та т.і. На основі комплексної дії вищеперелічених факторів в організації виникає певне конкурентне середовище. Воно стає причиною складностей для отримання бажаного робочого місця, що відповідає прагненням претендента. Наявність претендентів на кращу роботу з самої організації не виключає участі в конкурсі представників з сторони.
Можливість всіх працівників організації приймати участь на конкурсних засадах у змаганнях за робоче місце з кращими умова праці дозволяє стверджувати про наявність ефективної дії внутрішньоорганізаційного ринку праці.
В кожній організації внутрішній ринок праці має свої особливості, але головне полягає в тому, що питання попиту та пропозиції на персонал вирішуються тут за рахунок внутрішніх можливостей. Тобто нова робоча сила може поступити як з дільниць, де відбувається вивільнення працівників, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати але прагнуть змінити своє робоче місце.
Оновлення персоналу проявляється як перерозподіл робочої сили в організації шляхом перемішання кадрів по ланках та рівнях, що складає їх внутрішньо-організаційний рух, та представляє собою природній процес задоволення інтересів працівників. За рахунок цього руху стабілізується склад персоналу, ефективно реалізується кадровий потенціал організації. Додаткові витрати на перепідготовку та пристосування кадрів до нового виробничого середовища швидко окупуються стійким їх функціонуванням.
Отже, як слідує з вищезазанченого ринк праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел.Внутрішні джерела залучення кадрів в організацію дозволяють їй помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх працівників у майбутнє. Однак слід мати на увазі, що велика чисельність прийнятих з сторони працівників може порушити внутрішню збалансованість кадрів організації або викликати ланцюгову реакцію підвищення окладів та ставок оплати правці.
Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до процесу пошуку нових працівників співробітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів.
В межах внутрішнього набору підбір та розстановку працівників всіх рівнів, в тому числі і менеджерів, потрібно проводити диференційовано. Обов’язково потрібно виділити резерв на висування і навчити його. Треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріпляти їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, вдосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їх роботи.
Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них головним посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості. Вона повинна розглядатися як один з основних постачальників кадрів в організацію, оскільки виконує функції по реєстрації вільних робочих місць та безробітних; направляє безробітних по адресам конкретних місць роботи для можливого їх працевлаштування. Служба здійснює профорієнтацію та консультування з проблем зайнятості, підготовки і перепідготовки безробітних. Організаційні її можливості щодо сприяння працевлаштуванню кадрів ще далеко не вичерпні але потребують підсилення та підтримки з боку державних регіональних і місцевих органів самоврядування.
Значні надії покладає організація на службу трудоустрою, агентів, що спеціалізуються на рекрутингу працівників та довідкову інформацію про пошукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою і випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, що раніше залишили фірму.
В якості джерела надходження кадрів в організацію використовуються: об’яви в газетах, спеціальних професійних публікаціях (журналах, та т.і.) по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, в громадському транскорті.
Організація повинна використовувати свята, фестивалі, презентації за для інформування широкої громадськості про наявність вакантних посад. З цією ж метою влаштовуються ярмарки робочих місць.
Значну увагу повинна поділяти організація проведенню вербовки майбутніх працівників у школах, коледжах, ліцеях, університетах, тощо. Співпраця організація з різними агентствами по трудоустрою найму також роглядається як важливе джерело надходження кадрів.
Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємства належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому ця громадська організація по праву може бути зарахована до джерел постачання кадрів.
Наявність широкого кола джерел надходженн працівників до організації не виключає, між тим, існування альтернативних засобів подолання кадрового дефіциту. Однак їх слід розглядати як тимчасові заходи вирішення проблеми нестачі кадрів.
До альтернативів найму належать: надурочна робота, тимчасовий найм, набір студентів, лізинг персонала.
Найбільш привабливий серед існуючих альтернатив найму працівників є лізинг персонала. Під лізингом персоналу розуміють оренду працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника і організації.
Фірма, за відповідну плату, може тимчасово надати у розпоряджені іншої організації працівників і нести повну відповідальність за рівень кваліфікації, дисципліну і якість виконуваної роботи. В основу трудових відносин при цьому покладено угоду між лізинговою фірмою та тимчасово найманим працівником, також договір про передачу нею працівників замовникові.
Важливою альтернативою найму працівників є звертання організації за допомогою до спеціалізованих установ (придбання послуг по відбору і найму). Не завжди організації мають достатні можливісті та досвід у відборі й наймі працівників. В країнах з розвинутою ринковою економікою має місце широко розгалуження мережа посередницьких агенств, бюро, фірм, що надають послуги по підготовці, пошуку і найму робочої сили.
Як свідчить практика, попит на послуги спеціалізованих фірм поступово зростає і в національній економці.
Отже використання різноманітних джерел поповнення і оновлення кадрів дає змогу організації маневрувати своїм кадровим складом, використовувати його найкращим чином для досягнення намічених цілей.
Разом з тим управління процесами, поповнення та оновлення персоналу в ринкових умовах потребує достовірної інформації про кількісні характеристики ринку праці. Разом з тим важлива розробка комплексної системи показників, що дозволяє оцінити рівень насиченості ринку на певний конкретний час та описати його динаміку з урахуванням можливих змін.
В якості інформації про стан ринку праці використовують баланси трудових ресурсів, звітність організацій про фактичне вивільнення працівників, дані служби зайнятості про численність зареєстрованих безробітних, періодичні обстеження, перепис населення тощо.
6.5. Методи професійного відбору та підбору кадрів
Умовно виділені по відношенню до організації зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне конкурентне середовище. В ньому різні професійні склади кадрів виявляють, доводять та реалізують кожного разу свої переваги, (як між окремими їх видами так, і в середині кожного з видів) наявності потрібної величини трудового потенціалу та щодо можливостей її реалізації. Намагання організацій – роботодавців придбати кадри певного ґатунку за цінами нижчими від ринкових обмежує ринковий механізм. Він стримує зниження та підвищення цін на робочу силу за межі що встановлені ринком праці.
Ринковий механізм дозволяє визначити та підтримувати вартість робочої сили на рівні складеної кон’юнктури і діє за певною схемою. В організації, з врахуванням ступеню розвинутості її внутрішнього ринку праці, складається внутрішн
