Загальна характеристика програм зростання конкурентоспроможності підприємства

КІНЕЦЬ ТЕМИ 4

Роздроблені галузі – це галузі, які складаються з сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм на фоні відсутності визнаного покупцями лідера, який володів би значною часткою ринку. Як правило, це галузі сфери послуг. Основні конкурентні стратегії тут будуються на стратегіях диференціації та фокусування. До них відносяться:

1) створення і експлуатація типових умов;

2) спеціалізація на виді товару або послуг;

3) збільшення вигод споживача шляхом інтеграції;

4) спеціалізація на типі споживача;

5) фокусування на обмежених географічних районах.

Стратегія створення і експлуатації типових умов використовуються фірмами, які здійснюють свою діяльність в різних географічних районах. Передбачається будівництво типових зручно розташованих приміщень та доведення до досконалості процесу функціонування цих точок. Цією стратегією користуються, зокрема, ресторани McDonalds та супермаркети METRO.

Стратегія спеціалізації на виді товару або послуги вигідна за умови наявності великої різноманітності моделей товарів чи значної кількості різновидів певної послуги. Прикладом цієї стратегії може бути спеціалізація окремих майстерень по ремонту автомобілів на ремонтів трансмісій, кузовів; спеціалізація окремих програмістів на «лікуванні» комп’ютерів від вірусів або ж на продажу та встановленні програмного забезпечення тощо.

Стратегія збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції передбачає вертикальну інтеграцію підприємства: «вперед» - приєднання чи об'єднання із посередниками та сервісними організаціями, чи «назад» - приєднання чи об'єднання з постачальниками сировини. Це дозволяє більш вільно проводити цінову політику, за необхідності здешевлюючи товар. Також можна підвищити привабливість продукції підприємства шляхом надання певних сервісних послуг. Наприклад, гарантійний ремонт комп’ютера протягом року після його придбання.

Стратегія спеціалізації на типі споживача передбачає, що фірма знаходить і концентрує увагу на обслуговуванні тих споживачів, які не борються за надання знижок (оскільки розуміють, що розмір знижки буде невеликим або ж розмір покупки є незначним), менш чутливі до зміни цін чи зацікавлені в унікальних властивостях товару. Наприклад, на книжковому ринку – спеціалізація окремих продавців на продажу науково-публіцистичної літератури, присвяченій озброєнню та уніформі військових різних епох.

Стратегія фокусування на обмежених географічних районах передбачає здобуття підприємством вигоди за рахунок концентрації та максимальному використанні ресурсів на обмеженій території, що сприяє більшій впізнаваності торгової марки, кращій насиченості рекламою тощо. Як правило, до цієї стратегії вдаються деякі магазини та банки, які функціонують в обмеженому географічному регіоні, маючи там безліч філіалів.

Конкурентні стратегії на міжнародних ринка х повинні чітко відповідати ситуації, що складається. Особливу увагу слід приділити тому, наскільки смаки і переваги споживачів, збутові канали, перспективи зростання, рушійні сили і тиск конкурентів на світовому ринку відрізняються від умов національного ринку; яким є рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торгової політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції. Існують наступні стратегії діяльності фірми на світовому ринку:

1) франчайзинг;

2) експортна;

3) багатонаціональна;

4) глобальна.

Франчайзинг – передача іноземним фірмам права на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції (в цьому випадку доходи від міжнародної діяльності рівні розміру отримуваних за угодою роялті). Сутність франчайзингу ми розглядали вище.

Експортна стратегія полягає в тому, що підприємство зміцнює національне виробництво і здійснює вивіз товарів на зарубіжні ринки із використанням як власних, так і контрольованих іноземними компаніями збутових каналів.

Багатонаціональна стратегія полягає в тому, що підприємство відкриває філії та дочірні підприємства у зарубіжних країнах. Здійснюється розробка особливої стратегії для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність. Тобто в кожній країні чи географічному регіоні використовується своя окрема реклама даного товару, можуть продаватись окремі його модифікації, прилаштовані під смаки місцевого населення тощо. Стратегія краще підходить для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція. Перевага стратегії – відповідність місцевим умовам країни. Недоліком стратегії є те, що нема тісної стратегічної координації по країнах і недостатньо пов'язана з конкурентними перевагами підприємства.

Глобальна стратегія – підходить переважно для галузей, що конкурують на світовому рівні. Стратегія одноманітна в різних країнах (однакова реклама, ідентичний товар і т.д.), що дозволяє фірмі концентруватися на забезпеченні конкурентної переваги як над міжнародними, так і над внутрішніми конкурентами.

ТЕМА 7. ПРОГРАМИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

7.1. Загальна характеристика програм зростання конкурентоспроможності підприємства.

7.2. Етапи розробки програми підвищення продуктивності.

 

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАМ ЗРОСТАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Програма підвищення конкурентоспроможності – комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції або підприємства, виконання котрого обмежено в часі і пов’язано із споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів.

Успішне виконання програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності оцінюється за сукупністю встановлених на етапі розробки критеріїв: строки завершення програми, вартість та бюджет програми, якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів, ступінь задоволення замовників.

Учасниками програми підвищення конкурентоспроможності можуть виступати:

1) головний учасник – це замовник, тобто майбутній власник та користувач результатів програми (власники підприємства або вища ланка менеджменту);

2) інвестор – це сторона, яка вкладає грошові ресурси в програму (замовник або банк);

3) проектувальник – розробник проектно-звітної документації;

4) постачальник – особа, яка відповідає за матеріально-технічне забезпечення програми;

5) підрядник – юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт згідно з контрактами;

6) консультант;

7) керівник програмою – це зазвичай проект-менеджер, тобто фізична особа, котрій Замовник делегує повноваження по керівництву роботами по програмі (планування, контроль і координування робіт учасників програми);

8) команда програми – це організаційна структура під керівництвом проект-менеджера, яка створюється на період впровадження програми з метою ефективного досягнення її цілей.

До факторів успіху програми підвищення конкурентоспроможності підприємства можна віднести:

1) зацікавленість керівництва;

2) достатня компетентність учасників;

3) чітко визначені функції окремих учасників програми;

4) зрозумілість програми для учасників та для персоналу підприємства;

5) оптимальне співвідношення між ризиком та можливими результатами;

6) належна мотивація учасників програми та персоналу підприємства;

7) автономний бюджет програми;

8) наявність консультаційної підтримки зі сторони;

9) концентрація на пріоритетних цілях програми.

Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства можна виділити:

1) промисловий інжиніринг (комп’ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу);

2) організаційний розвиток (використання нових прогресивних методів організації бізнес-процесів, новітніх технологій);

3) економічні засоби (управління запасами, фінансами);

4) біхевіористські засоби (розвиток людських відносин та оновлення організації на основі широкої участі персоналу в управлінні, особистої його зацікавленості та задоволеності результатами бізнес-процесів та моральним кліматом в організації).

До основних організаційних форм підвищення конкурентоспроможності відносяться:

1) гурток якості;

2) група по вдосконаленню діяльності підрозділу;

3) група по вдосконаленню процесів;

4) програмно-цільова група.

Гурток якості створюється в межах певного підрозділу і включає від 3 до 12 його працівників. Участь є добровільною, а вплив керівництва на діяльність гуртку – мінімальний. Учасники гуртку якості самостійно обирають проблеми, з якими зіштовхується підрозділ, обговорюють їх на коротких засіданнях, приймають певні рішення щодо необхідних заходів та самі їх впроваджують. Також члени гуртка ознайомлюються із найновішою фаховою літературою та обговорюють її за участю майстра (керівника групи) на засіданнях.

Група по вдосконаленню діяльності підрозділу відрізняється від гуртку якості тим, що створюється за рішенням керівництва підприємства та контролюється останнім. Інша відмінність полягає у обов’язковому характері участі в роботі гуртку відібраних керівництвом працівників. Проте, як і у гуртку якості, проблеми для вивчення відбираються учасниками самостійно, а прийняті рішення впроваджуються в діяльність підрозділу власними силами групи.

Група по вдосконаленню процесів відрізняється від групи по вдосконаленню діяльності підрозділу тільки тим, що включає відібраних робітників суміжних підрозділів, які вирішують спільні для них проблеми.

Програмно-цільова група включає найбільш досвідчених працівників із різних сфер діяльності підприємства. Керівництво підприємства самостійно відбирає таких працівників (обов’язковий характер участі), ставить перед ними конкретне завдання відповідно до актуальних для підприємства проблем і контролює діяльність групи. Засідання групи є тривалими, прийняті рішення в господарську діяльність впроваджуються керівництвом підприємства директивно.