Інформаційні матеріали до теми 10

ПИТАННЯ ДО ТЕМИ ТА ОСНОВНІ ТЕРМІНИ

1 Проблемні аспекти розвитку корпоративної культури кризового підприємства та шляхи їх вирішення

2 Дослідження корпоративної культури як елементу стратегічного управління на прикладі ВАТ “Хмельницькзалізобетон”

3 Розвиток інтелектуальної складової організації у контексті розвитку корпоративної культури

 

 

Інформаційні матеріали до теми 10

« Корпоративна культура управління персоналом кризового підприємства

(на прикладі ВАТ “Хмельницьзалізобетон”)»

Сучасні умови розвитку бізнес – середовища, прояв ознак кризових явищ в економіці України свідчить про об’єктивну необхідність реорганізації форм і методів господарювання з метою зниження залежності результативності діяльності підприємств від умов господарського оточення. Ринкові відносини, підприємницька активність, зміна функцій і методів управління пред'являють нові вимоги до поведінки вітчизняних підприємств.

По своїй суті культура підприємства – це стратегічний інструмент, який дозволяє зробити бізнес-ідею реалізованою, орієнтувати всі підрозділи та співробітників на досягнення спільних цілій. Управління культурою підприємства покликано якісно змінити підхід до розуміння і регулювання його адаптації до умов ринку. Питання розробки напрямів і методів розвитку культури підприємства, її впливу на формування стратегії конкурентоспроможності підприємства майже не досліджено та не доведено до рівня практичного застосування.

Мета наукової роботи: дослідження теоретичних засад ефективного використання корпоративної культури як елементу стратегічного розвитку і виживання підприємства в умовах кризи та розроблення рекомендацій щодо формування інтелектуального потенціалу у контексті розвитку корпоративної культури як фактору підвищення маневреності господарського механізму підприємства в умовах ринкової трансформації економіки.

Тема наукової роботи набуває особливої актуальності в умовах переходу від традиційного до високоефективного типу виробництва і антикризового управління та має чітко виражену практичну направленість.

Для досягнення поставленої мети дослідження вирішені теоретичні та практичні завдання щодо аналізу сутності культури підприємства та її класифікаційних ознак; дослідження підходів щодо розвитку культури підприємства за допомогою реалізації функцій управління; розробки рекомендацій щодо вибору стратегій розвитку культури, які сприяють посиленню конкурентоспроможності підприємства і т.п.

Теоретичною основою дослідження є наукові праці вітчизняних і зарубіжних

учених з менеджменту, економіки, конкурентоспроможності й управління культурою. Інформаційною базою дослідження послугували офіційні статистичні матеріали та результати власних досліджень на прикладі ВАТ «Хмельницькзалізобетон». В процесі дослідження використовувалися структурно-логічний аналіз; функціональний підхід; метод графічного зображення аналітичних даних.

Аналіз свідчить про наявності істотного дефіциту рівня компетентності спеціалістів економічного профілю ВАТ «Хмельницькзалізобетон» щодо вирішення задач стратегічного планування і прогнозування результативності управлінських рішень. Практично вирішити проблему активації впровадження організаційних змін стає можливим при вирішенні похідної задачі, а саме – впровадження підсистеми безперервного удосконалення управлінських кадрів за напрямками стратегічного менеджменту і управління персоналом.

В основній частині представлено визначення та підходи щодо дослідження поняття корпоративної культури як елементу узагальнюючої характеристики всієї організації в цілому. Встановлено, що корпоративна культура ведення бізнесу та культура управління персоналом ВАТ «Хмельницькзалізобетон» має характерні ознаки: недооцінки потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей компанії в умовах виходу із системної кризи; невідповідності культури управління персоналом компанії умовам господарювання і дефіциту кадрів з ключовими навиками стратегічного і ситуаційного менеджменту та менеджменту персоналу (недооцінки потенціалу розвитку ключових компетенцій і т.д.). Представлено алгоритм практичного рішення задачі розвитку корпоративної культури ВАТ «Хмельницькзалізобетон» як ключового елементу стратегічного розвитку та виживаємості в умовах кризи. Рекомендовано впровадження елементів цільового організаційного навчання з урахуванням потенціалу дистанційного навчання ХНУ. Отримані результати та розроблені рекомендації являють собою методичну базу з питань розвитку культури підприємства та практичні рекомендації щодо цілеспрямованого формування інтелектуального потенціалу ВАТ ХЗЖТК як

потенціалу ефективності впровадження організаційних змін.

 

 

1 Проблемні аспекти розвитку корпоративної культури кризового підприємства та шляхи їх вирішення

 

 

В сучасних умовах макроекономічної нестабільності суттєво підвищилась увага до розгляду криз на рівні окремого підприємства, зросла кількість досліджень вітчизняних та російських економістів у цій галузі. В сучасній літературі поняттям «криза на підприємстві» характеризують різні проблемні фактори в діяльності підприємства: від простих перешкод у функціонуванні підприємства до повного знищення підприємства.

Велика кількість публікацій щодо проблематики перетворень компаній акцентує увагу на тому, що в ¾ випадків - результати не виправдовують очікування. Основні причини неуспішності і/або негативних наслідків перетворень компанії: перетворення не узгоджені зі стратегією і мають вигляд поспішного рішення; керівництво компанії не бачить необхідності в змінах, або очікування перевищують реальні результати; відсутність ініціатора перетворень і / або страх в роботі

менеджера і т.д. [1].

Аналіз існуючих визначень поняття "криза" свідчить про існування трьох незалежних поглядів на понятійні межі цього терміну (таблиця А.1) [1]. Позитивне ставлення до кризи ґрунтується на розумінні кризи як об'єктивного процесу, пов'язаного з розвитком системи. При негативному ставленні - увага акцентується на руйнівному впливі кризи на діяльність підприємства, в т.ч. - на загрозі банкрутства. Розрізняють три фази кризи: фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підпри­ємства; фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і вимагає негайного проведення антикризових заходів; кризовий стан, не сумісний з подальшим існуванням підприєм­ства, який приводить до його ліквідації. Проблема в тому, що наслідки кризи найтісніше пов'язані з двома факторами: її причинами і можливістю управління процесами подолання кризових ситуацій. Предметом перетворень на підприємстві виступають структурна, процесна, технологічна підсистеми (рисунок А.1). Відтак, реструктуризація кризового підприємства це керований процес антикризового управління, який відображає виробничі стосунки, що складаються на рівні підприємства в умовах його фінансової неспроможності (1), і є сукупністю форм і методів, вживаних при його оздоровленні (2) або ліквідації підприємства-боржника (3).

В таблиці А.2 систематизовані основні типи перетворень на підприємствах. Системне представлення комплексу реструктуризації кризового підприємства показано на рисунку А.2. Порівняльний аналіз методів управління персоналом при реструктуризації підприємства представлені в таблиці А.3 [2].

Приклади впливу організаційної культури на переваги у конкурентній боротьбі представлені у додатку Б [2].

Процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства на реалізацію плану фінансового оздоровлення може бути представлений у вигляді послідовних основних фаз діяльності керівництва: фаза агітації (створення у персоналу відчуття “стратегічного дискомфорту”, пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля працівників залежить від виживання фірми); встановлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керівником і колективом підприємства; фаза професійного зростання (створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; освоєння працівниками підприємства підприємницької культури і т.д.); фаза інтеграції (створення нових ролевих моделей, що закріплюють в культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і пове­дінки, що дозволяють

об’єднати зусилля усіх працівників кризового підприємства).

В якості основної проблеми реструктуризації вітчизняних підприємств слід виділити значне зниження їх стійкості в процесі радикальних перетворень. Однією з найбільш актуальних і часто таких, що зустрічаються на вітчизняних підприємствах є кадрова проблема.

Що стосується кризового стану вітчизняних підприємств, то їх основними причинами можна назвати: незадовільне керівництво, яке є первинним внутрішнім чинником і головною першопричиною розвитку кризи: недостатні знання керівництва; незбалансована адмі­ністративна команда; відсутність стратегічного підходу; слаба дис­ципліна; недостатність ентузіазму; недостатній рівень знань про можливості передбачення кризи та необґрунтоване ухвалення рішень, помилки та прорахунки (інженерні, управлінські і т.д.) [3].

Поширені випадки, коли вплив факторів, які спричинили кризу, припинився, а кризові явища не зникають. Це можна пояснити тим, що виникає замкнене коло між причинами та наслідками кризових явищ, де наслідки породжують нові причини.

При проведенні реорганізації ефективна практика досягається за рахунок ідентифікацію і збереження ядра кадрового потенціалу підприємства; підтримку освітніх програм, що реалізовуються на підприємстві; професійного зростання персоналу, особливо в життєво важливих і пріоритетних для підприємства областях його діяльності і т.д. Здібності ж, що становлять ядро кадрового потенціалу підприємства, мають наступні властивості є унікальним джерелом підвищення рентабельності підприємства за рахунок комбінації науково-технічного, виробничого, організаційного, управлінського і кадрового потенціалів, істотні для реалізації стратегічних планів і виживання фірми в перспективі і т.д.

Розглядаючи людську складову кризи­, можна виділити чотири можливі кадрові ситуації в організації (таблиця А.4). Відтак, підвищення рівня конкурентоспроможності кри­зисного підприємства у вирішальній мірі залежить від його інтелектуаль­ного і інформаційного потенціалів, цінність яких росте залежно від масштабу інвестицій в нього і набутого персоналом досвіду.

Проблематика корпоративної культури є відносно новою для нашого

суспільства і недостатньо досліджена наукою. Визначення терміну “корпоративна культура” розглянуто в ряді науково-практичних публікацій за тематичним напрямком – управління кадрами підприємства. В науковій роботі за основу прийнято визначення корпоративної як системи особистих і колективних цінностей, що приймаються та поділяються всіма членами корпорації; набір прийомів і правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому та підтвердили свою актуальність сьогодні [4]

Рівні корпоративної культури показані на рисунку А.3. Ключові елементи організаційної культури підприємства представлені в таблиці А.5 [4]. Культура організації позитивна, якщо сприяє ефективному рішенню проблем, фіксує цінність професійно-трудової діяльності як способу реалізації цінності саморозвитку, а також цінність підприємства як умови реалізації саморозвитку. Культура організації негативна, якщо є джерелом опору і може перешкоджати ефективному функціонуванню підприємства і його розвитку

Отже, кожна організація має корпоративну культуру, питання тільки у тому, наскільки вона розвинута і наскільки вона сприяє виживанню і розвитку успішної діяльності організації.

Підтримка корпоративної культури на актуальному рівні безпосередньо залежить від дій вищих керівників і т.д. Сильна культура сприяє розвитку організації, а розвиток неможливий без інновацій. Корпоративна культура, спрямована на інновації, перетворюється на інноваційну культуру.

Єдиною відмінністю лідерів ринку від інших фірм є не темпи змін, а відповідність цим темпам. Лідери не витрачають час на роздуми про інновації; вони знаходять ресурси, щоб пристосуватись, навчитись і відповідати новим стандартам (властивість гнучкості господарського механізму компанії). Інші компанії витрачають час на те, щоб контролювати і керувати змінами, а не пристосовуватись до вимог ринку (рисунок А.4) [5].

Зміни організаційної структури, зниження собівартості і т.д. вважаються обов’язковими елементами стратегічного планування і розглядаються як удосконалення процесу управління компанії. Зміни культурного характеру необхідні при перегляді фундаментальних основ компанії, її концепції і т.п. Для зміни традицій компанії (культури ведення бізнесу).

Процес перетворення компанії створює парадокс: якщо всі фактори легко визначаються, то чому фірми так неефективно проводять перетворення? Рішення

даної задачі і є основною задачею HR-менеджера.

Відтак, практична методика діагностики потенціалу компанії складається із переліку основних рекомендованих питань (таблиця А.6) та схеми графічної інтерпретації оцінки ключових факторів, необхідних для перетворення компанії

(рисунок А.5). Потенціальна можливість компанії досягти поставлених цілей зміни і/або трансформації фактично залежить від характеристики всіх семи факторів: чим нижче показники оцінюваних факторів – тим менше вірогідність досягнення

поставлених цілей.

Таким чином, менеджером по персоналу, перш за все, визначаються питання, що потребують першочергового вирішення та основні напрямки дій щодо досягнення оптимального (мінімально допустимого) рівня потенціальних можливостей компанії отримати очікуваний результат впровадження стратегічних (організаційних і т.д.) змін.

По мірі того, як програма трансформації реалізовується в компаніях, моніторинг всіх семи факторів стає постійним процесом. Періодична ревізія стану всіх семи факторів дозволяє компанії швидше пристосуватись до вимог зовнішнього середовища. В таблиці А.7 приведено приклад компанії Sears, менеджери якої визначили порядок дій, які дозволять досягти успіху. Першочергово компанія шукала лідера, здатного очолити перетворення [6].

Відтак, якщо компанія планує провести перетворення, керівництво має потурбуватись про накопичення певного внутрішнього потенціалу. Якщо менеджер по персоналу виступає в ролі “агента змін”, йому необхідно постійно і ретельно готувати підґрунтя для перетворень фірми.

Культура кожної компанії унікальна. Ключем до змін традицій фірми є розуміння, що культура фірми має відповідати ринковим умовам. Узагальнення досвіду проведення перетворень в багатьох компаніях свідчить про те, що зміни можливо проводити по трьом основним напрямкам (рисунок А.6).

Зверху вниз: директивні зміни. Як правило, такі перетворення ініціюються топ-менеджерами і спускаються за допомогою різних прийомів управління персоналом (тренінги і т.д.) на нижчі рівні управління. Основною перевагою таких програм є те, що ці програми несуть необхідність змін і проводяться силами систе­ми управління персоналом. Мінусом подібних заходів прийнято вважати короткий період проведення (наприклад - тре­нінгу), за який персонал повинен звикнутися і адаптуватися до змін. Горизонтальний напрям: реінжиніринг - програми зміни культури компанії, засновані на аналізі і реінжинірингу виробничих процесів, на відміну від “вказівок згори” [7]. Такий підхід орієнтований на те, що разом із змінами виробничого процесу зміниться і культура ведення бізнесу. Перевагою такого підходу можна вважати те, що зміни відбуваються постійно, що автоматично змінює інформаційні потоки і стиль ведення бізнесу. Проте тривалість проведення змін істотно знижує ефективність “процесного” підходу. Напрям: від низу до верху (розширення повноважень) - рішення про зміни культури швидко реалізуються співробітниками фірми. Застосування цього підходу ефективніше, оскільки усі співробітники об'єднуються навколо однієї ідеї і знаходять “не­ефективні” позиції в роботі фірми.

Таким чином, для того, щоб скласти ефективний план перетворень і успішно його реалізувати, HR- менеджери повинні враховувати необхідність постійної взаємодії з співробітниками корпорації в процесі впровадження змін.

Комплексна зміна функцій НR- менеджменту передбачає зміну рольового навантаження і перевтілення менеджера по персоналу в стратегічного партнера, адміністративного експерта, лідера і агента змін. На рисунку А.7 представлені основні види діяльності менеджера по персоналу, який виступає в ролі бізнес-партнера та агента змін (по даним опитування 12 689 компаній [8]).

Таким чином, при зміні культури корпорації здійснюється постановка ряду взаємопов’язаних задач, практична реалізація яких приводять до кардинальних змін щодо: репозиціонування фірми в очах споживачів; багатоваріантності підходів до зміни культури ведення бізнесу; зміни культури бізнесу завдяки наполегливості і бажанню менеджерів; провідної ролі менеджер по персоналу в зміні культури ведення бізнесу; управління змінами культури як нової задачі менеджера по персоналу.

На рисунку А.8 представлена модель компетентності менеджера по персоналу, як стратегічного ресурсу практичної реалізації бізнес-стратегій через менеджмент персоналу і зміни корпоративної культури. Відтак, ключовий фактор, що визначає успіх підприємства у перспективі - це здатність організації (персоналу) до зміни [8].

Реструктуризація передбачає розвиток персоналу, створення кадрового резерву, управління кар'єрою працівників. Ці аспекти управління персоналом визначають вдосконалення персоналу.

Передумовою успішного проведення реструктуризації є формування діючого

механізму управління персоналом підприємства на основі системного підходу щодо індивідуального і організаційного навчання, оптимізації системи управління результативністю праці і т.д.

Відтак, при рішенні даних проблем і відбувається формування культури організації. При зміні культури корпорації здійснюється постановка ряду взаємопов’язаних задач, практична реалізація яких приводять до комплексної зміни функцій НR - менеджменту та рольового перевтілення менеджера по персоналу в стратегічного партнера, адміністративного експерта, лідера і агента змін. Проблемою, що стримує впровадження системи управління результативності використання трудових ресурсів підприємства є недостатній рівень компетентності менеджерів з питань управління взагалі, управління трудовими ресурсами і економіки праці, зокрема. В сучасний умовах господарювання особливої актуальності набуває проблема підготовки /перепідготовки персоналу на підприємстві як засіб, що забезпечує дієвість “людського фактору” (ментальні чинники) підтримки впровадження інноваційних змін. Теоретичне дослідження проблем традиційних форм підвищення кваліфікації, свідчить про практичну доцільність комбінованого використання сучасних технологій дистанційного і інтерактивного навчання.

 

2 Дослідження корпоративної культури як елементу стратегічного управління на прикладі ВАТ “Хмельницькзалізобетон”

 

 

Очевидно, що наслідком дії факторів сучасного етапу розвитку світової економіки є характерний ряд ознак, що проявляються в різних аспектах функціонування вітчизняних підприємств / організацій, в тому числі – діяльності будівельного комплексу України. Економічна ситуація розвитку України в 1995 - 2005 роках в цілому характеризується специфічним характером нестійкості

розвитку.

В структурі аналогічних підприємств України, питома вага ВАТ “Хмельницькзалізобетон” становить близько 3%. Основними напрямками діяльності підприємства є випуск: залізобетонних виробів, бетонних конструкцій; вапняного і цементного розчинів; столярних виробів і т.д. Розташування підприємства географічно вигідно - на перетинанні історично сформованих торговельних шляхів. Завод залізобетонних і будівельних конструкцій створений в 1956 р. (м. Хмельницький, вул. Заводська; площа 4,79 га); в 1994 році – перетворений у відкрите акціонерне товариство.

Дослідження фінансової стійкості як показника дієвості культури ведення бізнесу ВАТ “Хмельницькзалізобетон”. Для аналізу роботи інформаційною базою для оцінювання фінансового стану підприємства є дані: балансу (форма №1), звіту про фінансові результати (форма №2) і т.д.

В науковій роботі досліджується загальна характеристика фінансової результативності господарського механізму ВАТ “Хмельницькзалізобетон”.

В таблиці А.8 представлені показники операційних витрат ВАТ “Хмельницькзалізобетон” за 2004 - 2008 роки. Формування і розподілу доходу представляється у вигляді єдиної формалізованої моделі: а) визначаються загальні доходи; б) з отриманих сум доходів віднімаються витрати (витрати) на виробництво й реалізацію продукції; у результаті - отримана розрахункова величина валового прибутку; в) валовий прибуток коригується на величину платежів, які відповідно до діючого законодавства не підлягають оподаткуванню на прибуток. Результат - розрахункове значення оподатковуваного прибутку; г) з отриманої величини оподатковуваного прибутку віднімається податок на прибуток, інші відрахування, передбачені чинним законодавством. У результаті розрахунків визначена прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства; д) із прибутку, що залишилося, виплачуються відсотки за довгострокові кредити й погашаються властиво кредити. У результаті - прибуток, що підлягає розподілу; е) отриманий доход розподіляється в наступних основних напрямках: перший - забезпечує організаційно - технічний розвиток виробництва; другий - забезпечує соціальний розвиток колективу; третій - створення резервного фонду, необхідного для покриття витрат непередбаченого характеру; четвертий - створення частини фонду оплати праці (ФОП¹), у який направляється частка прибутку, що залишилася [9].

В таблиці А.9 представлені показники основних елементів чисельної схеми формування і розподілу прибутку та “Хмельницькзалізобетон” за 2004 - 2008 роки.

На рисунку А.9 представлена графічна інтерпретація динаміки зміни показників виручки від реалізації продукції (робіт, послуг), собівартості і чистого прибутку ВАТ “Хмельницькзалізобетон” за 2004 - 2008 роки. Оцінюючи динаміку основних показників, необхідно співставити темпи їх зміни. Це співвідношення можна назвати "золотим правилом". Оптимальне їх співвідношення таке:

 

Тбп > Тр > Так > 100% (1)

 

де Тбп,Тр,Так — відповідно темп зміни балансового прибутку, обсягу реалізації, авансованого капіталу.

Ця залежність означає: економічний потенціал підприємства росте; у порівнянні зі збільшенням економічного потенціалу обсяг реалізації збільшується більш високими темпами, тобто ресурси підприємства використовуються більш ефективно; прибуток збільшується випереджаючими темпами, що свідчить про відносне зниження затрат виробництва.

Очевидно, що в 2004 - 2008 роки в ВАТ “Хмельницькзалізобетон” спостерігається стійка тенденція зростання дисбалансу між темпом зміни чистого прибутку, обсягу реалізації та активів компанії (рисунок А.10). Можливі відхилення не завжди є негативними (освоєння нових направлень вкладення капіталу, реконструкція та модернізація діючих підприємств, які зв'язані з значними вкладеннями фінансових ресурсів, в перспективі окупляться).

В цілому, дослідження ключових тенденцій розвитку ВАТ “Хмельницькзалізобетон” в 2004 – 2008 роках свідчить про залежність результативності підприємства по виробництву будівельних матеріалів від загальної активності будівельної галузі та тенденцій розвитку економіки України; своєчасності постановки задачі актуалізації культури ведення бізнесу і/або використання потенціалу адаптивних властивостей господарського механізму підприємства в турбулентних умовах господарювання.

В результаті аналітичного огляду ключових тенденцій ретроспективи розвитку ВАТ “Хмельницькзалізобетон” встановлено: компанія є заручником власної інерційності щодо розвитку /змін ключових елементів корпоративної культури як інструменту забезпечення виживаємості компанії в сучасних умовах господарювання.

Очевидно, що корпоративна культура ведення бізнесу та культура управління персоналом ВАТ “Хмельницькзалізобетон” має характерні ознаки:

- недооцінки потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей (гнучкості та надійності, ефективності і т.д.) господарського механізму компанії в умовах виходу із системної кризи;

- невідповідності культури управління персоналом компанії умовам господарювання, що призвело до дисбалансу темпів росту продуктивності праці і темпу росту витрат на оплату праці в ретроспективі (порушення логістики прийняття управлінських рішень);

- дефіциту кадрів з ключовими навиками стратегічного і ситуаційного менеджменту та менеджменту персоналу (недооцінки потенціалу розвитку ключових компетенцій і т.д.).

Дослідження взаємозв’язку управління кадрами, ефективності, культури і структура керівництва компанією. Названі сфери взаємозв'язані, а управління кадрами поставлено на перше місце тому, що це питання торкається, усього іншого - тобто ефективності керівництва, культури керівництва і структури керівництва компанією.

На рисунку А.11 представлена модель Мак- Кінсі 7S, яка демонструє, що структура, завдання, люди і техно­логія тісно пов'язані між собою і що дії, пов'язані з однією з цих сфер, впливають на інші [10].

Ефективність (чи недостатня ефективність) управлінського ресурсу - одна з найважливіших сильних (чи слабких) сторін будь-якої компанії. Проте саме оцінка ефективності управління представляє чи не саму більшою трудність. Виходячи з цієї оцінки, можна зрозуміти сильні і слабкі сторони вищого керівництва компанії.

Культура належить до нематеріальних чинників. Спостереження підказує чи є культура компанії бюрократичною, або підприємницькою; чи приймають співробітники участь у вирішенні ключових проблем компанії, або прагнуть будь-якими способами уникнути відповідальності­ за прийняття рішень.

В рамках даної наукової роботи оцінити кількісні показники культури ВАТ “Хмельницькзалізобетон” не представлялось можливим, тому дане дослідження орієнтовано на якісну оцінку окремих елементів корпоративної культури.

Структура компанії може сприяти або, навпаки, перешкоджати розробці і реалізації ефективних стратегій.Тип управління ВАТ “Хмельницькзалізобетон” – командно-адміністративний з жорсткою координацією діяльності структурних підрозділів та співробітників. Організаційна структура управління– лінійно-функціональна.В подальшому, доцільно порівняти показники фактичної результативності даного бізнесу з конкретними елементами довгострокових цілей та визначити:які саме елементи структури сприяють, перешкоджають або нейтральні щодо потреб даного бізнесу;як дана структура позначається (позитивно або негативно) на розвитку компанії;чи сумісна ця структура з культурою, потрібною для цієї компанії?

Дослідження управління кадрами: підвищення кваліфікації керівників. Підвищення кваліфікації керівників - одна з багатьох сфер діяльності, яка здатна зробити для стратегічного успіху компанії значно більше, ніж те, що спостерігається на практиці в багатьох компаній. Крім того, це сфера, в якій компанії витрачають значні суми грошей, не маючи найменшого уявлення про ре­альну віддачі від цих вкладень. В даному випадку йдеться про аудит системи підготовки і навчання керівників, логічна послідовність якого відображена на рисунку А.12 та рисунку А.13 [9].

Етап перший. Що потрібне компанії? За допомогою анкети, можна отримати

інформацію, що має безпосереднє відношення до цієї сфери діяльності, пов'язаної з управлінням кадрами.

Етап 2. Що є у розпорядженні компанії? На цьому етапі необхідно виявити усі навички, знання і уміння, якими володіє компанія, а також конкретні потреби в навчанні її керівників.

Етап 3. Що робить компанія для скорочення даного розриву? Заходи, що вживаються, включають програми навчання і підвищення кваліфікації, наставництво і прийом на роботу нових співробітників, що мають додаткові навички, знання і уміння. В запропонованій схемі основу складає навчання і освіта, проте в реальних ситуаціях слід розглянути і інші ініціативи.

Етап 4. Оцінити пробіли в кваліфікації керівників.

В науковій роботі зроблено висновок про очевидну недооцінку в потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей (гнучкості та надійності, ефективності і т.д.) господарського механізму ВАТ “Хмельницькзалізобетон” в умовах виходу із системної кризи.

Таким чином, необхідність розробки організаційних заходів і активації механізмів стратегічного розвитку компанії обґрунтована: даними розрахунку показників ефективності використання трудових ресурсів ВАТ “Хмельницькзалізобетон”; необхідністю цільового забезпечення виживаємості в довготерміновій перспективі за рахунок розвитку адаптивних властивостей (гнучкості і надійності) господарського механізму компанії.

Відтак, аналіз стану господарського механізму ВАТ “Хмельницькзалізобетон” на предмет відповідності критеріям ефективності в умовах розвитку ринкової економіки свідчить про перевагу: типу організаційної культури, традиційної для адміністративно-командної системи в її найбільше риактивному варіанті; замкнутості кругозору осіб, що приймають рішення, на конкретній поточній ситуації (а не на перспективі).Очевидно, що корпоративна культура ведення бізнесу та культура управління персоналом ВАТ “Хмельницькзалізобетон” має характерні ознаки недооцінки потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей (гнучкості та надійності, ефективності і т.д.) господарського механізму компанії в умовах виходу із системної кризи; невідповідності культури управління персоналом компанії умовам господарювання, що призвело до дисбалансу темпів росту продуктивності праці і темпу росту витрат на оплату праці в ретроспективі (порушення логістики прийняття управлінських рішень); дисбалансу прибутків, активів та зростання;в теперішньому часі і т.д.; дефіциту кадрів з ключовими навиками стратегічного і ситуаційного менеджменту та менеджменту персоналу (недооцінки потенціалу розвитку

ключових компетенцій і т.д.).

 

 

3. Розвиток інтелектуальної складової організації у контексті розвитку корпоративної культури

Основою розробки рекомендацій №1 по темі даного дослідження, є концепція рефлексивності, запропонована Дж. Соросом: недосконалим розуміння учасників стає внаслідок того, що мислення впливає на саму ситуацію, до якої воно відноситься [10].

Очевидно, що відправним пунктом змін в ситуації будь-якого рівня складності є фундаментальна і/або елементарна зміна розуміння учасниками ситуації в реальному світі, орієнтована на розширення когнітивної (пасивної) функції мислення. Традиційна інерція мислення учасників прийняття стратегічних рішень і/або їх недосконале розуміння причино-наслідкового зв’язку результативності ГМ компанії (1) і управління розвитком культури бізнесу (2), об’єктивно ускладнює своєчасність впровадження адекватних засобів реагування на зміну умов господарювання (3).

Відтак, рекомендація №1 пов’язана із наданням особам, що приймають рішення в ВАТ ХЗЖБК (надалі - ОПР) аргументованої інформації щодо можливостей фінансового оздоровлення компанії в умовах кризи і / або вимушеного скорочення масштабів діяльності за рахунок змін ключових елементів культури управління; концептуальних висновків та рекомендацій по темі даного дослідження.

Аргумент 1. Для рішення задачі щодо можливості збереження масштабів

діяльності, і/або вимушеного скорочення масштабів діяльності, як і для управління

компанією в нормальній ситуації, є два діаметрально протилежних підходу: а) інтуїтивний, в основі якого лежить інтуїція, підприємницький талант

керівника підприємства; б) системний, в основі якого - кількісні критерії, об'єктивна інформація, формалізована процедура.

Аргумент 2. За результатами дослідження, проведеного Лондонським Університетом економік, під керівництвом Н. Крафтса «Мільйони, яких не вистачає, або куди ми витрачаємо наші найцінніші можливості» (більш ніж 10000 робочих годин), при участі 1440 організацій різних форм власності та розміру, було підраховано, що в Великобританії збитки підприємств /організацій від невідповідного рівня організації роботи складають 88 мільярдів фунтів в рік. В даному дослідженні представлена оцінка збитковості основних помилок в організації їх роботи: незадовільне планування і контроль (41%); неправильний виробничий процес (26%) та другорядних причин: низький рівень моралі (11%); неправильно навчені працівники (9%); неприйнятні методи (7%); невідповідне спілкування (6%). Один із висновків даного дослідження містить дані про те, що в середньому у каждого робітника втрачається близько 85 ра­бочих дней в году, що складає більше третини річного робочого часу. Це не означає прогули. Хоч люди і працюють, але по суті нічого корисного (бажаного цінного кінцевого продукту) не створюють. З'ясувалося і те, що на більшості підприємств навіть не знають, що вони саме роблять неправильно. Після визначення шести ключових причин, британські дослідники попросили 400 провідних бізнесменів країни, щоб вони упорядкували ці причини по мірі їх важливості. Правильно відповіли менше 3% керівників. Загалом можна ска­зати, що більшість керівників бажають підвищувати ефективність і результативність керуючись не­правильними представленнями.

Аргумент 3. В ході дослідження з'ясувалося і те, що у відповідності із загальноприйнятою думкою, більшість керівників (помилково) вважали, що ефективність зможе збільшиться тільки у разі більшого інвестування і вкладення капіталу. Загалом, зроблено висновок, що дану фазу більшість керівників просто повністю випускають з уваги. Неправильне планування = незадовільний результат.

Дефіцит відповідним чином підготованих керівників позначається на роботі усій орга­нізації. Згідно з дослідженням, у Великобританії з 4,5 мільйонів менеджерів, тільки близько 20% можна назвати підготовленими. Якщо компанія бажає бути ефективною, то керівникові потрібно інвестувати в себе, обігнавши усіх, терміново роз­винути здібності до стратегічного планування, і т.д.» (Т.Інц, директор Інституту Leadersnip&Management) [8].

Як же з цим в компанії ВАТ “Хмельницькзалізобетон”? Очевидна явна недооцінка актуалізації культури бізнесу, в т.ч. - культури управління як джерела підвищення ефективності діяльності компанії.

Відтак, суть рекомендації №1 – притягнути увагу вищих керівників ВАТ “Хмельницькзалізобетон” щодо питання про доцільність актуалізації в умовах кризи: корпоративної культури, базових компетенцій і стратегічної архітектури компанії, орієнтованих на їх якісне зростання при одночасному зниженні частки господарського ризику.

Виходячи із суті кризових ситуацій, зазначимо, що вони характеризуються ризикованим розвитком, який виявляється у ймовірності виникнення небезпечної чи кризової ситуації та їх наслідків. Ситуація вимушеного скорочення масштабів діяльності. В 2008 - 2009 роках керівник ВАТ “Хмельницькзалізобетон”, керуючись власним досвідом, а також рекомендаціями фахівців, зробив усі необхідні зусилля для підвищення ефективності і збереження прибуткової частини. На відміну від заходів по розвитку, ця процедура незвична, специфічна для поточної ситуації. За даними 2009 року ВАТ “Хмельницькзалізобетон” вимушено скоротила об’єми виробництва на 50%, чисельність персоналу – на 100 чоловік і ціни на будматеріали – в середньому на 5%.

Як і більшість вітчизняних підприємств, ВАТ “Хмельницькзалізобетон” була сформована на основі підприємницької енергії і інтуїції їх засновників. В такій ситуації у керівництва компанії є три альтернативи: впоратися з кризою власними силами; залучити в компанію досвідченого топ - менеджера, здатного збудувати систему управління компанією; звернутися до консультантів в сфері управління.

Рекомендації №2 щодо розвитку інтелектуальної складової ВАТ “Хмельницькзалізобетон” як елементу розвитку корпоративної культури. Перехід до ринкової економіки зумовлює формування корпоративної культури організації нового типу. По-перше, регламентацію внутрішнього життя компанії з урахуванням: інтересів акціонерів - власників фізичного і фінансового капіталу; інтересів персоналу – власників специфічного фірмового людського капіталу в конкретній кооперації. По – друге, регламентацію взаємовідносин із зовнішнім середовищем на основі правдивої, оперативної та достатньої інформації.

Відтак, актуальною є проблема формування та використання конкурентоспроможного трудового потенціалу в найближчому майбутньому, оскільки це загрожує відставанням в інноваційному розвитку. Щоб забезпечити виконання стратегічних планів організації, а її виживаємість, потрібно стимулювати розвиток інтелектуальної складової. Це зумовлює необхідність інноваційного розвитку персоналу.

Таким чином, ВАТ “Хмельницькзалізобетон” рекомендується алгоритм практичної реалізації системи розвитку ключових компетенцій при індивідуальному і організаційному навчанні.

Розробка і практична реалізація системи удосконалення кваліфікації кадрів орієнтована на те, що весь комплекс попередніх досліджень організовано у відповідності з запропонованою послідовністю етапів:

1 етап: експрес – аналіз сучасного стану умов переходу ГМ підприємства на нові форми господарювання і умов макросередовища його функціонування;

2 етап: діагностика і визначення основних напрямків змін місії, цілей і стратегії розвитку ГМ підприємства;

3 етап: аналіз базового і спеціального каталогу функцій управлінського персоналу вищої і середньої ланки у контексті практичної реалізації стратегії і тактики розвитку ГМ;

4 етап: аналіз рівня фахової підготовки спеціалістів і керівників підприємства та визначення основних напрямків удосконалення їх кваліфікації;

5 етап: розробка ескізного проекту системи теоретичної програми удосконалення кваліфікації кадрів;

6 етап: ознайомлення з персональним складом слухачів; їх диференціація за рівнем та напрямком початкового і базового рівня освіти (економічної і технічної), формування учбових груп (10 – 15 чоловік);

7 етап: вибір і оптимізація методів організації навчального процесу у контексті прискореного процесу включення персоналу підприємства в роботу по реструктуризації ГМ і реінжиніринг бізнес-процесів.

8 етап: визначення переліку базових академічних Вузів, наукових організацій та інших закладів, що за своїм функціональним призначенням і рівнем кваліфікації провідних спеціалістів потенційно можуть надати освітянські послуги у відповідності до цілей і стратегій розвитку ГМ підприємства – замовника;

9 етап: розробка деталізованого проекту системи удосконалення кадрів і- підприємства / організації (координаційний і організаційний аспекти);

10 етап: формування персонального складу викладачів, консультантів і бізнес – тренерів у відповідності до потреб і запитів підприємства з одного боку, розробка і погодження умов матеріального стимулювання їх роботи, з іншого;

11 етап: науково – методичний і організаційний супровід впровадження cистеми удосконалення кадрів у галузі управління, проектування і виробництва;

12 етап: аналіз результатів проміжних етапів практичної реалізації підсистеми удосконалення.

Рівень інформаційного і методичного забезпечення, форм і методів організації навчального процесу визначається особою, що приймає рішення від замовника у відповідності до рівня зайнятості персоналу і динаміки перспективного розвитку господарського механізму підприємства. Пріоритетним напрямком організації системи удосконалення являється органічне поєднання різних форм навчання:

дистанційного (можливо до 70% загального об’єму учбової програми); учбово - тренінгових та семінарських (до 30% і більше від загального об’єму учбової програми).

Власне, база знань системи удосконалення кадрів може бути орієнтована на модульне представлення методичних матеріалів учбових курсів і елементів проекту комплексної реструктуризації (у відповідності до рівня компетентності управлінця чи спеціаліста); відповідає концепції розвитку безперервної освіти без відриву від виробництва (на відміну від дискретного типу організації процесу надання освітянських послуг) і містить елементи постійного моніторингу рівня теоретико - практичного і наукового рівня початкової професійної і базової підготовки; динаміки змін функціонального навантаження управлінців вищої і середньої ланки та спеціалістів провідних підрозділів підприємств і організацій (особливо в умовах турбулентного бізнес-середовища і антикризового управління) і орієнтована на своєчасний і безперервний розвиток / активацію взаємодії науковців і викладачів академічних Вузів – як носіїв сучасних економічних знань, з одного боку, і представників підприємств-замовників, з іншого.

Рівень сучасних технологій збору, обробки і відображення інформації створює умови розвитку ефективного механізму підготовки і передачі науково-методичної інформації споживачу освітянських послуг, в тому числі за рахунок створення єдиної стандартизованої інформаційної бази даних – бази знань – банку ідей [24].

Комбінація традиційного і інтерактивного типів навчання відповідає концепції розвитку безперервної освіти без відриву від виробництва (на відміну від традиційного підвищення кваліфікації) і надає можливість: індивідуалізувати інтенсивність і термін процесу навчання з урахуванням властивостей особистості до визначеного типу організації навчання / робіт; замінити класичний підхід ”викладання - навчання” на “навчання - викладання” при зміщенні акценту дот вибіркового навчання, яке пропонує осмислений вибір курсів / розділів, тем і викладачів / наставників; значно скоротити витрати на організаційне навчання при рівних (а в деяких випадках – і більш високих) показниках якості при використанні інтерактивних методів і сучасних інформаційних технологій; виключити суб’єктивний фактор оцінки професійних якостей працівників в умовах реінжинірингу бізнес-процесів і реструктуризації персоналу.

Форма і методи представлення інформаційного і методичного забезпечення, інтенсивність учбового процесу визначається генеральним директором компанії і залежить від етапу розвитку і т.д.

База знань системи безперервного удосконалення кадрів: представляється модулями учбово-методичного комплексу документації, розміщеному на електронних носіях і “транспортується” до споживача інтелектуальної моделі знань (ІМЗ) при посередництві системи дистанційного навчання (таблиця А.10); містить елементи постійного моніторингу теоретико-практичного і наукового рівня професійної і базової підготовки, динаміки змін функціонального

навантаження персоналу різних рівнів, що особливо важливо в умовах планового скорочення чисельності персоналу; орієнтована на її своєчасну актуалізацію і перегляд у відповідності з тенденціями розвитку науки і практики організації діяльності підприємств в сучасних умовах господарювання.

Рівень сучасних технологій створення, обробки і представлення інформації (в т.ч. XML, NET, SQL, у сфері побудови і роботи з базами даних) створює умови розвитку механізму індивідуалізації науково-методичної інформації у контексті актуалізації бази знань: за рахунок створення єдиної стандартизованої інформаційної база даних – бази знань – банку ідей; оптимізації шляхів доступу по рівням за індивідуально визначеними маршрутними картами; можливості вести діалог з викладачем – т’ютором в режимі реального часу.

Інформаційний модуль теоретичного навчання включає: робочу програму теоретичного навчання; опорні конспекти / тези і т.п.; аудіовізуальний супровід, в т.ч. відеозаписи учбово-тренінгових курсів; тестові завдання; методичні рекомендації щодо визначення індивідуального маршрутного листа теоретичної підготовки та самостійної роботи; ситуаційні вправи (кейси); список учбових посібників і т.д.

Розробка рекомендацій щодо професійної підготовки персоналу за напрямком HR-менеджменту. В результаті впровадження запропонованої моделі підсистеми розвитку ключових компетенцій (рисунок А.14), без спеціально ініційованих заходів формується основа корпоративної культури організації, орієнтованої на споживача (ключовий елемент високоефективної організації).

Даний маршрут пропонується тим менеджерам / спеціалістам, для кого навики стратегічного мислення і стратегічний менеджмент являється новим предметом (як правило – з вищою освітою техніко-технологічного профілю).

Практично вирішити проблему активації впровадження організаційних змін стає можливим при вирішенні похідної задачі, а саме – впровадження підсистеми безперервного удосконалення управлінських кадрів за напрямками стратегічного менеджменту і управління персоналом.

 

ВИСНОВКИ

 

Корпоративна культура чинить значний вплив на успішність реалізації стратегії організації. Високоорганізована культура підтримує реалізацію стратегії, дає

стимули до творчої діяльності працівників, виховує і мотивує їх. Сильна культура сприяє розвитку організації, а розвиток неможливий без інновацій. Корпоративна культура, спрямована на інновації, перетворюється на інноваційну культуру.

Корпоративна культура ведення бізнесу та культура управління персоналом ВАТ “Хмельницькзалізобетон” має характерні ознаки недооцінки потенціалу розвитку корпоративної культури як інструменту розвитку адаптивних властивостей в умовах виходу із системної кризи і невідповідності культури управління персоналом умовам господарювання та дефіциту кадрів з ключовими навиками стратегічного і ситуаційного менеджменту та менеджменту персоналу (недооцінки потенціалу розвитку ключових компетенцій і т.д.).

Розвиток інтелектуальної складової організації у контексті розвитку корпоративної культури рекомендується з активації впровадження організаційних змін за рахунок впровадження підсистеми безперервного удосконалення управлінських кадрів за напрямками стратегічного менеджменту і управління персоналом.

В умовах ВАТ “Хмельницькзалізобетон” доцільно впровадження елементів цільового організаційного навчання і розвитку ключових компетенцій провідних спеціалістів за рекомендованою програмою, з урахуванням потенціалу дистанційного навчання Хмельницького національного університету.

 

 

ЛІТЕРАТУРА

 

1 Кір’ян Т. М. Мотивація людського капіталу до продуктивної праці / Т. М. Кір’ян - К.: НДІ праці і зайнятості населення, 2008. - 416 с.

2 Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих; пер. с англ.; под ред. Е. Э. Залуцкой. – М.: ООО “И.Д. Вильмс”, 2007. – 304 с.

3 Клевлин А. И. Организация гармонічного производства: теорія и практика: учебное пособие / А. И. Клевлин, Н. К. Моисеева. – М.: Омега – Л. – 2003. – 360c.

4 Семкіна М. В. Мотивація конкурентоспроможності праці: теорія і практика регулювання / За ред. Д. П. Богині.- К.: Юніф, 2003. - 424 с.

5 Слиньков В. Н. Персонал и его менеджмент: Практические рекомендации. – К.: КНТ, 2007. – 476 с.

6 Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. Пособие для вузов / Под общ. Ред. ред. И. И. Мазура.- М.: ЗАО “Издательство экономика”, 2002. – 456 с. – (Современное бизнес-образование).

7 Бойетт Джозеф Г., Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт; пер. с англ. М.: ЗАО “Олимп – Бизнес”, 2001. – 416 с.

8 Кови С. Р. Главное внимание – главным вещам / С. Р. Кови; пер. с англ. П. Л. Самсонова. – Минск: Попурри. – 2002. – 480с.

9 Траут Дж. Сила простоты: руководство по успешным бизнес - стратегиям. / Дж. Траут; пер. с англ. Под. ред.. Каптуревского. – СПб.: Питер. – 2004. – 224 с.

10 Яновська Г. Л. Система прогнозування розвитку господарського механізму підприємства / його підрозділів, функціональних підсистем/ в сучасних умовах господарювання при інтеграції наукового і виробничого потенціалу: Методичний посібник/ Г. Л. Яновська. – Хмельницький, 2004. – 71 с. (Св. про реєстр. авт. права № 10117 від 01.06.2004)

 

 

ДодаТОК А

 

Автори наукового підходу	Сутність поняття "криза" згідно наукового підходу
Р. Попов, К. Кірганов, Л. Грінер	Форма поступального руху, розвитку системи
Дж. Вебстер, А. Градов, Е. Вінер, Дж. Каан	Нестандартна ситуація, переломний момент
Дж. Кейнс, В. Крутько, В. Василенко, Е. Коротков, Е. Нікбахт, А. Гроппелі	Погіршення параметрів функціонування, реальність банкрутства

Таблиця А.1- Концептуальні положення формуючі поняття "криза"

 

 

Таблиця А.2 - Характеристика типів перетворень на підприємстві

 

Тип перетворень	Сутність перетворення	Специфіка перетворення
Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція підприємств	Комплекс заходів щодо підвищення техніко-економічного рівня підприємства на основі модернізації, механізації і автоматизації виробництва і т.д.	Переважають виробничо-організаційні аспекти
Реінжинірінг	Фундаментальне перепроектування підприємства і його найважливіших бізнес-процесів для досягнення суттєвих змін ключових показниках результативності, оперативності, якості і т.д.	Переважають організаційні аспекти
Реорганізація	Перебудова організаційної структури і управління підприємством при збереженні основних засобів, виробничого потенціалу підприємства. Злиття, приєднання, розділення, виділення і перетворення	Переважають організаційні аспекти
Реформування	Зміна принципів дії підприємства, сприяюча підвищенню ефективності виробництва, продуктивності праці, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності	Переважають організаційно-економічні аспекти
Реструктуризація	Комплексна оптимізація системи функціонування підприємства, що сприяє принциповому поліпшенню управління, підвищенню ефективності і конкурентоспроможності продукції	Гармонійно поєднуються всі аспекти діяльності підприємства

 

Таблиця А.3 - Порівняльний аналіз методів управління персоналом при реструктуризації підприємства

 

Метод	Умови використання	Переваги	Недоліки
Примусовий	Велика терміновість	Швидкість змін	Великий опір
Адаптивний	Невелика терміновість	Слабкий опір	Велика тривалість
Кризовий	Загроза існуванню	Слабкий опір	Жорсткий дефіцит часу; ризик невдачі
Управління опором	Середня терміновість	Слабкий опір; використання моменту	Складність

 

 

Таблиця А.4 – Тип поведінки керівника в кризовій ситуації

 

Емоційна складова	Інструментальна складова
Кадровий склад організації
Кадровий склад організації	Володіє необхідними професійними навиками	Не володіє необхідними професійними навиками
Не орієнтований на зміни	Ситуація 1 дресирувальник	Ситуація 2 антиманіпулятор
Орієнтований на зміни	Ситуація 3 т’ютор	Ситуація 4 інструктор

 

 

Таблиця А.5 - Ключові елементи організаційної культури підприємства підприємства [10]

 

Організаційна культура підприємства
Організаційна культура управління	Додаткові елементи організаційної культури підприємства
Філософія бізнесу Символіка підприємства Моральні норми управління і поведінки Економічні норми, правила и положення Організаційні норми Технічні норми Естетичні норми і вимоги Організаційна структура управління Будівля і дизайн Технологія і обладнання Культура працівників апарату управління Культура організації процесу управління Культура умов роботи Культура документації Комунікаційна система Процедури прийняття рішень Методи і способи управління Кадрова і соціальна політика Трудова етика и мотивація Умови удосконалення працівників Фірмовий одяг і нагороди	Уявлення і пропозиції працівників підприємства Ціннісні орієнтації працівників Вірування працівників Очікування працівників Відношення або розташування працівників Соціальні норми Міфологія (міфи, легенди, історії, анекдоти) Обряди, ритуали, церемонії, звичаї, традиції Герої колективу, підприємства

 

 

Таблиця А.6 – Основні питання щодо визначення можливостей компанії

 

Фактор	Основне питання
Ініціатор перетворень	Чи є в компанії яскраво виражений ініціатор перетворень, здатний довести розпочате до кінця?
Створення потреби	Наскільки виконавці розуміють необхідність перетворення компанії?
Бачення бізнесу	Як ми уявляємо компанію після трансформації?
Підтримка з боку персоналу	Наскільки контактні групи розуміють необхідність змін?
Зміни систем і структури	Яким чином впроваджувати перетворення в існуючі процеси і структури?
Моніторинг процесу	Наскільки правильно обрані показники для оцінки результатів?
Проведення перетворень	Наскільки чітко розроблений план проведення перетворень?

 

 

Таблиця А.7 – Програма процесу трансформація компанії Sears [14]

	Пошук лідера	Створення внутрішньої потреби	Розробка стратегічного бачення бізнесу	Організація спів робіт-ництва	Зміни систем і структури	Моніторинг	Впроваджен-ня в практичну діяльність компанії
Перший етап	Знайти спонсора і лідера	Розуміння необхідності змін	Визначити майбутнє компанії	Залучення до перетворень необхідних спеціалістів	Змінити систему управлін-ня	Розробити систему моніторингу	Розробити стратегічний план
Другий етап (перетворення)	Наділити всіх співробітників особливими повноважен-нями	Донесення даної необхідності до усвідомлення кожним співробітни-ком	Пояснити всьому персоналу очікувані результати	Продовження освітніх процесів і роз’яснюваль-ної роботи	Перевірити систему у всіх ланках	Удосконалити систему оцінки	Вчитись на власних помилках

 

 

 

 

Таблиця А.8 - Показники основних елементів операційних витрат ВАТ “Хмельницькзалізобетон ” в 2004 – 2008 роках

 

№	Показники
	Витрати на матеріали, тис. грн.	20480,1	26830,9	37161,9
	Витрати на оплату праці, тис. грн.	6053,0	7988,7	10454,2
	Відрахування на соціальні заходи, тис. грн.	2255,6	3029,5	3805,9
	Амортизація, тис. грн.	730,4	901,0	1211,2
	Інші операційні витрати, тис грн.	812,1	847,5	1222,9
Операційні витрати, всього, тис. грн.	30331,2	39597,6	53856,1

 

Велика кількість публікацій щодо проблематики перетворень компаній акцентує увагу на тому, що в ¾ випадків - результати не виправдовують очікування. Основні причини неуспішності і/або негативних наслідків перетворень компанії:

 

 

№	Показники
	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг), включаючи ПДВ, тис. грн.	37939,9	51639,1	75606,6
	ПДВ, тис. грн.	6323,3	8606,5	12601,1
	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг), без ПДВ, тис. грн.	31616,6	43032,6	63005,5
	Собівартість товарної продукції (робіт, послуг), тис. грн.	26283,1	35018,3	48540,4
	Валовий прибуток, тис. грн.	5333,5	8014,3	7929,1
	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування (прибуток), тис. грн.	2317,5	2799,7	7902,3
	Податок на прибуток від звичайної діяльності, тис. грн.	353,7	1117,2	2176,0
	Чистий прибуток, тис. грн.	1959,0	1682,7	5726,3

 

Таблиця А.9- Ключові елементи схеми формування і розподілу прибутку ВАТ “Хмельницькзалізобетон ” в 2004 – 2008 роки

 

 

 

 

 

Таблиця А.10 - Тематичний план теоретичного навчання (варіативний проект)

 

№	Найменування розділів курсів і тем
ТН.1	Системний підхід до навчання
Як працювати з модульною програмою. Індивідуальне і організаційне навчання
ТН.2	Вступ до антикризового управління
Організація, її ділове середовище
Антикризова економіка підприємства. Управлінський облік
Основи антикризового управління. Управління персоналом підприємства, що реструктурується
ТН.3	Управління персоналом, економіка праці
Управління групою: комунікації, лідерство
Управління конфліктами і стресами
Практична психологія управління системи “людина - техніка”
Управління людськими ресурсами
Уміння говорити. Мова і поведінка людей
Проведення співбесід і оцінка персоналу
ТН.4	Інжиніринг організаційної поведінки
Корпоративна культура. Бізнес - етикет. Етика ділового спілкування
Впровадження організаційних змін. Взаємозв'язок між регулюванням організаційної поведінки і результативністю організації
ТН.5	Правова підготовка.
ТН.6	Система управління охороною праці.
ТН.7	Попередження надзвичайних ситуацій і ліквідація аварій.

 

Додаток В

1 Приклади впливу організаційної культури на переваги у конкурентній боротьбі

“Одним з прикладів того, як елементи культури сприяють розвитку переваги в конкурентній боротьбі є корпорація Hewlett - Packard розробила свою культурну концепцію, яку назвала "Шлях Hewlett - Packard". В компанії існують дві фундаментальні цінності: правило 25% (четверть об'єму продажів повинно доводитися на продукцію, випущену в період останніх п'яти років