Расширяйте зону охвата

РИСУНОК 5-3

Ключевые факторы конкуренции в оборонной аэрокосмической промышленности после введения программы JSF

РИСУНОК 5-2

JSF упразднила или снизила значение всех незаштрихованных факторов конкуренции.

Эти выводы о «неизученных» неклиентах сделали JSF вполне реальным проектом. Задача заключалась в создании такого летательного аппарата, который удовлетворял бы требованиям всех трех ведомств, сочетая в себе изложенные выше ключевые качаства. Одновременно необходимо было избавиться или снизить значение всех других факторов, само собойразумеющихся для каждого ведомства, но при этом не представляющих сколь-нибудь значительную ценность, а также тех факторов, значение которых было излишне завышено в результате конкурентной гонки. Как показано ни рисунке 5-2, было полностью упразднено или снижено значение более двадцати факторов конкуренции в сегментах ВМС, морской пехоты и ВВС.

Объединив одни факторы и упразднив либо сократив другие, участники программы JSF сумели создать самолет, приспособленный для всех трех ведомств. В результате значительно сократились издержки, а значит, и цена самолета. Одновременно произошел скачок ценности в показателях эффективности самолета для всех трех ведомств. В частности, сотрудники JSF пообещали сократить расходы на один самолет с нынешних 190 млн. долл. США до 33 млн. долл. США. В то же время показатели эффективности самолета JSF, ныне F-35, обещали превзойти параметры всех лучших самолетов трех ведомств: F-22 (ВВС), реактивного AV-8BHarrier (морская пехота) и F-18 (ВМС). На рисунке 5-3 показано, как JSF создала беспрецедентную ценность, предложив наивысшие показатели эффективности при низкой себестоимости.

Joint Strike Fighter (F-35) против F-22 (ВВС)

Как видно из рисунка, стратегическая канва показывает, что при сохранении в общем виде отличительных свойств самолета ВВС - маневренность и невидимость для РЛС противника - новая машина обладает большей ремонтопригодностью, долговечностью, оснащена средствами противодействия и может производить УВП/ВВП, то есть обладает всеми основными свойствами, требуемыми морской пехотой и ВМС. Все эти факторы являются мощным дополнением, о котором ВВС не могли даже и мечтать. Сконцентрировавшись на ключевых, главнейших факторах и отбросив или снизив значение всех других в трех доминирующих областях кастомизации - а именно в дизайне, вооружении и приспособленности к исполнению конкретной миссии, программа JSF смогла предложить превосходный военный самолет, одновременно снизив издержки на его производство.

Не ограничившись существующими клиентами в каждом из этих трех военных ведомств, сотрудники программы JSF собрали воедино весь спрос, ранее разделенный между ними. Осенью 2001 года Lockheed Martin получила награду в виде контракта на создание JSF на сумму в 200миллиардов долларов - крупнейшего военного контракта в истории, - обойдя фирму Boeing. Первый JSF F-35 будет выпущен в 2010 году. На сегодняшний день Пентагон уверен, что программа будет иметь несомненный успех не только потому, что стратегический профиль самолета JSF F-35 характеризуется беспрецедентной ценностью, но и - что не менее важно - благодаря поддержке, полученной от всех трех оборонных ведомств⁴.

Нет такого правила, с помощью которого можно было бы быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса вам следует сосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана, которые могут быть открыты теми или иными неклиентами, меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на таком ярусе неклиентов, который обеспечит вам наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, существует ли нечто общее у всех трех ярусов неклиентов. В этом случае вы сможете увеличить размеры латентного спроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно - стремиться к как можно более широкому охвату.

Естественная стратегическая направленность многих компаний заключается в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, когда вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, однако таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить относительно того, правильно это или неправильно концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направленностям. Что мы предлагаем, так это то, что для увеличения размеров вашего голубого океана вначале следует выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации при формулировании ваших будущих стратегий.

Если обнаружить подобные возможности не удается, можно вернуться обратно к дальнейшему эксплуатированию различий среди имеющихся клиентов. Однако, совершая подобный стратегический шаг, следует помнить, что в итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конкуренты привлекут массу неклиентов путем инновации ценности, многие из ваших существующих клиентов решат последовать за ними, поскольку предпочтут забыть о своих различиях ради получения выгоды от предложенного скачка ценности.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим, чтобы получить устойчивый выигрышный для обеих сторон результат. В следующей главе будет продемонстрировано построение жизнеспособной бизнес-модели, создающей и поддерживающей прибыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубого океана.