Сущность конфликтов в деловой коммуникации, их классификация и причины возникновения

Тема 8. Конфликты в процессе коммуникации

План:

1) Сущность и классификация конфликтов в деловой коммуникации;

2) Стресс в организации;

3) Управление конфликтами.

 

Сущность конфликтов в деловой коммуникации, их классификация и причины возникновения

 

Деловые коммуникации представляют собой взаимодействие партнеров, обмен информацией, согласование точек зрения и позиций. Взаимодействующие люди различны между собой; соответственно они по-разному могут воспринимать ситуации, в которых оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом и ситуация будет носить конфликтный характер. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя.

Конфликт (от лат. «confliktus» – «совместный удар», «столкновение») представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов (субъектов взаимодействия). То есть это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. При этом сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Под структурой конфликта понимается совокупность устойчивых связей компонентов конфликта, обеспечивающих его целостность, т.е. без которых он не может существовать как целостная система и процесс (см. рисунок 1).

 

Рисунок 1 – Структура конфликта

Прежде всего, необходимо, чтобы стороны конфликта осознали свои интересы, были готовы к конфликтным действиям и осуществляли их (т.е. необходимо наличие участников конфликта – оппонентов). В деловом общении участники конфликта выступают не как частные, а как официальные лица; они могут образовывать группы.

Среди всех участников конфликта выделяют основных участников (противоборствующие стороны). Основные участники ищут поддержку у других сотрудников или вышестоящего начальства, которые тоже становятся участниками конфликта, образуя группу поддержки, куда входят пособники и подстрекатели. Тот, кто в конфликтной ситуации ищет себе сторонников, должен прежде всего подумать о последствиях. Возможно, что он вынужден будет делать уступки своим сторонникам или же в будущем попадет в такую зависимость от них, что перестанет радоваться победе в конфликте.

Предметом конфликта является то, за что или против чего борются между собой его участники. Это может быть объективно существующая или воображаемая проблема: материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию которой стремятся противоборствующие стороны.

В борьбе за обладание предметом конфликта его участники руководствуются мотивами, побуждающими их вступать в конфликт.

Основными побудителями конфликтной активности участников являются их потребности. Осознанные потребности выступают как интересы противоборствующих сторон.

Мотивы участников конкретизируются в их целях (т.е. представлении о конечном, желательном результате конфликта).

Для достижения своих целей участники используют определенную стратегию и тактику поведения в конфликтной ситуации, которые будут рассмотрены позднее.

С точки зрения причин конфликтной ситуации конфликты можно классифицировать следующим образом (см. рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Классификация конфликтов

По потребностям оппонентов конфликты подразделяютсяна:

1) конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта (например, предприятие, организация) в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

2) расхождение во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

3) чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение (люди раздражают друг-друга стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия). Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

4) ресурсный конфликт – возникает по поводу распределения или перераспределения ресурсов и направлен на удовлетворение материальных потребностей.

5) статусно-ролевой конфликт – проявляется в борьбе за занятие более высокого статуса и большей роли в межличностных отношениях (его цель – удовлетворение социальных потребностей).

 

В зависимости от характера подчиненности между оппонентами:

1) конфликты по «вертикали» – между руководителем и подчиненным;

2) конфликты по «горизонтали» – между сотрудниками равного ранга;

3) конфликты по «диагонали» – оппоненты находятся в отношениях косвенной подчиненности.

 

По уровням конфликты подразделяются на:

1) внутриличностный (чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы; несовместимы: потребности, интересы, желания, чувства, ценности).

Пример.

Заведующий секцией или отделом в универмаге может потребовать, чтобы:

1) продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может

2) высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые).

Или если работает знакомый у человека (конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя – он должен сделать одно, а вынужден делать другое).

2) межличностный (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве). Может быть между руководителем и его заместителем (или руководителем другого подразделения).

Пример.

Данный конфликт проявляется в борьбе руководителей за ограниченные ресурсы (вакантное место, человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты (одобрение проекта), рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и т.п.).

3) конфликт между личностью и группой (возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности).

Пример.

Какой-либо работник стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать среднюю планку», с тем чтобы обеспечить более комфортные условия своей работы; («Ладно ты работаешь слишком много, но мы то зачем?»).

Или между группой и руководителем (неадекватный стиль руководства; некомпетентность руководителя, другая компетентность специалистов).

4) межгрупповой конфликт ( может возникнуть из-за различия в целях подразделений, а также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы – сторонников официального руководства и единомышленников лидера.

Может быть между различными уровнями иерархии.

Уровни конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

 

Таким образом, источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления (т.е. склонность руководителя твердо придерживаться определенных убеждений, строго соблюдать правила и линию действий), недостаток самостоятельности и т.д.

По последствиям для организации конфликты могут быть:

1) функциональными – если конфликтная ситуация находится под контролем руководства; участвующие в конфликте стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Такие конфликты оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее.

В случае этих конструктивных (созидательных) конфликтов оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Разрешение таких конфликтов приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с законом диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей – источник развития). Функциональные конфликты, например, могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д.

2) дисфункциональными – если ситуация выходит из-под контроля руководства.

Этот неконструктивный (разрушительный) конфликт возникает в следующих случаях:

- одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;

- один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

Данный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

 

Таким образом, следует различать деловой и личностно-эмоциональный конфликты:первый сближает партнеров в поисках решения проблемы; во втором стороны относятся друг к другу враждебно, а их действия направлены на то, чтобы нанести партнеру как можно больший ущерб.

Деловой конфликт носит конструктивныйхарактер и помогает решить проблему. Он связан с разногласиями, затрагивающими важнейшие стороны деятельности организации и ее сотрудников, разрешение которых выводит организацию на новый уровень развития.

Такого рода конфликты являются необходимым элементом в деятельности организаций и единственной гарантией того, что организация продолжает развиваться («Все новые идеи могут быть воплощены в жизнь только путем конфликтов»).

Личностно-эмоциональный конфликт носит деструктивный характер и связан не с решением проблемы, а с борьбой против личностей. Конфликты такого рода перерастают в склоку и приводят к негативным, разрушительным последствиям и для личностей, вовлеченных в конфликт, и для организации в целом, резко снижая эффективность работы ее сотрудников. Нередко можно наблюдать, как деловой конфликт перерастает в личностный.

 

Стресс в организации

Одной из причин возникновения конфликта в деловых коммуникациях может является стресс

Стресс представляет собой адаптивную реакцию людей на внешнюю ситуацию, которая приводит к физическим, психологическим и/или поведенческим отклонениям у них.

 

Факторы, вызывающие стресс у работников в организации представлены на рисунке 3.

 

Рисунок 3 – Факторы стресса в организации

Внешние факторы стресса (вне ороганизации) включают в себя:

1) изменения в обществе, вызванные научно-техническим прогрессом (небывалые по масштабу социальные и технические изменения оказали сильное воздействие на образ жизни людей, что отразилось на их работе. Современный ритм жизни привел к усилению стресса и внутреннего напряжения, а также увеличению внутреннего душевного дискомфорта, поскольку в наши дни человек оказывается вовлечен в суету скоростной, урбанизированной жизни посреди постоянного движения и изменений, толп людей);

2) экономические и финансовые условия (многие вынуждены брать дополнительную работу, или не работавшая ранее жена должна идти на работу, чтобы «свести концы с концами»). Такая ситуация сокращает время отдыха или время, которое члены семьи проводят друг с другом;

3) изменения в семье (ситуация в семье, например, кратковременный кризис, вызванный ссорой или болезнью родных, или затяжные напряженные отношения с супругом или детьми – является серьезным фактором стресса для работников), переезд семьи на новое место (вызванный служебным переводом или продвижением по службе);

4) принадлежность работника к тому или иному социальному слою и то окружение, в котором он находится и проживает (жилищные условия, отсутствие инфраструктуры в районе проживания, соседи, уровень шума или загрязненности воздуха и т.п.).

 

Факторы стресса, связанные с организацией, приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Факторы стресса, связанные с организацией

Тип факторов стресса	Примеры
1. Политика и стратегия администрации	- сокращение штатов; - требования конкуренции; - система оплаты труда по результатам; - сменная работа; - бюрократические правила; - передовая технология; - система оценки (аттестации) персонала.
2. Организационная структура	- централизация и формализация; - конфликты между линейным и штабным персоналом; - специализация; - неопределенность ролей и конфликты; - отсутствие возможностей для продвижения; - организационная культура, для которой характерны ограничения и недоверие.
3. Организационный процесс	- жесткий контроль; - односторонняя коммуникация (сверху вниз); - отсутствие обратной связи в отношении деятельности работника; - централизованное принятие решений; - неучастие в принятии решений; - система мотивации, основанная на наказании.
4. Рабочие условия	- теснота на рабочем месте; - шум, жара или холод; - несвежий воздух; - сильные запахи; - несоблюдение мер безопасности труда; - плохое освещение; - физическое или умственное напряжение; - токсичные химические элементы или радиация.

 

К групповым факторам стресса можно отнести:

1) отсутствие групповой сплоченности (Хотторнские эксперименты показали, что сплоченность (или «чувство локтя») очень важна для работников, особенно находящихся внизу организационной лестницы. Если работник лишен возможности чувствовать себя членом коллектива вследствие специфики своего рабочего места, из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, то возникает стресс);

2) отсутствие взаимной поддержки (должно быть наличие поддержки со стороны одного или более членов сплоченной группы. Работники чувствуют себя гораздо лучше, если могут поделиться своими радостями и горестями с другими);

3) наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов (также могут влиять характер личности, ее индивидуальные особенности (темперамент и т.п.), ролевой конфликт, ролевая неопределенность).

 

Как правило, стрессовые ситуации – следствие страха. Люди боятся потерять средства к существованию, не занять в жизни то место, на которое претендуют и т.д. Стрессовые ситуации могут быть как вне организации, так и внутри ее.

Значительное место в перечне страхов занимают те, что связаны с профессией и рабочим местом.

Остановимся на наиболее характерных из них.

1) Страх не справиться с работой.

Почти каждый испытывает это состояние, наваливается куча дел, и у человека возникает такое чувство, что его разрывают на части. Возникает желание одновременно работать по всем проблемам, а это ведет к еще большей путанице. Он не справляется ни с одной проблемой. Из-за этого человек может впасть с апатию, у него возникает ощущение, что он вообще ничего не может.

Чтобы подобные ситуации не возникали, следует шире использовать такие методы, как планирование рабочего времени, организация перерывов в работе, выделение во всем комплексе проблем приоритетных направлений, делегирование тех или иных задач другим сотрудникам.

2) Страх допустить ошибки в работе.

Если удается понять, что на ошибках действительно учатся, если не связывать допущенные ошибки в работе с выводом о неспособности того или иного человека, можно избежать различных страхов и депрессий.

3) Страх быть обойденным другими.

Большинству людей свойственно желание продвинуться вверх по служебной лестнице. Такую возможность имеют, однако, далеко не все. Выдвигают лишь одного, а другие остаются. Каждый из этих «других» реагирует по-своему: одни испытывают разочарование, другие же проявляют повышенную активность, заметно улучшают показатели своей работы, надеясь, что положение поправимо. Вторая реакция более предпочтительна.

 

4) Страх потерять работу.

Потерять работу – уже одна мысль об этом вызывает наиболее сильное чувства страха. Снятие этого чувства во многом зависит от руководителя. Если руководитель недоволен работой одного из своих сотрудников, ему следует в личной беседе с ним выяснить причины, мешающие нормальной деятельности, и помочь человеку устранить трудность.

5) Страх потерять собственное «Я».

Какое бы действие человек не совершал, он, в сущности, ищет самого себя. Хорошей возможностью найти себя, осознать свою значимость является собственный труд. Однако при современном разделении труда человек почти не видит результатов своей работы. Таким образом, он теряет возможность для отождествления, теряет свое «Я».

Управление стрессом должно осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида.

Управление стрессом на уровне организации включает следующие составляющие:

- подбор и расстановку кадров;

- постановку конкретных и выполнимых задач;

- проектирование работ;

- взаимодействие и групповое принятие решений;

- программы оздоровления и персонального развития работников.

К числу распространенных рекомендаций по предупреждению стресса для работника относятся, например, умение правильно распределять свое время, занятие спортом, овладение техникой самогипноза и другими методами релаксации.