Известно, что каждый начальник властен заставить повиноваться себе. Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если ' бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения — того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.
Иному начальнику удается достигнуть повиновения, активности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому же это никогда не удается.
Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример.
Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу. 1
Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всего предприятия в целом.
Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего начальника.
|
|
Периодические обзоры социального состава
предприятия
Было бы весьма большой неосторожностью не делать периодических осмотров всех частей машины, в особенности сложной машины. Это значило бы подвергать себя опасности плохой производительности, несчастных случаев и даже катастроф. Ежедневное наблюдение, всегда немного поверхностное, не является достаточной гарантией от этой опасности.
Не менее велика необходимость периодических осмотров административной машины, но, к сожалению, они несравненно менее приняты. К тому существуют многочисленные основания.
Во-первых, еще недостаточно ясно себе представляют тот образец, которому следует подражать. В то время как очень хорошо известно, какой должна быть часть машины в хорошем состоянии, точными сведениями о том, как должен быть построен аппарат определенного дела, обычно никто не обладает. Все привыкли к существованию разнообразных и многочисленных воззрений на этот предмет, и никому не кажется ясной необходимость произвести какое-либо изменение в этом.
Затем все то, что относится к персоналу, требует обычно больше времени, больше навыка, больше нравственной энергии, нежели материальные дела.
Поэтому полезно иметь правило, которое требовало бы также периодических обследований социального состава.
Следующее правило удовлетворяет этому назначению: «Каждый год, в связи с выработкой годичной программы, должен быть произведен подробный обзор социального состава — при помощи синоптических таблиц».
Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчиненных каждому из них. Это — как бы род фотографии кадра руководящего персонала в какой-либо данный момент. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части.
|
|
Они очень ценны для периодических осмотров.
Не менее ценными бывают они и в течение текущей работы, для того чтобы избегнуть разных организационных недочетов, часто являющихся следствием быстрых перемен в социальной части. Эти недочеты, которые очень трудно бывает заметить в описании, бросаются в глаза на таблице. Таблицы — как бы лекала, которые не дают уклониться от должной формы.
Они оказывают еще большие услуги и с точки зрения принципов единства распорядительства. Известно, что многоначалие — источник множества конфликтов. Между тем это зло часто устанавливается среди персонала благодаря разным мелким недочетам организации, которые таблицы вскрывают и позволяют избегать.
Синоптические таблицы служащих, всегда пополняемые последними данными, составляют необходимую принадлежность вспомогательных приспособлений, которыми обязательно пользуется каждый глава единицы, в особенности крупной единицы.
Совещания и доклады
На совещании, где собираются главные и непосредственные сотрудники директора, последний может представить программу, выслушать мнение каждого, принять решение, убедиться в том, что его распоряжения поняты и каждый знает ту роль, которую ему следует выполнять при их осуществлении,— и все это в десять раз скорее, чем это было бы сделано без посредства совещания.
Можно даже утверждать, что если эти сотрудники в свою очередь являются крупными руководителями служб, не находящимися в постоянном контакте между собой и с директором, как это часто бывает в очень больших предприятиях, то не представляется возможным даже ценой большой затраты времени и труда достигнуть без совещаний всей твердости и силы управления.
Директор должен знать все, что происходит,— в маленьком предприятии непосредственно, в большом — через посредство сотрудников.
Устные и письменные доклады являются теми дополнительными средствами надзора и контроля, которыми он должен уметь пользоваться.