2017-12-16
603
Для эффективного осуществления своей коммерческой деятельности ООО «Птица Плюс» располагает соответствующей материально-технической базой, под которой понимается совокупность предметов и средств труда по обеспечению процессов продвижения товаров и услуг. Основным элементом материально-технической базы является здание и оборудование предприятия. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Таблица 2.4 – Состав и структура закупки товаров в ООО «Птица плюс» в разрезе основных поставщиков
| Поставщики | 2014г. | 2015г. | 2016г. | 2016г. к 2014г, % | |||
| Сумма тыс. р | уд. вес, % | Сумма тыс. руб | уд. вес, % | Сумма тыс. руб | уд. вес, % | ||
| ЗАО «Птице-», г.Белгород | 25,6 | 32,8 | 31,7 | ||||
| ЗАО«Птифабрика», г.Пенза | 18,8 | 12,1 | 14,8 | ||||
| ЗАО«О.бройлер», Оренбург | 30,1 | 32,1 | 30,9 | ||||
| ЗАО«фабрикаВасиль», г.Орск | 2,3 | 18,9 | 22,3 | ||||
| ЗАО«Магптицекомбинат», | 23,2 | 4,1 | 0,12 | ||||
| Итого |
По данным таблицы 2.4 видно, что структура закупок достаточно возрастает. Так, в период 2007 – 2009гг. наибольший удельный вес в общем объеме закупок занимает ОАО «ЗАО «О. бройлер», (30,9 %). Это связано не столько с бóльшим объемом закупок, сколько с более низкой ценой, закупаемых у данного поставщика товаров, по сравнению с ценами у других поставщиков.
|
|
|
ООО «Птица Плюс», как и любое другое коммерческое предприятие рассчитывает экономическую эффективность своей деятельности. Из этих расчетов предприятие может сделать вывод, как оно проработало в течение 6 месяцев, года и так далее. Анализ реализации товаров и услуг начнем с изучения динамики реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Этот анализ показывает, как изменился объем производства и реализации за определенное количество лет.
Анализируя данные полученные при анализе выручки от реализации, можно придти к выводу о том, что за период 2014-2016 гг. произошло существенное увеличение значения данного показателя предприятия и, соответственно, объема оказанных им услуг, а также реализации продукции, что является положительной тенденцией в деятельности организации.
Увеличение себестоимости в выпускаемой продукции (оказанных) услуг наблюдается пропорционально увеличению объема выпуска. При проведении анализа валовой и чистой прибыли основной акцент необходимо сделать на том, что в период 2014-2016 гг. размер валовой прибыли увеличивался пропорционально выручке, а объем чистой прибыли резко сократился
В среднем по каждому виду продукции с каждым годом наблюдается увеличение количества реализованной продукции, это свидетельствует о спросе на продукцию и о том, что предприятие является динамично развивающимся.
|
|
|
Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании - службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.
На предприятии, имеющем службу логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция – анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач.
Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании. Служба логистики не должна физически подменять собой соответствующие функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.
