2017-11-01
11572СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИ И В ОРГАНИЗАЦИИ.. 7
1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации в организации. 7
1.2 Классификация видов стимулирования и мотивации. 12
1.3 Методы управления системой стимулирования и мотивации в организации. 18
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ КОПиТ КФУ.. 31
2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. 31
2.2 Анализ организационной структуры управления организации. 38
2.3 Оценка действующей системы мотивации и стимулирования. 48
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В КОПиТ КФУ.. 60
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования и мотивации труда работников организации. 60
3.2 Совершенствование управлением системой материального стимулирования 63
3.3 Экономическая и социальная эффективность предложенных мер. 66
Заключение. 71
Список использованных источников. 73
Введение
Растущая конкуренция представляет все большие требования к производителям и продавцам товаров и услуг. В итоге в сфере бизнеса наибольшая жизнеспособность проявляется у сплоченной команды профессионалов. Мощным резервом повышения производительности и качества обслуживания является положительная мотивация и стимулирование труда. Работники должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним с должной справедливостью, учитывая их потребности и думая об их благополучии.
Наиболее важным аспектом, влияющим на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии.
Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация и стимулирование – это не только технология, определенные процедуры, документы и регламент, а искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.
Эффективность управления невозможна без постижения того, что движет человеком и побуждает его к деятельности, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие. Для выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции, руководители должны опираться на эффективную систему мотивации каждого работника. Если эта система разработана и функционирует верно, то руководитель получает координированные усилия большинства работников и вместе осуществлять потенциальные возможности коллектива во благо предприятия.
Поэтому серьезного внимания заслуживают вопросы создания современного мотивационного и стимулирующего механизма управления персоналом, который должен быть направлен как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.
Различные аспекты совершенствования системы мотивации и стимулирования труда отражены в трудах ведущих отечественных и зарубежных авторов Варданян И., Берг О., Герш М.В., Даниловой Е., Джорджа Т. Милковича, Джери М.Н., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кирилловой О.Г., Одегова Ю.Г., Суркова С.А., Шмакова А.Г., Музыченко В.В., Лайл М.С., Сайн М.С. и других.
Однако прикладные вопросы совершенствования мотивации и стимулирования труда в современных условиях применительно к торговым организациям не теряют актуальности и практической значимости.
Целью дипломной работы является обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в КОПиТ КФУ.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд важных задач:
- дать понятие и выявить сущность стимулирования и мотивации в организации;
- привести классификацию видов стимулирования и мотивации;
- описать современные методы управления системой стимулирования и мотивации в организации;
- провести анализ организационной структуры управления организации;
- дать оценку действующей системы мотивации и стимулирования в организации;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования и мотивации труда работников организации;
- выявить направления совершенствования управлением системой материального стимулирования;
- привести экономическую и социальную эффективность предложенных мер.
Объектом исследования является Комбинат общественного питания и торговли КФУ. В качестве предмета изучения выступают отношения управления, складывающиеся в процессе мотивации и стимулирования персонала в современных условиях.
При выполнении дипломной работы применялись следующие методы исследования: анализ научной литературы, нормативные документы, личные наблюдения автора, анкетирование.
Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что разработанные мероприятия на основе проведенного анализа и выработки предложений позволяют повысить мотивацию персонала, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности организации.
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации в организации
Стимулирование создает такой механизм, при функционировании которого активность деятельности, приносящая определенные, заранее закрепленные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально-обусловленных потребностей [35, с. 53].
Развитие современного уровня производственного процесса не возможно без использования эффективных систем управления мотивацией, постоянно совершенствующихся под воздействием экономических и политических ситуаций. В настоящее время на рынке можно приобрести конкурентоспособные товары, но купить саму конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы стимулирования.
Стимулирование как тактическое решение проблем - это ориентация на фактическую структуру ценностных потребностей и интересов работника, на наиболее полное использование существующего трудового потенциала. Использование многообразных стимулов для мотивации людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одним из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна.
В данном случае важна правильность оценки ситуации, в которой и реализуется материальное стимулирование, важно не преувеличить возможности работника, учитывая, что человеку характерна сложная система потребностей, интересов, приоритетов и целей [28, с. 64].
Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга [24, c. 8].
Можно сказать, что если мотивация - это формирование внутренних побудительных сил поведения, то стимулирование - это использование внешних побудительных сил в виде способов воздействия на человека в процессе труда. Стимулирование реализуется через создание условий деятельности, побуждающих личность действовать определенным образом [15, c. 28].
При определении понятия «мотивация» следует обратиться к его исходному слову «мотив», которое в переводе с французского означает «внутреннее побуждение человека». Внутреннее побуждение или мотив человека формируются, опираясь на возникшие у него потребности [6, с. 31].
Другими словами, мотив - это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека.
Рассматривая мотивацию как некоторую часть человеческой деятельности, то это сила, существующая внутри или вне человека, которая побуждает в нем энтузиазм и настойчивость выполнения определенного вида действий. Человек, выполняя ту или иную работу, уверен, что его трудовая деятельность будет вознаграждена. В данном случае, задачей руководителя является мотивация своих исполнителей, побуждение и заинтересованность в определенных действиях, направление мотивации человека на достижение поставленных целей.
По мнению И.М. Варданян, мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [7, с. 76].
Как считает М.В. Герш, мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [11, с. 48]. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.
Таким образом, можно сделать выводы, что понятие «мотивация» достаточно разветвленное и может трактоваться как в узком, так и в широком смысле. Отечественные ученые определяют данный термин по-разному.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др.
Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Наша цель - посредством направленного внешнего мотивирования вызвать в персонале (разных функциональных или статусных группах персонала) устойчивую, заданную внутреннюю мотивацию. Если перевести на обычный язык, то наши интересы состоят в том, чтобы побудить персонал работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания [22, с. 35].
На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.д.). Но в современных условиях повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Неприятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.
К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна.
Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.
Важно подметить, что мотивационные стимулы могут действовать исключительно при систематическом применении как внешних, так и внутренних мотиваторов, при этом необходима их взаимосвязь и учет все субъективных особенностей и потребностей работника [41, с. 77].
Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии [16, c. 142].
Путь к эффективному управлению трудом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудом человека [49, с. 7].
Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием.
К особенностям мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях можно отнести также то, что используются преимущественно материальные системы вознаграждения и недостаточное внимание уделяется системам вознаграждения, опирающимся на высшие потребности, такие как потребность в признании, потребность власти, потребности социальные, потребности реализации творческого потенциала и т.п. Работодатели при выстраивании систем мотивации и стимулирования нередко не принимают во внимание внутренние побудительные мотивы своих сотрудников и их истинные потребности, что приводит к снижению стимулирующего эффекта применяемых в организации систем материального вознаграждения [48, с. 106].
Таким образом, на сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.
1.2 Классификация видов стимулирования и мотивации
Стимулирование представляет собой внешнее побуждение и является неотъемлемым элементом условий труда, оказывающих влияние на поведение человека в сфере труда. Стимулирование можно назвать материальной оболочкой мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, которая позволяет человеку показать себя как личность и как ценного работника [23, c. 56].
Стимулы делятся на материальные и нематериальные. Материальная мотивация - это устремление к достатку, определенной величине денежного блага, материального стандарта жизни. Человек стремится к улучшению своего благосостояния, что и предрешает необходимость в увеличении трудового взноса, а, следовательно, и в увеличении количественного, качественного и результативного труда.
Материальные стимулы выступают как в денежной, так и в неденежной форме. Денежная форма – это вознаграждение за труд или заработная плата, различные премии, доплаты и надбавки. Основная роль в материальной мотивации трудовой деятельности выделена заработной плате, которая является основной формой дохода, получаемого наемными работниками.
Разновидностью материального стимулирования является неденежное, регулирующее поведение объекта управления при помощи таких материальных благ, которые не могут быть приобретены за деньги или являются дефицитом, для чего право на их распределение может быть предоставлено исключительно субъекту управления. В этом случае предметом потребности может вступать установленный набор конкретных материальных благ, существенно меняющейся с течением времени [44, с. 12].
Нематериальные стимулы наиболее разнообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические. Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.
Моральные стимулы побуждения к трудовой деятельности связаны непосредственно с такими потребностями человека, как уважение коллектива, признание его как работника, как личности. Моральные стимулы могут проявляться в самых различных формах, таких как устное одобрение, признательности, награда грамотами, медалями, орденами, размещение фотографии на Доске (занесение в книгу) почета, присваивание всевозможных званий, вынесение письменной благодарности, формирование высокого общественного мнения за достижения в труде.
Социально-психологические стимулы основываются той особенной роли, которую играет общение в жизни человека. Они являются главной потребностью и условиями для нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в коллективе, во-первых, предоставляет возможности общения, во-вторых, реализуется непосредственно при помощи общения. Для отдельных социальных групп (к примеру, для одиноких людей, вышедших на пенсию) общение порой едва ли не главный стимул для принятия участия в труде, общественном производстве [50, c. 34].
Из выше сказанного следует, что посредством стимулов достигается соединение личных, коллективных и общественных потребностей и интересов. Однако стимулы, ценности, блага не воспринимаются работником, если они не отвечают требованиям мотивов, потребностей персонала: не достаточны по объему или несвоевременны.
Понятие стимула сопряжено с понятием мотива, однако путать их нельзя, поскольку отражают они разные реалии. Две эти категории идентичны в том, что обе представляют собой побуждение к действию, во-вторых, эти побуждения носят целевой характер. Стимул может стать побудительной силой только тогда, когда будет опосредствовать формирование мотива. Мотив – это предметная потребность. Именно акт нахождения предметности человеком придает деятельности направленный характер по достижению конкретной цели [13, c. 118].
Классифицируя мотивацию по основным группам потребностей, выделяют материальную, трудовую и статусную (рис. 1.2.1).
Рис. 1.2.1 - Классификация видов мотивационного воздействия
По определению А.Н. Тихомирова, материальной мотивацией является стремление к достатку, наиболее высокому статусу в жизни. Она проявляется в зависимости от величины индивидуального дохода, его структуры, в дифференциации доходов в организации в частности и в обществе в целом, эффективности системы материальных стимулов, которые применяются в организации [45, с. 78].
Под материальной мотивацией понимается склонность человека к повышению своего достатка, высокому уровню благосостояния, материальности стандарта жизни. Поэтому стремление человека улучшить свое благосостояние предопределяется необходимостью повышения трудового взноса, а следовательно, и увеличения количественного, качественного и результативного труда.
Степень материальной мотивации напрямую находится в значительной зависимости от связи между трудовым взносом и величиной вознаграждения за труд. Эта связь проявляется в соответствующей организации заработной платы, выступающей на практике в виде организационно-экономического механизма оценки трудового взноса наемных работников, и формировании параметров заработной платы, в корреспонденции с этой оценкой, стоимостью услуг рабочей силы и состоянием рынка труда [31, c. 62].
Материальное стимулирование - одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Существенным направлением материального стимулирования является премирование. Премия может стимулировать особенные, повышенные результаты труда. Источником премии выступает фонд материального поощрения, представляющий собой одну из важнейшей части в составе заработной платы.
Доплаты и надбавки являются самостоятельным элементом заработной платы. Доплаты выступают в качестве поощрительной формы материального стимулирования, является вознаграждением за добавочные результаты труда, за эффективность полученного результата труда на конкретном участке. Надбавки к заработной плате являются денежными выплатами, стимулирующими работника к повышению своей квалификации, получению дополнительных навыков профессионального мастерства, к продолжительному выполнению трудовых обязанностей. К компенсациям относят такие денежные выплаты, которые установлены для покрытия работникам расходов, связанных с выполнением ими трудовых или других предусмотренных законом обязанностей [38, c. 20].
Трудовая мотивация непосредственно связана работой, ее содержательностью, условиями работы, организацией самого трудового процесса, режимом труда. Трудовая мотивация выступает в качестве внутренней мотивации человека, совокупности его внутренних движущих сил поведения, которые связаны с работой как таковой. Бесспорно, любой работник может испытывать определенные потребности в содержательном, интересном, полезном труде, заинтересованность в отчетливости перспектив должностного взросления, чувствовать самоуважение, в случае высокой оценки результатов его трудовой деятельности. В общей сложности, трудовая мотивация связана, во-первых, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, во-вторых, с возможностью самовыражения, самореализации работника [14, c. 46].
Статусная мотивация выступает в качестве внутренней движущей силой поведенческого свойства человека, которое связано со стремлением занять наиболее высокий пост или должность, желанием выполнения наиболее сложной и ответственной работы, трудиться в престижной, социально значимой области деятельности в организации. Наряду с этим, человек обладает свойством стремления к лидерству в коллективе, занять наиболее высокий неофициальный статус, а также быть признанным специалистом, пользоваться определенным авторитетом [11, с. 48].
Классифицируя мотивацию по используемым способам, выделяют нормативную, принудительную и стимулирующую мотивации.
Нормативной является мотивация, которая побуждает человека к определенной модели поведения, прибегая к методам идейно-психологического воздействия (убеждение, внушение, информирование, психологическое заражение и т.п.).
Основанием для использования принудительной мотивации является власть и угроза неудовлетворенности определенных потребностей работника в случае неисполнения им надлежащих требований.
Стимулирующей мотивацией называют воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью различного вида благ - стимулов, которые могут побуждать работника к определенной модели поведения.
Нормативная, также как и принудительная мотивация, относятся к прямым формам воздействия, потому как предполагают непосредственное влияние на работников. Стимулирующая мотивация – это косвенная форма, в его основе лежит действие внешних факторов – стимулов [4, c. 108].
Классификация мотивов по источникам возникновения: внутренние и внешние.
Проявление внутренней мотивации выражается в случае, если сотрудник в процессе трудовой деятельности при решении той или иной задачи, формирует мотивы самостоятельно. К примеру, это может выражаться в стремлении к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. При применении внутренней мотивации работник действует спокойнее; он более добросовестно выполняет свою работу, затрачивает меньше сил, лучше понимает задания и самостоятельно овладевает необходимыми знаниями. Самостоятельное побуждение работника к действиям - это результат взаимодействия сложной совокупности модифицирующихся потребностей, в этом случае руководитель для побуждения внутренней мотивации должен установить эти потребности и изыскать способы их удовлетворения.
При применении внешней мотивации влияние на работника, соответственно, происходит извне, к примеру, посредством оплаты за работу, выдача распоряжений, разработка правил трудового распорядка и поведения и т.д. [17, c. 183]
Можно сделать вывод, что основными видами положительной мотивации являются материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премии; повышенный авторитет работника и доверие к нему в трудовом коллективе; возможность поручения особо важной работы и т.п. К отрицательной мотивации можно отнести нанесение различного вида материальных взысканий (штрафных санкций); падение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; формирование атмосферы нетерпимости; понижение в должности. В идеале, применение системы штрафных санкций должны быть беспрерывной, не иметь «запретных зон», последствия взысканий необходимо доводить до всех работников и разъяснять им все непонятные моменты [20, с. 43].
Е.М. Шомов считает, что материальная и нематериальная мотивация имеет как достоинства, так и не лишена недостатков.
К достоинствам материальной мотивации можно отнести ощутимость вознаграждений, которое всеми приемлемо и принято в обществе. Недостатком материальной мотивации считается то, что если это является единственным стимулом, удерживающий сотрудников на работе, потому как его легко переманить в другую организацию, которая может предложить большую сумму гонорара.
Достоинством нематериальной мотивации является то, что не потребуется больших денежных расходов, а если умело и «точечно» ее применять, должен получиться длительный и ощутимый эффект. К недостаткам нематериальной мотивации можно отнести то, что в случае ее преобладания и при потере интереса к ней сотрудник также легко покинет компанию. Для их применения необходимо чуткое знание темы [50, с. 37].
Таким образом, организация и управление системой мотивации и стимулирования в любой коммерческой организации является сложнейшей комплексной задачей, которая предполагает решение порядка экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом, используемые системы мотивации и стимулирования несомненно должна иметь не только прямой коммуникационный поток, который позволит передавать воздействие на трудовой коллектив, но и каналы обратной связи, которые, в свою очередь, позволят отслеживать эффект от применения всевозможных методов мотивации и стимулирования и конкретных мер их управления.
1.3 Методы управления системой стимулирования и мотивации в организации
Мотивы всегда находятся во взаимосвязи с психологическими процессами и образуют сложный механизм мотивации. Другим элементом механизма мотивации выступает стимул – это своего рода внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активизирует трудовую деятельность работника; способствует повышению производительности труда, росту заработной платы; дает возможность развития специализированной карьеры в организации, осознание значимости выполняемой работы, повышение творческого характера труда. Стимул формирует множество мотивов.
Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности (рисунок 1.3.1) [10, с. 55].
Рис. 1.3.1 Процесс мотивации
В основе мотивационного процесса работника к трудовой деятельности лежат потребность, мотив, стимул.
Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.
Потребность выражает нужду, необходимость в определенных благах: материальных, социальных, духовных ценностях. Это своего рода состояние индивида, которое «толкает» его осуществлять определенные действия, необходимые для существования и развития человека как личности. Одна потребность может сформировать различные ожидания работника и определить тип его поведения в той или иной ситуации.
Чем сильнее та или иная потребность для работника, тем больше сил направлено на ее удовлетворение. Потребность – это мотив к действию (Рис. 1.3.2) [18, с. 144].
Рис. 1.3.2 Механизм мотивации персонала
Средства удовлетворения потребностей следует рассматривать условно, привязав их к одной группе потребностей. Известно, что эффективный труд работника дает соответствующий положительный результат, который проявляется в оплате труда. Для человека – это материальная мотивация, позволяющая ему удовлетворять доминирующие потребности. На практике данное средство (заработная плата) может удовлетворять несколько групп потребностей человека, например, существования, безопасности, принадлежности к коллективу, самоутверждения и самовыражения.
Составляющие механизма формирования системы стимулов и мотивов персонала представлены на рисунке 1.3.3.
Таким образом, мотивация и стимулирование труда являются одними из составляющих организационного поведения. Руководитель может воздействовать на поведение работника методами организационной мотивации труда, направленными на удовлетворение комплекса потребностей личности, формирующихся в производственной и внепроизводственной сферах одновременно [27, c. 92].
Рисунок 1.3.3 - Составляющие механизма формирования системы стимулов и мотивов персонала
Связь между приложенными усилиями и вознаграждением стимулирует труд. Но вознаграждение работник получает только за результаты своего труда. Результатом труда для человека выступает качественно выполняемая работа. Малые усилия в работе могут привести к отрицательному результату и, как правило, к неудовлетворению потребностей.
Создавая систему трудовой мотивации работника, нужно знать:
- какие усилия необходимы для выполнения качественной работы;
- какую работу считать качественной; приводит ли эта работа к удовлетворительным результатам;
- какой результат следует считать и воспринимать как удовлетворительный;
- ценность результата труда человека определяется в процессе его вовлечения в производственный процесс и зависит от ситуации.
Следует также учитывать связи между усилиями работника и качеством выполнения работы. Данные связи зависят от ряда факторов: от выделенных ресурсов, четкости поставленной задачи, способностей работников выполнять определенную работу.
Однако работник должен быть уверен в наличии существования связи между качеством выполняемой работы и результатом труда.
Различают следующие типы результатов труда: внутренний (есть непосредственный результат выполнения работы) и внешний (обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения).
К внутренним результатам следует отнести: самоуважение, чувство достижения чего-то нового, внесение вклада в работу организации; к внешним – заработную плату, премии, продвижение по службе, участие в доходах, прибылях организации и др. [30, c. 254]
Для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, каковы его логика и составные части, представленная на рисунке 1.3.4 модель может быть приемлема и полезна.
Представленная схема мотивационного процесса в действительности имеет не столь очевидного и осознанного проявления. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом.
Система мотивации персонала - одна из важных составляющих системы управления персоналом в организации. Правильно разработанная система мотивации позволяет не только активизировать личностный потенциал человека в направлении достижения цели, но и получать удовлетворение работнику в процессе труда, через удовлетворение его потребностей.
Рис. 1.3.4 Схема процесса мотивации
Цель построения системы мотивации – добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед этой компанией.
Цель постановки системы мотивации в компании – сделать так, чтобы сотрудник работал на задачи компании [19, с. 51].
Большое значение для успешного функционирования компании имеет качественное исполнение сотрудником его прямых обязанностей, а также заинтересованность работника в результатах труда. Руководители компании должны поощрять квалифицированных сотрудников и ориентировать их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека
Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов, представленную на рисунке 1.3.5.
Рис. 1.3.5 Внешние и внутренние факторы мотивации
Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов [32, c. 25].
Современные эффективные системы мотивации в успешных компаниях носят комплексный характер, включают в себя множество компонентов, позволяющих не только адекватно компенсировать персоналу вложенные трудовые усилия, но и удовлетворять потребности работников более высокого уровня, нежели базовые.
Условно компоненты системы мотивации персонала можно разделить на три группы:
а) компенсационный пакет: собственно финансовая компенсация вложенных трудовых усилий;
б) социальный пакет: мотивация через удовлетворение социальных потребностей;
в) немонетарная мотивация: различные меры поощрения и мотивации неденежного характера.
Комплексная система мотивации труда на предприятии включает следующие компоненты, представленные в таблице 1.3.1 [26, с. 143].
Таблица 1.3.1
Компоненты комплексной системы мотивации труда
| Компоненты системы мотивации | Инструменты мотивации | Цели мотивации |
| Культура организации. Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм | Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации | Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов |
| Идентификация с организацией. Образ организации в глазах персонала и внешнего мира | Различные формы информации об организации | Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации |
| Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества | Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства | Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску. |
| Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации | Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в | Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности |
Продолжение таблицы 1.3.1
| помощи | ||
| Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами | Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д. | Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания. |
| Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников. | Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала | Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность. |
| Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации | Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики | Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда |
| Информирование работников. Доведение до работников сведений о делах организации | Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников | Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений. |
Таким образом, мотивация призвана заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе. Как с теоретической, так и с практической позиции являются важными не только классификация потребностей, но и детальное обоснование способов их удовлетворения.
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовлетворения от работы и ощущения своей значимости.
Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально – экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию [25, c. 8].
Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования [3, с. 21].
Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно, исходя из этого, необходимо устанавливать, разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.
Руководители российских предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) – материальному фактору. Остальные группы на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности [12, с. 56].
Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.
Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме мотивации наемных работников являются:
1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения эффективности и качестве труда отдельного работника;
2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная руководителем оценка индивидуальных трудовых показателей работников;
3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4) негативное отношение персонала к размеру оплаты труда и к существующей системе оплаты [29, с. 28].
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.
Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.
Учитывая положение современных предприятий, необходимо упомянуть об особенностях управления персоналом в условиях кризиса.
Можно согласиться с мнением Суркова С.А. о том, что в условиях кризиса особое значение приобретают мотивационные мероприятия, когда оставшийся после увольнений персонал переходит либо на сокращенный рабочий день, либо зарплаты сокращаются на 30-50%. Здесь важно сохранить профессиональный потенциал компании и найти способ удержать людей в максимально рабочем состоянии. Поэтому требуется усилить коммуникационное направление менеджмента [29, с. 18].
Как уже было сказано, существует два варианта работы с мотивацией материальное и нематериальное стимулирование сотрудников. В период кризиса нематериальное стимулирование сотрудников становится более актуальным, т.к. выгодно для организации с точки зрения экономии финансовых затрат. Возможны варианты учета показателей и открытое, публичное признание и похвала руководством выдающихся работников – по сути это «доски почета», которые были очень популярны в советское время. Изменение функционала и перспективы карьерного роста – также широко используются специалистами по мотивации сегодня.
Методы работы с лояльностью персонала и повышением уровня приверженности организации могут быть следующими:
1. Внутренний PR (коммуникация между руководителями организации или владельцами бизнеса и сотрудниками).
2. Внутренние мероприятия – «ивенты» - совещания, «мозговой штурм», праздники, соревнования и конкурсы.
3. Внутреннее обучение – наставничество со стороны старших сотрудников и руководителей, передача полномочий и расширение функционала. Возможность обучения всегда является хорошим примером мотивации персонала это проявление заботы со стороны руководства, а также доверие и инвестиции в личное развитие каждого сотрудника.
Такие методы повышают уровень приверженности, а именно лояльности персонала. Например, коммуникационные приемы – письмо владельца (топ-менеджера, генерального директора) в рассылке на всю компанию, как результат имеет ощущение сотрудников о получении личного внимания, также информации о происходящем. Также хорошим примером коммуникационных методов может быть индивидуальная лекция для всего персонала руководителя организации, во время которой он мог бы поделиться своими приемами анализа рынка, ожиданиями на то, как будет, разворачивается ситуация, просчетом рисков и секретами профессиональных успехов – это бесплатный вариант повышения квалификации. Не стоит забывать и о возможности использования внутренних мероприятий. Создание неформальной обстановки для получения информации, конкурсы и соревнования, не связанные с непосредственной деятельностью организации, могут быть очень экономными по бюджету и при этом давать хороший эффект [48, c. 105].
Таким образом, при разработке системы стимулирования, необходимо учесть все разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система стимулирования труда персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ КОПиТ КФУ
2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
Комбинат общественного питания и торговли КФУ осуществляет организацию и обеспечение качественного, доступного питания для обучающихся и сотрудников Казанского (Приволжского) Федерального Университета.
КОПиТ КФУ согласно коду ОКВЭД 55.51 осуществляет деятельность столовых при предприятиях и учреждениях. Эта группировка включает:
- изготовление и реализацию кулинарной продукции, разнообразной по дням недели, или специальных рационов питания для различных групп обслуживаемого контингента (рабочих, школьников, студентов, туристов, личного состава вооруженных сил и других групп потребителей) по льготным ценам.
Внешнюю структуру управления качеством осуществляют государственные контролирующие органы (ГУПР, СЭС, госконтроль, налоговая, и т.д.), деятельность которых направлена на создание норм и правил которыми руководствуются в своей деятельности предприятия общественного питания. Например, такими как:
- СТБ 1209-2000 Общественное питание. Термины и определения.
- СТБ 1210-2000 Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические требования.
- СТБ 1100-98 Продукты пищевые. Информация для потребителя. Общие технические требования.
- РД РБ 03180.52-2000 Услуги общественного питания. Классификация, номенклатура показателей качества.
- ГОСТ 30524-97 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.
Изучим основные показатели финансово - экономической деятельности КОПиТ КФУ за 2014 – 2016 гг., которые приведены в таблице 2.1.1.
Источники информации – формы бухгалтерской отчетности за 2014 – 2016 гг. (приложения 1 - 6).
Таблица 2.1.1
Основные экономические показатели КОПиТ КФУ в 2014-2016гг.
| Показатель | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Отклонение (+,-) 2015 г. от 2014 г. | Отклонение (+,-) 2016 г. от 2015 г. | ||
| абс. | % | абс. | % | ||||
| 1. Выручка от реализации продукции и товаров, тыс. руб. | +6774 | 101,9 | +304214 | 183,6 | |||
| 2. Себестоимость проданных продукции и товаров, тыс. руб. | +11897 | 103,5 | +232155 | 166,3 | |||
| 3. Прибыль от продаж, тыс. руб. | -5123 | 72,7 | +72059 | 627,4 | |||
| 4. Рентабель-ность продаж, % | 5,3 | 3,7 | 12,8 | -1,6 | - | +9,1 | - |
| 5. Численность, чел. | +4 | 104,2 | +2 | 102,0 | |||
| 6. Фонд оплаты труда, тыс. руб. | +2017 | 107,2 | +2553 | 108,5 | |||
| 7. Производи-тельность труда, тыс. руб. | 3721,4 | 3640,3 | 6551,4 | -81,1 | 97,8 | +2911,1 | 179,9 |
| 8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. | (6888) | -8008 | - | +39583 | - | ||
| 9. Рентабель-ность (убыточ-ность) основной деятельности, % | 0,3 | -1,9 | 4,9 | -2,2 | - | +6,8 | - |
Анализ основных показателей деятельности КОПиТ КФУ в 2014 – 2016 гг. выявил следующие положение дел в комбинате: объем продажи блюд и сопутствующих товаров, прибыль и показатели рентабельности растут в течение всего периода.
Численность работников в 2016 году выросла на 6 человек по сравнению с 2014 годом и составила 102 человека. Производительность труда 1 работника в 2016 году выше, чем в 2014 году. Данный факт оценивается положительно.
Выручка от продажи продукции и товаров в течение анализируемого периода выросла, что может быть обусловлено как ростом объемов реализации, так и повышением цен. Вместе с выручкой наблюдается рост себестоимости, при этом темп роста себестоимости опередил темп роста выручки, что оценивается отрицательно, так как говорит об увеличении затрат на 1 руб. проданных продукции и товаров, но не смотря на это, прибыль от продажи в течение анализируемого периода имеет тенденцию роста. Так, в 2016 году прибыль от продаж составила 85722 тыс. руб. против 18786 тыс. руб. в 2014 году. Видно, что в 2016 году темп роста прибыли опережает темп роста выручки от реализации блюд и сопутствующих товаров, что говорит об эффективности деятельности КОПиТ КФУ. Причем это подтверждает показатель рентабельности продаж, который вырос в течение анализируемого периода и составил 12,8% в 2016 году. Это хороший показатель для предприятия общественного питания.
Для оценки финансово-хозяйственной деятельности проведем анализ ресурсного потенциала комбината. Ресурсы организации подразделяют на три группы: внеоборотные активы; оборотные активы, и трудовые ресурсы.
Проведем анализ имущества комбината, то есть анализ состава структуры и динамики его активов КОПиТ КФУ (таблица 2.1.2).
Таблица 2.1.2
Величина и структура активов КОПиТ КФУ за 2014 – 2016 гг.
| Показатели | Сумма, тыс. руб. | Удельный вес в общей величине активов, % | ||||
| на конец 2014 г. | на конец 2015 г. | на конец 2016 г. | на конец 2014 г. | на конец 2015 г. | на конец 2016 г. | |
| Имущество всего: в т.ч. | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
Продолжение таблицы 2.1.2
| 1. Внеоборотные активы всего: | 34,8 | 31,2 | 20,2 | |||
| в т. ч. основные средства | 32,5 | 25,6 | 19,0 | |||
| 2. Оборотные средства, всего | 65,2 | 68,8 | 79,8 | |||
| Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов | 1,87 | 2,21 | 3,96 | * | * | * |
Как видно из таблицы 2.1.2 коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов больше 1, к тому же он вырос с 1,87 на конец 2014 года до 3,96 на конец 2016 года. Это объясняется тем, что предприятие имеет достаточную величину основных фондов (здания комбината, склад, транспортные средства), но наибольший удельный вес занимают оборотные активы – основа деятельности предприятия общественного питания (в 2016 году 79,8%).
Снижение доли внеоборотных активов с 34,8% до 20,2% связано, прежде всего, с их физическим и моральным износом, который в суммарном выражении представлен в форме амортизации, а также с наращиванием суммы оборотных активов. Свидетельством этого является постепенный рост доли оборотных активов, так по состоянию на конец 2014 она составляла 65,2% от числа всех активов, а на конец 2016 года – 79,8%. В тоже время в абсолютном выражении сумма внеоборотных и оборотных активов выросла.
Следующим этапом анализа будет анализ состава и структуры оборотных активов (таблица 2.1.3).
Таблица 2.1.3
Состав и структура оборотных активов КОПиТ КФУза 2014 – 2016 гг.
| Показатели | Сумма, тыс. руб. | Удельный вес в общей вели-чине оборотных активов, % | ||||
| на конец 2014 г. | на конец 2015 г. | на конец 2016 г. | на конец 2014 г. | на конец 2015 г. | на конец 2016 г. | |
| 1. Оборотные средства – всего, в том числе: | 100,0 | 100,0 | 100,0 | |||
| 1.1. Запасы | 20,9 | 51,4 | 54,3 | |||
| - материальные запасы | 5,5 | 37,2 | 42,8 | |||
| - товарные запасы | 7,8 | 8,6 | 8,4 | |||
| - расходы будущих периодов | 7,6 | 5,6 | 3,1 | |||
| 1.2. НДС | 6,5 | 1,3 | 1,4 | |||
| 1.3. Дебиторская задолженность | 68,3 | 36,3 | 44,2 | |||
| 1.4. Денежные средства | 4,3 | 11,0 | 0,1 |
Согласно таблице 2.1.3, среди оборотных активов наибольший удельный вес принадлежит запасам (в 2016 году 54,3%), далее следуют дебиторская задолженность (44,2%).
За анализируемый период происходит снижение доли дебиторской задолженности с 68,3% до 44,2% и рост материальных запасов с 5,5% до 42,8%. Это привело к постепенному росту доли запасов в общей структуре оборотных активов (с 20,9% на конец 2014 года до 54,3% на конец 2016 года). Снижение доли дебиторской задолженности можно расценить как положительный фактор, Но снижение доли денежных средств до 0,1% от всего имущества ведет к снижению ликвидности и платежеспособности комбината.
Наряду с общим ростом валюты баланса рост величины запасов является положительной тенденцией, свидетельствующей о расширении деятельности общественного питания.
Полную картину финансового положения и прибыльности позволяет описать анализ рентабельности - показатель, позволяющий судить об эффективности работы КОПиТ КФ в целом, доходности различных направлений деятельности (производственная, предпринимательская, инвестиционная), окупаемости затрат и т.д.
Показатель рентабельности применяют для оценки деятельности предприятия общественного питания и как инструмент в инвестиционной политики и ценообразования.
В таблице 2.1.4 представлен анализ рентабельности деятельности КОПиТ КФ за 2014 - 2016 г.г.
Таблица 2.1.4
Показатели рентабельности КОПиТ КФ за 2014 – 2016 гг.
| Показатели рентабельности | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Отклоне-ние 2015 г. от 2014 г. | Отклоне-ние 2016 г. от 2015 г. |
| 1.Рентабельность основной деятельности, % | 5,3 | 3,7 | 12,8 | -1,6 | +9,1 |
| 5. Рентабельность (убыточность) конечной деятельности, % | 0,3 | -1,9 | 4,9 | -2,2 | +6,8 |
Анализ рентабельности КОПиТ КФ за 2014 - 2016 г.г. дал следующие результаты. Рентабельность основной деятельности в 2015 г. снизилась на 1,6% по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. выросла по сравнению с 2015 г. - на 9,1% и составила 12,8%.
В 2015 году наблюдается убыточность конечной деятельности в размере -1,9%, но в 2016 году рентабельность конечной деятельности выросла до 4,9%, что оценивается положительно и свидетельствует об эффективности финансово – хозяйственной деятельности КОПиТ КФ.
Далее проведем анализ трудовых ресурсов (таблица 2.1.5).
Таблица 2.1.5
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов КОПиТ КФ за 2014 – 2016 гг.
| Показатель | год | год | год | Отклонение (+,-) 2015 г. от 2014 г. | Отклонение (+,-) 2016 г. от 2015 г. | ||
| Абс. | % | Абс. | % | ||||
Продолжение таблицы 2.1.5
| Выручка от реализации продукции и товаров, тыс. руб. | +6774 | 101,9 | +304214 | 183,6 | |||
| Среднесписочная численность работников, чел. | +4 | 104,2 | +2 | 102,0 | |||
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | -5123 | 72,7 | +72059 | 627,4 | |||
| Расходы на оплату труда, тыс. руб. | +2017 | 107,2 | +2553 | 108,5 | |||
| Расходы на оплату труда на 1 работника, тыс. руб. / чел. | 292,26 | 300,74 | 319,87 | +8,48 | 102,9 | +19,13 | 106,4 |
| Производительность труда 1 работника, тыс. руб. / чел. | 3721,4 | 3640,3 | 6551,4 | -81,1 | 97,8 | +2911,1 | 179,9 |
| Прибыль, приходящаяся на 1 работника, тыс. руб. / чел. | 195,68 | 136,63 | 840,41 | -59,05 | 69,8 | +703,78 | 615,1 |
На основании данных таблицы 2.1.5 можно сделать вывод о росте эффективности использовании трудовых ресурсов в целом за период.
Положительным является то, что среднесписочная численность работников и расходы на оплату труда работников росли быстрее, чем финансовые результаты.
Позитивной тенденцией является рост прибыли приходящейся на 1 работника в 2016 году по сравнению с 2015 годом практически в 6 раз, в тоже время отрицательным является тот факт, что эти показатели растут гораздо медленнее, чем выручка и прибыль. Поэтому можно сделать предположение, что выручка растет в большей мере не за счет увеличения производительности труда, а за счет увеличения цен на товары.
Таким образом, по результатам исследования, можно сделать положительную оценку финансово-хозяйственной деятельности комбината.
2.2 Анализ организационной структуры управления организации
Организационная структура управления КОПиТ КФУ представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости.
Организационная структура КОПиТ КФУ, рассмотренная на рисунке 2.2.1, является линейно-функциональной.
Рис. 2.2.1 Организационная и производственная структура КОПиТ КФУ
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (генеральный директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отдел снабжения, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь через главного руководителя (директора), либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответст
