Распределение издержек

Экономика ИТ. Управление инвестициями в ИТ

5.2. Бюджетное планирование

Распределение издержек

Анализ расходов

Управление ценностью ИТ

 

Экономика ИТ

Буквально за несколько последних лет информационные техноло­гии (ИТ) стали не только важной частью бизнеса, но и очень затратной его частью. Сегодня в некоторых фирмах расходы на ИТ составляют су­щественную часть бюджета, иногда доходя до 30%, и могут являться наиболее крупной статьей издержек, обгоняя административно-хозяй­ственные расходы, расходы на аппарат управления и другие традици­онно крупные статьи. Но как относиться к этим затратам? Ка­ковы реальные издержки на автоматизацию? Как сделать так, чтобы огромные затраты приносили реальную отдачу, поддающуюся измере­нию и отражению в управленческой отчетности? То есть как управлять экономическими аспектами ИТ?

Ответы на эти вопросы принципиальны не только для финансовых директоров и ИТ-менеджеров, но и для высшего руководства любой фирмы. Очевидно, что необходим особый подход к интеграции ИТ-издержек в общую модель финансового управления фирмой.

Экономика ИТ направлена на обеспечение функционирования эконо­мических механизмов регулирования ИТ-процессами. Ее основные за­дачи — оптимизация издержек и помощь высшему руководству в при­нятии решений в области развития ИТ.

К основным экономическим механизмам регулирования ИТ в организации (элементам системы управления экономическими аспектами деятельно­сти ИТ) можно отнести следующие:

• управление инвестициями в ИТ;

• бюджетное планирование;

• распределение издержек по подразделениям;

• сравнительный анализ издержек;

• структурный анализ издержек;

• трендовый анализ издержек;

• управление ценностью информационных технологий.

Далее мы детально рассмотрим эти составляющие. А в конечном счете гра­мотная система управления экономикой ИТ позволяет: о птимизировать затраты; п овысить эффективность и контролируемость; д остичь прозрачности; у лучшить взаимодействия с бизнес-подразделениями; о беспечить сбалансированное развитие; д ос­тичь конкурентных преимуществ.

Управление инвестициями в ИТ

По своей сути расходы на ИТ являются инвестициями, и если орга­низация не понимает этого, то она может столкнуться как с финансовы­ми, так и с ИТ-проблемами.

Управление инвестициями в ИТ состоит в приравнивании ИТ-проектов к прочим инвестиционным проектам орга­низации. Расходы на ИТ должны рассматриваться как внутренние инве­стиции с обязательной подготовкой необходимых документов, расчетов и обоснований. Как и для других инвестиций, для ИТ-проектов не­обходимо определение срока окупаемости, жизненного цикла решения (программы, оборудования).

Ни один проект не должен начинаться без соответствующих финансовых расчетов и обоснований. В противном случае неадекватная инвестиционная политика может привести к бюджетному дефициту (например, недостатку средств для завершения проекта), риску конфликта инветиций, а также к неэффективному использованию ресурсов. В случае отсутствия предваритель­ного планирования в области инвестиций в ИТ возникает риск того, что высшее руководство недооценит их значимость для деятельности и при­мет управленческие решения, не владея реальной информацией об объе­ме инвестиций в ИТ.

Практическими шагами в направлении развития управления инвес­тициями в ИТ могут быть следующие:

• определение ответственных за этот процесс сотрудников и руково­дителя;

• разработка и внедрение методики расчета окупаемости ИТ-инвестиций с финансовой и нефинансовой точек зрения;

• внедрение системы показателей в области ИТ и алгоритм их рас­чета (ССВ — совокупная стоимость владения,
период самоокупаемости, NPV — чистая приведенная стоимость, IRR — внутренняя норма рентабельности и т.д.);

• обязательная оценка возможных альтернативных вариантов инвестиций в ИТ;

• периодический анализ передового опыта отрасли при выборе инве­стиций в области ИТ;

• постоянный процесс совершенствования инвестиционной политики в области ИТ.

К тому же при осуществлении инвестиционной политики можно ре­комендовать проанализировать следующие показатели:

¨ доля ИТ-проектов (в общем числе), не укладывающихся в бюджет;

¨ доля ИТ-проектов, для которых не производилась предварительная оценка эффективности инвестиций;

¨ доля ИТ-проектов, которые после внедрения не достигли требуемых инвестиционных показателей (нормы рентабельности и времени само­окупаемости);

¨ число ИТ-проектов, при осуществлении которых возникли инвести­ционные конфликты, несмотря на наличие утвержденного бюджета (не­достаток или несвоевременность инвестиций);

¨ время между возникновением финансового отклонения в осуществ­лении проекта и решением этой проблемы руководством;

¨ доля ИТ-проектов, которые после внедрения так и не достигли тре­буемых инвестиционных целей.

5.2. Бюджетное планирование

Бюджетное планирование или бюджетирование — это процесс фор­мирования и контроля исполнения детализированного бюджета расхо­дов по отдельным областям деятельности. Эффективный процесс бюд­жетирования предполагает этапы планирования, оценки выполнения плана и контроль за расходами.

Отсутствие эффективного бюджетиро­вания может привести к тому, что планирование ИТ не будет соответ­ствовать стратегическим планам предприятия. Также это приведет к от­сутствию критериев оценки результатов деятельности ИТ и контроля за расходами ИТ. Процесс бюджетировния ИТ помогает достигнуть соот­ветствия ИТ и бизнес-задач.

Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый — это про­гнозируемый, или плановый, бюджет, являющийся основным финансо­вым ориентиром при осуществлении оперативного управления.

Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме. На осно­вании годового бюджета разрабатываются более детальные кварталь­ные, на основании которых формируются помесячные бюджеты, явля­ющиеся еще более детализированными. Для средних организаций можно рекомендовать формировать ежегодный бюджет и его поквартальное распределение. В крупных организациях это может быть затруднено, поэтому там вполне приемлемо использование годовых бюджетов.

Второй — это реальный бюджет, который строится уже по результатам дея­тельности после завершения определенного временного периода. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Задача уп­равления в этой ситуации — максимально сблизить оба типа бюджетов.

Необходимым требованием к структуре бюджетов является их по­статейная детализация.

Это может быть индивидуально разработан­ная в целях бюджетного планирования система признаков поступле­ний и расходов, или, как их еще называют, статей. Часто для бюджетного планирования используют статьи управленческого учета. Система признаков должна быть наглядна и понятна, поэтому она не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков строго ограничено, так как излишняя детализация усложняет понимание и мешает наглядному оформлению бюджетов.

Деление на конкретные статьи расходов и поступлений зависит от выбранной модели и утвержденных принципов бюджетирования ИТ. В качестве примера рассмотрим некоторые статьи расходов «верхнего уровня», определяющиеся следующими признаками:

• помещения:

—аренда;

— мебель,стойки;

— обслуживание;

• компьютерное оборудование:

—персональные компьютеры;

— серверное оборудование;

— периферия;

• телекоммуникации:

—локальная сеть;

— Интернет;

— телефония;

• программное обеспечение:

— системное;

— прикладное;

• персонал:

—зарплата;

— обучение и сертификация сотрудников;

—социальный пакет;

• внешние услуги:

—консалтинговые;

—технические;

• административные издержки.

Названные статьи в зависимости от потребностей и особенностей конкретной фирмы могут расширяться по количеству основных признаков и по степени детализации каждого из них.

С точки зрения бюджетирования важной составляющей этого процесса должны являться процедуры консолидации бюджетов, механизмы разрешения бюджетных конфликтов, внесения изменений в бюджеты, контроль исполнения бюджета, что недостаточно развито в боль­шинстве банков.

Также важной составляющей процесса бюджетирования является система мотивации сокращения издержек. В бюджете следует определить статьи, которые подлежат потенциальной экономии, и статьи с фиксированной суммой. При недорасходе средств по первому типу статей должен включаться механизм стимулирования (% от сэкономленных ресурсов). Бюджетирование позволяет существенно повысить контролируемость расходования средств, что также помогает снизить затраты.

Неоспоримым достоинством бюджетного планирования как такового является то, что в процессе оперативной деятельности отдельных подразделений и фирмы в целом оно является автоматическим механизмом контроля над финансовыми потоками, регулирует их и стимулирует активную деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов. Этот механизм действует независимо от мнений отдельных руководителей или исполнителей, а иногда и вопреки им. Он может функционировать сам по себе, даже когда за ним нет постоянного жесткого и строгого контроля, достаточно, например, просто наличия серьезных наказаний за нарушение бюджетной дисциплины.

Распределение издержек

Еще одним важным экономическим механизмом регулирования ИТ-процессов является распределение издержек, связанных с ИТ по бизнес-подразделениям

Все издержки ИТ, которые являются обслуживающей структурой, должны распределяться по бизнес-подразделениям, включая: оборудование; программное обеспечение; телекоммуникации; зарплату ИТ-специалистов; административные издержки и прочие расходы.

Этот механизм позволяет существенно повысить контролируемость расходов со стороны бизнес-подразделений, так как, если ИТ-расходы будут уменьшать их финансовый результат, они волей-неволей будут вовлечены в принятие решений по инвестициям и будут контролировать их адекватность и эффективность.

Одной из главных проблем при организации распределения ИТ-издержек между остальными подразделениями является расчет стоимости услуг ИТ.

Разработка оптимальной модели расчета стоимости услуг ИТ осложняется тем, что требуется весьма существенная их «настройка» и обкатка в процессе реальной работы, для того чтобы результаты такого распределения учитывали специфику работы и использования ИТ в различных бизнес-процессах. Так, например, если пойти по простейшей модели и распределять затраты пропорционально количеству персональных компьютеров, то может возникнуть ситуация, когда ИТ-затраты двух подразделений примерно равны, так как равно количество компьютеров, однако объем операций и доходы отличаются во много раз, что будет искажать реальный финансовый результат работы подразделений.

Поэтому необходимо, чтобы модель распределения затрат учитывала не только количество компьютеров, но и многие другие факторы. Такими факторами могут быть: объем операций, используемые приложения, частота обращений в службу поддержки, объем использования дискового пространства и т.п. Издержки по задачам, связанным с дея­тельностью одного подразделения, не должны распределяться по дру­гим подразделениям.

На практике наиболее редко встречается распределение издержек, связанных с ИТ-персоналом. По непонятным причинам российскими компаниями это воспринимается как весьма сложная процедура. Тем не менее без распределения таких издержек по бизнес-подразделениям вся система распределения становится неполной и неэффективной, так как затраты на ИТ-персонал являются одной из крупнейших статей ИТ-расходов и к тому же не очень прозрачной. Но как организовать такой процесс?

Существует простой способ, повсеместно используемый в западной практике. Каждой работе и каждому подразделению присваивается Цифровой код. Любой работник ИТ, работая над какой-либо задачей, в своем персональном отчете о проделанной работе и использованном времени должен проставлять код работы и затраченное время. Такие отчеты готовятся периодически — как правило, еженедельно. Используя простейшую автоматизацию, можно добиться того, что они будут обрабатываться автоматически и на их основе будут производиться финансовые расчеты с подразделениями или сторонними организациями, в случае если ИТ-служба оказывает какие-либо услуги сторонним организациям. Также этот механизм может быть очень полезным для контроля загрузки ИТ-специалистов.

Стоит отметить, что существует и другой подход. Он состоит в том, что ИТ-служба получает статус бизнес-подразделения, которое продает свои услуги (сервисы) другим, исходя из своих затрат и определенной нормы рентабельности. Другими словами, ИТ из центра затрат становится центром прибыли. При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Этот подход тоже эффективен для регулирования ИТ и по сути мало чем отличается от описанного выше, так как также переносит издержки ИТ на бизнес-подразделения и повышает их вовлеченность в принятие ИТ-решений — именно они определяют, покупать или не покупать.

 

Анализ расходов

Важным в управлении финансовыми аспектами деятельности ИТ является анализ расходов, к основным составляющим которого относятся:

— сравнительный анализ издержек — сравнение ИТ-издержек и агрегированных показателей с другими организациями;

— структурный анализ издержек — анализ и контроль за соотношением между основными блоками расходов;

—трендовый анализ издержек — изменениерасходов во времени и в сравнении с ростом общих доходов или объема операций компании.

Анализ может делаться на основе внутренних данных, которые должны накапливаться внутри организации, а также на основе общепризнанных международных источников (Computereconomics: www.computereconomics.com; Gartner: www.gartner.com). Данные информационные ресурсы содержат огромное количество статистической и аналитической информации по затратам на информационные технологии, персонал. Они включают специализированные тематические обзоры экспертов. Все это позволяет сравнить практически любой аспект деятельности ИТ с организациями данного сектора экономики и приблизительно такого же размера, прогнозировать затраты и быть готовым к изменяющимся условиям и экономическим тенденциям в области ИТ. Например, в рамках сравнительного анализа могут рассматриваться такие показатели, как «ИТ-затраты на одного сотрудника за год (за три года, за 10 лет)», «Доля ИТ-бюджета в общих расходах (в%)», «Количество поддерживаемых пользователей сотрудником ИТ».

Основная задача структурного анализа издержек — подтвердить, что ИТ развивается адекватно, без перекосов. Так, например, многие российские фирмы по сравнению с зарубежными существенно больше тратят средств на приобретение оборудования. Самой крупной статьей в зарубежных фирмах является персонал. Расходы на программное обеспечение также составляют меньшую сумму для российских фирм. Считается, что нормальным является равенство основных трех групп расходов: оборудование, софт (ПО), персонал (включая услуги). Например, рассматривается следующее распределение бюджетов ИТ (в%):

мэйнфреймы; системы среднего уровня; сетевые сервера; сетевая инфраструктура; рабочие станции, персональные/портативные компьютеры; операционные системы и системное ПО; прикладное ПО; услуги сторонних организаций; затраты на персонал; общехозяйственные расходы; обучение.

Составляющими трендового анализа могут быть различные показатели, но самым распространенным является изменение бюджета. Т.е. рассматривается, остался ли бюджет без изменений, увеличился или уменьшился так же за год (2003 г.), за три года (2000-2002 гг.), за 10 лет (1991-2000 гг.).

 

 

Управление ценностью ИТ

Здесь дается ответ на вопрос «Какую ценность привносят информационные технологии в бизнес и как ее посчитать?» Этот вопрос волнует многих. В международной практике ответ на него ищут, прежде всего, в плоскости акционерной стоимости компании. Считается, что помимо внутренней ценности (снижение ручного труда, повышение скорости обслуживания, удобство работы, возможность принимать взвешенные решения на основе реальной информации и т.п.) ИТ имеют и огромный внешний потенциал – они способны приносить прямой доход путем поднятия акционерной стоимости или капитализации компании. Поэтому такое направление ИТ-менеджмента, как управление ценностью ИТ, все больше входит в практику работы прогрессивных организаций.

Управление ценностью ИТ состоит в оценке привлекательности ИТ-решений с точки зрения их влияния на бизнес в широком смысле слова, с учетом их влияния на капитализацию, прозрачность организации, и активном использовании этой привлекательности для улучшения экономических показателей деятельности. Использование этого экономического механизма уникально тем, что позволяет по-другому взглянуть на природу ИТ-затрат. Так, например, одним из основных стимулов внедрения крупной информационной системы ведущего разработчика может быть желание поднять стоимость акций при успешном завершении проекта.

Рассмотрим основные механизмы повышения акционерной стоимости фирмы с помощью ИТ (то, что является мотивом для ее повышения).

Маркетинговый эффект состоит в том, что информация о начале или тем более успешном завершении ИТ-проекта, являясь положительной новостью на рынке, существенно повышает привлекательность организации и создает ее позитивный образ. Связано это с тем, что новые технологии и прогресс воспринимаются большинством как синонимичные понятия.

Стратегические преимущества — использование фирмами современных информационных технологий может давать им стратегические преимущества перед недостаточно развитыми с технологической точки зрения фирмами.

Сокращение издержек — традиционно считается, что внедрение ИТ несет сокращение операционных расходов и расходов на персонал, а это положительно сказывается на прочих финансовых показателях. I

Повышение прозрачности (транспарентности) и контролируемости в последнее время приобретает все большее значение, так как такие негативные явления в деятельности организаций, как ошибки, несанкционированные действия сотрудников в информационных системах, злоупотребления, приносят вполне ощутимые потери и уже давно являются не исключительным, а скорее ординарным явлением, присущим бизнесу. Поэтому повышению прозрачности и контролируемости, что может достигаться с помощью современных информационных систем и специальных технологий, уделяется повышенное внимание.

Операционная эффективность — повышение общей операционной эффективности, включая скорость обработки операций, возможность наращивания объема операций, удобство технологии работы, низкую зависимость от персонала, проработанность нестандартных ситуаций.

Повышение качества обслуживания клиентов — за счет удобного доступа к необходимой информации, эффективным коммуникациям возможно повышение качества обслуживания клиентов.

Расширение ассортимента продуктов — новые информационные технологии не только поддерживают бизнес, но зачастую могут и рассматриваться как элемент развития бизнеса.

Повышение уровня информационной безопасности — компьютерные преступления все более входят в нашу жизнь и несут большой риск для организаций, поэтому эффективная система их выявления и предотвращения, функционирующая в фирме, повышает ее привлекательность.

Из этого списка можно выделить в первую очередь маркетинговый эффект, так как в отличие от остальных пунктов он практически стопроцентно достижим. Действительно, все остальные пункты являются скорее ожиданием, вероятностными характеристиками и не всегда в полном объеме достигаются в процессе внедрения ИТ.

Итак, мы рассмотрели экономику ИТ — новое и в то же время одно из самых активно развивающихся направлений ИТ-менеджмента, который дает ответы на простые, но важные вопросы: сколько нам стоит добраться до нашей цели и во что нам обойдется оставаться на месте?

Необходимо отметить, что помимо необходимости уделять большое внимание экономике ИТ через описанные механизмы очень важно доведение результатов анализа экономических аспектов деятельности ИТ до высшего и среднего руководства, так как именно они вместе с ИТ-директором должны являться потребителями этой информации. Также, с учетом сказанного по вопросу «Управление ценностью ИТ», необходимо доведение части информации и до внешних пользователей, что будет способствовать развитию всей организации.