Визуальное представление

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

История

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. KennethAndrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета -Леранед (англ. Leraned), Кристенсен (англ. Christensen), Эндрюс (англ. Andrews) и Гут (англ. Guth) - предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Преимущества метода

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

- SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

- Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Применение

Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов^[3].

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии^[4].

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

 

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

 

 

 Тема 2.3: Процесс управления

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Общая характеристика функций менеджмента.

2.  Взаимосвязь основных функций управления: организация, мотивация, планирование, контроль.

3. Содержание этапов процесса управления.

 

1. Согласно теории Файоляв менеджменте выделяют пять функций:

1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

3. Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

4. Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.

5. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Изначально, согласно теории Адама Смита, единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Тейлор ввёл функцию планирования, контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера.

А Файоль скомпилировал и перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода.

2. Функция планирования - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её участники, чтобы достичь этих целей. Планирование состоит в том, что: проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;

- обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей,

- согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ,

- определяется состав необходимых ресурсов,

- устанавливается состав реализуемых проектов,

- распределяются задания по участникам,

- разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы.

- обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Функция организации - предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей. С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.

Для этого следует:

- установить состав необходимых ресурсов и исполнителей,

- распределить задания,

- обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;

- скоординировать работу исполнителей во времени,

- наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию.

Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия.

Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.

Функция мотивации

Деятельность, имеющая целью побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Функция контроля

Завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций.

Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

3.Содержание процесса управления определяется характером решаемых проблем и представляет собой совокупность операций, сгруппированных по его этапам. Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития управленческого воздействия.

Содержание процесса управления может быть:

- методологическим - предполагает закономерно следующие этапы, отражающие как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности. Исходя из этого процесс управления можно представить, как последовательность четырех основных этапов: целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения;

- функциональным - проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь выделяют этапы планирования, организации, контроля и регулирования. Функции стимулирования и обучения осуществляются по этапам управления;

- экономическим - охватывает этапы установления экономических потребностей, оценки наличия ресурсов, распределения и использования ресурсов;

- социальным - раскрывает роль человека в осуществлении процесса управления, поскольку субъектом и объектом социального управления всегда является человек;

- организационным - проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия: этапы регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности;

- информационным - предполагает последовательное выполнение информационных работ: этапы поиска, комплектования, обработки и передачи информации.

Свойства процесса управления. Процесс управления обладает специфическими свойствами:

- изменчивостью (процесс управления переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляется в различном взаимодействии звеньев управления);

- устойчивостью (проявляется в возникновении и закреплении связей процесса управления между осуществляющими его звеньями);

- непрерывностью (пока осуществляется процесс производства, существует и непрерываемость процесса управления);

- последовательностью (характеризует последовательность осуществления процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение);

- цикличностью (повторяемость процессов управления во все новых и новых циклах).

Виды процессов управления. В различных условиях процесс управления может быть построен различными способами при сохранении всех его специфических свойств. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды:

- линейный (характеризуется строгой последовательностью осуществления его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. д.);

- корректируемый (предполагает необходимость дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа);

- разветвленный (заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах);

- ситуационный (характеризуется тем, что возникает как бы в зависимости от ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения);

- поисковый (исходит из полной ясности цели воздействия, но при этом невозможно оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение разрабатывается на основе цели и наиболее общей оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация).

 

Тема 2.4: Организация как функция управления

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Сущность организации как функции управления.

2. Принципы построения организационной структуры управления: цели и задачи организации.

3. Функциональное разделение труда, уровни управления

 

1. Под организацией понимается процесс:

- Определение рациональных форм разделения труда;

- Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

- Разработки структуры органов управления;

- Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

- Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

- Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

2. О рганизационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

3. Функциональное разделение труда определяется не навыками и ис­кусностью работника, а разделением производственного процесса на составные части, в результате чего исполнители оказываются в неодинаковом отношении к этому процессу: одни непосредственно воздействуют на предмет труда, другие - косвенно участвуют в создании продукции. Иначе говоря,функциональное разделение труда предполагает деление всего комплекса работ в зависимости от той роли (функции), которую выполняют участники производственного процесса в создании продукции, и обособление различных видов трудовой деятельности по содержанию и области выполнения определенных функций соответствующими группами работников. Функциональное разделение труда означает, что каждая категория работников состоит из работников разных профессий, в рамках которых они делятся по специальностям (профессиональное разделение труда).

Профессия характеризует определенный вид трудовой деятельности, относительно постоянный вид занятий, требующий специальных теоретических знаний и практических навыков, полученных работником в результате обучения или на практике. Примером могут быть профессии металлурга, токаря, слесаря.

Специальность, являясь разновидностью профессии, характеризует вид трудовой деятельности в рамках профессии, характеризующий и ограничивающий трудовую деятельность более узким кругом работ, требующих дополнительных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых путем специализированного обучения или практического опыта. Например, токарь-универсал, слесарь-сантехник, металлург-литейщик.

Функциональное разделение труда осуществляется по нескольким классификационным признакам: по сфере трудовой деятельности (по профессиям), по уровню ответственности, по уровню и профилю специальной подготовки.

В зависимости от сферы трудовой деятельности весь персонал (на примере промышленности) в соответствии с принятой классификацией подразделяется на работников органов государственного управления (министерств, местных органов управления промышленностью) и работников промышленности. Работники промышленности подразделяются на промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники основной деятельности. К ним относят лиц, занятых непосредственно производством материальных ценностей или оказанием услуг, включая административный и технический персонал. Их участие в деятельности предприятия связано с подготовкой, осуществлением всего цикла изготовления и реализации продукции или оказания услуги. К непромышленному персоналу (работникам не основной деятельности) относят лиц, совершенно не связанных с профильной деятельностью предприятия. Они являются работниками социальных учреждений, находящихся на балансе данного предприятия.

В зависимости от роли и места различных групп работников в произ­водственном процессе в результате функционального разделения труда промышленно-производственный персонал подразделяется на следующие категории, занимающиеся выполнением близких по содержанию функций: аппарат управления, рабочие, ученики, младший обслуживающий персонал и охрана.

К рабочим относят лиц, занятых в производстве материальных ценностей, обслуживанием этого процесса и оказанием материальных услуг. В составе категории «рабочие» выделяются:

- основные (производственные) рабочие, т. е. работники, которые воздействуя орудиями труда на предмет труда, изменяют его форму, размеры, свойства, например, токарь, слесарь, прессовщик;

- вспомогательные рабочие, т. е. работники, выполняющие функции обслуживания и обеспечения нормального хода производственного процесса, например, транспортные, складские, ремонтные рабочие.

 

Тема 2.5: Функция планирования

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Сущность процесса планирования.

2. Виды планов.

3. Принципы планирования.

1. Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач.

Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов:

1. Прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. На этом этапе дается оценка риска.

2. Выяснение и выбор альтернатив развития.

3. Формулирование целей.

4. Разработка программы действий и составление графика работ.

5. Формирование бюджета.

2. Виды планов.

I По степени охвата:

- общее (охватывающее всю сферу деятельности фирмы);

- частное (охватывающее определённые сферы деятельности);

II По содержанию планирования:

- стратегическое (поиск новых возможностей);

- тактическое (создание определённых предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей).

III По предмету планирования:

- целевое (определение целей);

- планирование средств (материальные и трудовые ресурсы, финансы);

- программное (планирование программ производства и сбыта);

- планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

IV По сферам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование персонала;

- расширенное общее планирование.

V По срокам:

- краткосрочное – до 1 года (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

- среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет);

- долгосрочное (на срок от 5 и более лет).

VI С точки зрения структуры управления:

- общее планирование предприятия;

- планирование сфер деятельности;

- планирование работы подразделений фирмы.

VII По возможностям изменения планов:

- жёсткое планирование;

- гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:

1) Разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование).

1) Определение тактики планирования (оперативное, тактическое планирование).

3. Принципы планирования (общие правила соблюдения планирования). От их соблюдения зависит эффективность планирования:

1. Принцип единства. Организация – это система. Плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений;

2. Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Преимущества реализации принципа:

1).Каждый участник приобретает более глубокое понимание организации, знание различных сторон её жизни. Упрощается процесс обмена внутрифирменной информацией.

2). Личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, приводит к тому, что планы становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит им удовлетворение. У каждого работника появляются новые мотивы к эффективному труду; в организации укрепляется командный дух.

3). Работники, занимаясь планированием, развиваются как личности, у них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

3. Принцип непрерывности. Процесс планирования должен осуществляться постоянно. Неопределённость внешней среды и частые её изменения делают необходимой постоянную корректировку ожиданий относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

4. Принцип гибкости, связанный с принципом непрерывности, заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. С финансовой точки зрения обеспечение данного принципа нуждается в дополнительных затратах, причём их уровень должен соотноситься с вероятным будущим риском (затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с этим преимущества не окупят их).

5. Принцип точности – планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.

6. Реальность.

7. Обеспечение плановых заданий ресурсами.

8. Директивность.

 

 

Тема 2.6: Функция мотивации.

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Сущность и составные элементы мотивации.

2. Этапы процесса мотивации.

3. Основные функции мотивации.

 

1. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Составные элементы мотивации:

Мотив – то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он придает своей деятельности неправильное направление. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но, в то же время, способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека через пробуждение в нем определенных мотивов.

Существуют два типа мотивации:

- путем воспитания и образования человека;

- путем внешнего воздействия на человека.

В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Мотиватор – определенный прием или способ мотивирования: поощрения, наказания, принуждения.

Стимул – то, что может быть предложено в качестве вознаграждения за действия человека.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Потребности – то, что возникает и находится внутри человека и от чего человек стремится освободиться (удовлетворить, подавить, не реагировать).

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., а также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2.  Целенаправленное поведение.  Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей. Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

2. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

3. Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее по­ведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую моти­вацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотиви­рующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их кор­ректировка в случае необходимости.

 

Тема 2.7: Мотивационные теории

 

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Содержательные теории в менеджменте.

2. Процессуальные теории мотивации.

3. Методы мотивирования персонала.

 

1. Теория потребностей Маслоу:

Все потребности находятся в иерархическом расположении, потребность побуждает человека к действию, если она не удовлетворена, удовлетворенная же потребность не мотивирует, потребности удовлетворяются снизу вверх, вторичные потребности удовлетворяются большим количеством способов, чем первичные.

Иерархия потребностей по Маслоу:

- физиологические потребности,

- потребности в безопасности,

- потребности в общении,

- потребности в уважении,

- потребности в самореализации.

Как практически использовать теорию Маслоу для менеджера:

1.У подчиненного доминируют физиологические потребности. Таких работников мало интересует содержание работы, а только зарплата, условия труда и возможность не уставать на работе. Таким людям нужно давать минимум заработной платы и создать нормальные условия для труда.

2.У подчиненного доминируют потребности безопасности. Такие люди стремятся избежать риска, для них важны гарантии занятости, пенсионного обеспечения и медицинского обслуживания.

Необходимо:

- создание системы страхования,

- применение ясных и справедливых правил,

- оплата труда должна быть выше прожиточного минимума,

- их нельзя посылать в командировки и привлекать к действиям, связанным с риском.

3.У подчиненного доминируют потребности общения. Такие люди рассматривают свою работу как принадлежность к определенному коллективу, и как возможность устанавливать хорошие отношения. Им необходимо создать условия для общения на работе, проводить групповые мероприятия вне работы, создавать атмосферу дружеского партнерства, постоянно напоминать, что их ценят на работе.

4.У подчиненного доминируют потребности в уважении. Человек стремится к положению лидера и авторитету в решении задач.

Таким людям надо использовать различные формы выражения признания их заслуг, присваивать различные титулы и звания, освещать их действия в прессе, в публичных выступлениях.

5.У подчиненного доминируют потребности самовыражения - эти потребности появляются у людей в основном к сорока годам, когда имеется определенный опыт и человеку становится скучно выполнять рутинную (повторяющуюся) работу.

Необходимо таким людям предоставить большую свободу и привлекать к работе, требующей изобретательности.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга – состоит в том, что отсутствие удовлетворенности не есть неудовлетворенность, если у работника имеется состояние неудовлетворенности, то сначала нужно обратить внимание на те факторы, которые снимают неудовлетворенность, и только после достижения состояния отсутствия неудовлетворенности пытаться мотивировать к работе с помощью факторов мотивации до состояния удовлетворенности.

Теория Альдерфера

Автор все потребности разделил на 3 группы:

- потребности существования,

- потребности связи,

- потребности роста.

Процесс движения вверх по уровням потребности автор назвал процессом удовлетворения потребности, а процесс движения вниз – процесс фрустрации.

Теория Макклелланда – три группы потребностей мотивируют человека: власти, успеха, принадлежности. По мнению автора, эти потребности наиболее важны сегодня, поскольку первичные потребности, как правило, удовлетворены.

2. Теория ожидания

Теория ожидания состоит в следующем: Менеджер должен очень внимательно отслеживать процесс удовлетворения потребностей у своего подчиненного. Этот процесс состоит из трех основных этапов:

- ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;

- ожидание того, что результат повлечет за собой вознаграждение;

- ожидаемая ценность вознаграждения.

Теория справедливости

Теория справедливости состоит в том, что люди объективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.

3. Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Мотивация будет низкой:

- если человек не будет ощущать связи между достигнутыми результатами и вознаграждением,

- если результаты не будут вознаграждены,

- если ценность вознаграждения для человека незначительна,

- если вознаграждение меньше, чем вознаграждение других сотрудников за аналогичную работу (в этом случае возникает психологическое напряжение).

Мотивацию обеспечивают:

- достойная зарплата,

- набор социальных благ,

- комфортабельные условия труда,

- организация отдыха,

- поощрения за высокие результаты работы,

- создание обстановки причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- социальные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору). При этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Социальные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- получение социальных гарантий;

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Выделяют 6 реакций человека на не справедливое вознаграждение:

- человек сократит затраты и меньше будет работать,

- будет требовать увеличения ЗП,

- потребует уменьшить вознаграждение других работников,

- повлечет неуверенность в своих способностях,

- изменит объект сравнения в худшую сторону,

- переход в другое подразделение или увольнение.

Поощрение работников за хорошее выполнение работы — один из лучших способов сохранить их мотивацию и заинтересованность в работе. Существует бесконечное число способов того, как дать высокую оценку и отблагодарить работников за хорошее выполнение работы. Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

 

 

Тема 2.8: Контроль как функция управления.

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Сущность контроля, как функции управления.

2. Функции контроля.

 

1 .Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса.

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль - комплексная функция, включающая учет, оценку и анализ.

Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);

- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля в системе управления заключается в том, что он:

- завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента;

- производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

2. В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

- диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;

- коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

- ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

- стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

- корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим,то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это само­контроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.