Управление процессом формирования и использования трудового потенциала

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечается в литературе, "...в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения".

Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

 

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

 

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

П = Ф = Т.

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства. Широко распространен и такой вариант:

П > Ф = Т.

Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д.

При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е.

П > Ф < Т,

свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен и такой вариант:

П = Ф < Т

- несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Можно довольствоваться существующим уровнем и все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее. Не исключен и такой вариант: высвобождение излишней рабочей силы, замена ее на более соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

В зависимости от кадровой политики организации оценка персонала может занимать различное место в работе системы управления персоналом.

При этом традиционно оценка персонала предприятия может использоваться для решения следующих задач:

- определение потребности в персонале на этапе планирования развития предприятия. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

- отбор персонала при заполниении вакантных позиций;

- определение потребности в повышении квалификации сотрудников. При этом оценивается степень профессиональной подготовки персонала и её соответствие требуемым показателям, после чего определяется необходимость обучения конкретных работников;

- аттестация персонала. Аттестация проводится регулярно для оценки уровня кадрового потенциала и выработки решений по его развитию и оптимизации. Такими решениями могут быть:

решения о кадровых перестановках;

решения о вознаграждении, продвижении, наказании или увольнении;

планирование кадрового резерва;

разработка комплексных мероприятий по обучению, мотивации сотрудников и стимулированию их труда.

Основные этапы, определяющие содержание процесса комплексной оценки, включают:

- анализ анкетных данных;

- наведение справок об испытуемом работнике;

- проверочные испытания;

- собеседование.

Один из главных вопросов любой оценки - установление показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- квалификация и личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Квалификация и личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: специальные знания и умения, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Как правило, аттестация персонала проводится так называемой аттестационной комиссией, в которую входит непосредственный руководитель аттестуемого работника, сотрудник кадровой службы, кто-либо из руководства предприятия и представитель профсоюза.
Аттестация персонала является значимым этапом в трудовой деятельности работника. Результатом аттестации может быть существенное изменение статуса прошедшего аттестацию сотрудника. Изменения могут заключаться в смене должности, увеличении или уменьшении полномочий, росте или снижении заработной платы и т.д. Успешное прохождение аттестации для отдельных категорий работников является основанием для расширения доступа к материальным ценностям компании, финансовым ресурсам, информационным массивам и, что самое главное, — для усиления власти и увеличения полномочий по принятию судьбоносных решений.
С точки зрения кадровой безопасности аттестация также может являться важным мероприятием. Особенно важно привлекать к аттестации службу безопасности на предприятиях финансовой сферы деятельности (банки, страховые компании и т.п.), на предприятиях, деятельность которых связана с гостайной. При участии в процедуре аттестации представителя службы безопасности в процессе оценки работника можно не только учитывать его профессиональные заслуги, но и подвергать его поведение комплексному анализу.

При аттестации персонала с точки зрения кадровой безопасности служба персонала должна уделить внимание следующим вопросам:
1) проверке знаний и умений работников в области обеспечения безопасности на предприятии и на своем рабочем месте. Обязательным является включение в анкеты (опросные листы) вопросов, позволяющих определить практические знания, умения и навыки по поддержанию соответствующего уровня безопасности, а именно:

• порядок коллективных и индивидуальных действий в экстренных ситуациях;

• методы защиты информации и интеллектуальной собственности, выявления и противостояния посягательствам на информацию;
• способы обнаружения и предотвращения неправомерных действий других работников;

• методы распознавания мошеннических действий со стороны клиентов, поставщиков и других субъектов рынка;

• правила личной безопасности;

• правила пожарной безопасности;

• порядок взаимодействия со службой безопасности;

• правила техники производственной безопасности, предотвращения несчастных случаев и т.п.

Кстати, аттестация — это лучший способ проверить, усвоили ли работники в ходе обучения весь программный материал по безопасности, и обладают ли они необходимыми практическими навыками;
2) проверке лояльности работников. На сегодняшний день существуют различные методики измерения «уровня лояльности» — бланковые (опросные), компьютерные и пр. Арсенал небогат, да и тем нечасто пользуются менеджеры по персоналу и службы безопасности.
Тестирование на предмет определения лояльности целесообразно проводить не только при приеме на работу, но и в последующие периоды — 1 раз в полгода — год. Интересна динамика изменения отношения работника к компании, руководству и к прочим значимым по отношению к работе на этом предприятии объектам. За счет таких тестирований персонала можно своевременно выявлять проблемы не только конкретного работника, но и компании (подразделения) в целом.

Если в результате тестирования получен результат «нелоялен», не следует сразу же принимать радикальные решения. Как правило, к такому выводу «оценщики» приходят тогда, когда не хватает официальной и неофициальной информации и необходимы дополнительные исследования. И такие исследования должны проводиться до тех пор, пока не будет сомнений в правильности выводов;

3) дополнительному информированию руководства компании об изменениях в анкетных данных за период, прошедший с приема на работу или предыдущей аттестации. Такое информирование необходимо, несмотря на кажущуюся малозначительность изменений в биографии и статусе работника. Тем большую значимость оно приобретает в том случае, если эти изменения существенны: работник был осужден или понес административное наказание, вступил в брак, в результате которого у него увеличилось количество иждивенцев, получил другое (второе) гражданство, сменил паспорт, сменил фамилию и адрес места жительства, приобрел новую большую квартиру или дорогой автомобиль.

По многим пунктам первичной анкеты, заполняемой работником еще при приеме на работу, со временем возможны изменения, информация о которых необходима если не службе персонала, то руководству организации и уж точно службе безопасности. Например, мошенничество конкретных сотрудников (в основном «белых воротничков») традиционно выявляется путем изучения соответствия доходов и расходов за определенный период, совпадающий с межаттестационным (вот зачем нужна информация о квартире и автомобиле);

4) оценке доверия. Оценка доверия к работнику — контрольный блок аттестации. Стоит отметить, что оценка степени доверия к работнику в целом является не элементом недоверия к нему, а элементом стандартного контроля, о чём должны знать все сотрудники.

На что здесь необходимо обратить внимание:
а) На существующую, а также планируемую степень концентрации полномочий в руках одного сотрудника. Со временем и зачастую незаметно для окружающих некоторые должностные лица «аккумулируют» в рамках своих компетенций «опасный» набор полномочий, например, одновременно по начислению и выдаче заработной платы, одновременно по определению потребности в материалах (услугах) от внешних поставщиков и по их закупке и т.п. Нередко это оправданно и санкционировано высшим руководством, но порою становится целью нечестных работников для дополнительного «заработка»;

б) На соответствие образа жизни уровню заработной платы, о чем было упомянуто выше. Речь здесь идет не только о приобретениях, но и о затратах на проведение досуга и отдыха;

в) На пристрастие к азартным играм, алкоголю, наркотическим и психотропным веществам, которое, может возникнуть уже в процессе работы в компании, даже если при приеме на работу такой зависимости не было.

Подтверждать «чистоту» субъекта в этом смысле необходимо, особенно в контексте повышения его статуса;

г) На принадлежность сотрудника или членов его семьи и близких людей к сектам или к криминальным группировкам;
д) На любые «сигналы», которые могут являться признаками нечестности или нечистоплотности работника. Вот некоторые из таких сигналов:
• например, длительное нежелание идти на повышение по службе, когда сотруднику при прочих условиях профессионального и трудового плана может быть удобно совершать какие-либо мошеннические действия именно на том рабочем месте, где он сейчас находится. Хотя для отказа от повышения может существовать ряд причин и иного, совершенно безобидного характера;

• нежелание брать отпуск (при полной оплате его работодателем) может являться причиной того, что если кто-то другой будет замещать его и заниматься той же работой, исполняющий обязанности сможет выявить нарушения. Опять же, возможно, что отказ от использования отпуска обусловлен иными причинами, например, желанием работника заработать больше;
Следует обращать внимание и на другие возможные негативные признаки.
С целью получения дополнительных данных можно анализировать информацию из личного дела сотрудника, собирать неформальные отзывы коллег и подчиненных, привлекать иные источники информации. Объем работы в этом случае зависит от уровня полномочий, вверенных аттестованному.

Регулярная аттестация позволяет:

- определить и оценить знания, умения и профессиональные качества работника;
- выявить, оценить и наметить план развития сильных сторон работника;
- определить слабые стороны работника и наметить план их устранения;
- определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;
- оценить интегрально состояние кадрового потенциала предприятия.
В настоящее время аттестация персонала вновь входит в практику работы с персоналом на предприятиях. В рамках системы управления персоналом её можно отнести к подсистеме "Привлечение, отбор и оценка персонала". Аттестация проводится, как правило, раз в год, для некоторых категорий работников раз в пол года, но в любом случае периодичность аттестации определяется руководством предприятия с учётом специфики предприятия и характера работы различных категорий сотрудников. Достаточно часто к аттестации прибегают и при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала).

Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Согласно Трудовому кодексу РФ, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81). Это положение, впервые введенное в отечественное трудовое законодательство, безусловно, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в создании реального рынка труда.