Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Потенциал наиболее распространенной модели оценки — Д. Киркпатрика пока, к сожалению, не полностью используется практиками. А с особенностями ее последней версии большинство наших HR-менеджеров вовсе не знакомо.

Рис. 1. Измененная модель Киркпатрка: «Конец — это начало»

По мнению разработчиков новой концепции, для того чтобы гарантировать результаты, необходимо еще до начала обучения определить:

· ожидаемые результаты;

· ключевые показатели;

· методы измерения и оценки.

Изменения последних лет:

· Количество и качество исследований в сфере обучения и развития человеческих ресурсов постоянно растет. Для практиков предлагается все больше подходов, методов и инструментов.

· Настоящую революцию произвело применение в области обучения и развития понятий когнитивной психологии и концепции организационного развития.

· Область обучения и развития становится междисциплинарной. Широкое использование современных технологий радикально изменяет наши представления не только о формах и видах, но и о сути, и даже о целях обучения.

· Функция обучения признана неотъемлемой (и важнейшей) частью организационной системы.

Теперь основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того — для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом. Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» — с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз»

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Уровни	Что оценивается	Ключевые вопросы
Уровень 1: «Реакция»	Как участники реагируют на обучающее событие	• Понравился ли участникам процесс обучения? • Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
Уровень 2: «Обучение»	Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия	• Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? • Насколько значительны эти изменения?
Уровень 3: «Поведение»	Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения	Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
Уровень 4: «Результаты»	В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты	Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?
Уровень 5: «Рентабельность инвестиций»).	Принесло ли инсвестиции ожидаемый эффект	Стоило ли вообще тратить деньги на обучение

Новые фундаментальные принципы Д. Киркпатрика:

· «Конец — это начало».

· «ROE^SM — основной показатель ценности для бизнеса //Возврат на ожидания//».

· «Бизнес-партнерство необходимо для реализации позитивных ROE».

· «Прежде чем продемонстрировать ценности, их следует создать».

«Ценность для бизнеса демонстрирует убедительная «цепочка доказательств»

Рис. 2. Драйверы («усилители») — поощряют или препятствуют закреплению новых поведенческих моделей

Эффективное выполнение рабочих задач обеспечивает совместное воздействие процесса оценки поведения (уровень 3) и драйверов. Без этой поддержки успешно применяется на практике всего около 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Кроме того, модель Киркпатрика предоставляет консультантам в области обучения и провайдерам консалтинговых услуг методологию и инструментарий для того, чтобы они могли убедительно продемонстрировать своим клиентам, какие результаты получатся при реализации предлагаемых программ обучения и развития.

Среди основных целей оценки автор указывает следующие:

· усовершенствование учебных программ;

· повышение эффективности подготовки сотрудников;

· демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.

(Уровень 1: «Реакция»), тренеры разработали множество инструментов. Их называют по-разному: «анкеты комментариев», «анкеты реакции», «листы улыбок» или «листы счастья» и т. п. Какой же должна быть форма, которая позволит получить максимум информации и в то же время потребует минимум ресурсов? Предлагаем несколько советов.

1. Составьте перечень вопросов для участников (мы рекомендуем 8–15), на которые хотите получить ответы.

2. Разработайте специальную форму для оценки мнений участников тренинга. Чаще всего в таких случаях используется «пятибалльная шкала» или хорошо всем известная «шкала Ликерта»:

 

 

Балл	Пятибалльная шкала	Шкала Ликерта
	отлично	полностью согласен
	очень хорошо	согласен
	хорошо	затрудняюсь ответить
	удовлетворительно	не согласен
	плохо	абсолютно не согласен

Можно начинать с отрицательных или положительных отзывов — это не принципиально.

3. Оставьте место для комментариев.

4. В конце анкеты предусмотрите место для предложений участников по улучшению курса. (Например, задайте вопрос: «Какие изменения улучшили бы программу?»)

5. Анкеты должны быть анонимными. (Конечно, знать автора бывает важно в том случае, если в анкете встретится интересное предложение по улучшению курса, но в целом гарантия анонимности позволяет получить более искренние отзывы.)

6. Убедитесь в том, что для оценки выбраны подходящие вопросы.

7. Постарайтесь получить ответы от всех участников курса. Если оценивается электронный курс обучения, разошлите участникам удобную форму для обратной связи (обязательно подчеркните значимость ответов каждого из участников программы). Если оценивается очная учебная программа, предусмотрите в конце занятий специальное время для заполнения участниками анкеты.

С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:

1. Топ-менеджеры требуют оценить эффективность обучения на более высоких уровнях — Уровень 3: «Поведение» и Уровень 4: «Результаты».

2. Многие компании отказываются от учебных программ, ценность которых не может быть обоснована с финансовой точки зрения (и, к сожалению, «до улучшения ситуации» увольняют специалистов по обучению персонала).

Важнейшие условия изменения:

· выявлять потребности бизнеса;

· достигать практических (!), не просто выдающихся (!), но превосходящих ожидания (!) результатов;

· оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам.

Самое главное для тренеров — научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________