Выбор базовой стратегии деятельности банка

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели, задачи и пути их достижения и отличающая банк от конкурентов. Она служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности, то есть она является основой всей системы банковского менеджмента.

Для определения стратегии банка рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров и услуг, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис 2.1).

Рис. 2.1 Сетка развития товара и рынка

1) Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

2) Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

3) Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

4) Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выделяют следующие виды базисных стратегий:

I. Стратегия роста. Включает в себя следующие стратегии:

1) Стратегия интегрированного или концентрированного роста, в том числе. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегия интеграционного роста. Она предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи;

3) Стратегия диверсификации. Стратегиями данного типа являются следующие: а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

II. Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой. Стратегия сокращения включает в себя следующие виды стратегий:1) Стратегией сбора урожая;2) Стратегия сокращения рыночного присутствия;3) Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры;4) Стратегия сворачивания бизнеса.

Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции — возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации. Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

2.2 Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии

Рассматривая классификацию стратегий, можно говорить о том, что ОАО «Тюменьэнергобанк» придерживается стратегии расширения присутствия на освоенных рынках, т.е. более глубокого проникновения на региональные рынки. Данная стратегия может осуществляться успешно, если организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Рассматривая базисные стратегии, можно сказать, что ОАО «Тюменьэнергобанк» придерживается стратегии интегрированного или концентрированного роста, т.е. усиливает позиции на рынке.

Надежность ОАО «Тюменьэнергобанк» и стабильное финансовое положение, предложение разнообразных и уникальных финансовых услуг способствуют росту числа клиентов. Основные показатели деятельности Банка опережают сложившиеся тенденции по кредитным организациям Тюменской области. Политика руководства ОАО "Тюменьэнергобанк" направлена на дальнейшее упрочение позиций на рынке банковских услуг. Наблюдающийся рост доказывает перспективность выбранной Банком стратегии по региональному развитию универсального и высококачественного обслуживания основных категорий клиентов. Банком предприняты значительные усилия по созданию и внедрению новых финансовых технологий. Одновременно ведется работа по оптимизации структуры баланса, доходов и расходов Банка, совершенствованию качества управления ресурсами, активами.

Непосредственными источниками образования банковских ресурсов является привлечение денежных средств со стороны физических и юридических лиц, которые составляют основную часть пассивов Банка - 81 %.

Причем 46 % составляют средства на счетах до востребования, 34 % - на срочных счетах клиентов и банков, оставшийся процент приходится на привлеченные средства в ценные бумаги банка.

Общий объем кредитных вложений ОАО «Тюменьэнергобанк» составил на 1.01.2005г. 2 666,6 млн. руб. Наибольший удельный вес в кредитном портфеле занимают краткосрочные ссуды (1785,6 млн. руб.). Кроме того, в 2004 году ОАО «Тюменьэнергобанк» расширил потребительское кредитование. За 2004 год объем кредитов, предоставленных физическим лицам, увеличился в 5,1 раза и составил на 1 января 2005 года 471,1 млн. руб.

Ресурсная база достаточно диверсифицирована по направлениям привлечения средств и по валютам, стоимость ресурсов на рыночном уровне, риск внезапного оттока средств, могущего негативно повлиять на деятельность банка, минимален, просроченная задолженность по привлеченным средствам отсутствует. Ресурсную базу следует признать соответствующей основным направлениям активных операций банка.

Основным направлением размещения ресурсов в ОАО «Тюменьэнергобанк» является кредитование. В структуре кредитного портфеля Банка традиционно основное место принадлежит кредитам, выдаваемым юридическим лицам – 98 %. Несмотря на то, что кредитование населения не является приоритетным направлением деятельности Банка, объем кредитования Физических лиц по сравнению с 2004 годом увеличился в 2,5 раза и составляет на данный момент почти 28 млн. руб.

Для обеспечения банковского сервиса на должном уровне ОАО "Тюменьэнергобанк" продолжает наращивание информационно-технологического потенциала.

В связи с тем, что непосредственными источниками образования банковских ресурсов является привлечение денежных средств со стороны физических и юридических лиц, а также с развитием работы на розничном рынке банковских услуг, выберем стратегию привлечения денежных средств населения на срочные депозиты.

Обслуживание населения невозможно без развития пластиковых проектов. Начиная с 2001 года в Банке формируется технология работы с пластиковыми картами. В связи с этим, выберем стратегию эмиссии банковских карт Visa Electron.

Итак, для рассмотрения определено 2 варианта реализации стратегии – это стратегия привлечения денежных средств населения на срочные депозиты и стратегия эмиссии банковских карт Visa Electron. Далее будет произведен расчет эффективности каждой из стратегий, и в результате будет выбран наиболее оптимальный, прибыльный вариант стратегии, с наименьшими затратами.

ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

Оценка ресурсоемкости вариантов

Общая ресурсоемкость варианта реализации стратегии привлечения денежных средств населения на срочные депозиты определяется суммированием затрат ОАО «Тюменьэнергобанк» на непосредственное проведение депозитных операций в течение двух лет и расходов, связанных с выплатой вкладчикам процентов за предоставленные ресурсы, и равна 5011,7 тыс.руб..

Стараясь отвечать самым современным тенденциям в сфере оказания банковских услуг населению, проявляющим себя, в том числе, в широком развитии различных форм дистанционного обслуживания клиентов, ОАО «Тюменьэнергобанк» постоянно занимается поиском приемлемых для физических лиц способов управления их банковскими счетами.

28 ноября 2002 года ОАО «Тюменьэнергобанк» получил статус ограниченного ассоциированного участника международной платежной системы VISA International и в связи с этим имеется возможность к эмиссии банковских карт Visa Electron.

Расходы по организации и реализации эмиссии банковских карт ОАО «Тюменьэнергобанк» включают в себя следующие блоки:

-приобретение пластиковых карточек и сопутствующего оборудования (импринтеры, банкоматы);

-создание отдела по работе с пластиковыми карточками и обучение персонала;

-внедрение компьютерной программы ведения карточных счетов, обучение работы с ней;

-зарплата персонала отдела банковских карточек.

Для реализации стратегии эмиссии пластиковых карточек потребуется создание соответствующих отделов по работе с ними. Затраты на создание и функционирование отделов по работе с пластиковыми карточками в течение двух лет представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на оборудование и материалы, необходимые для реализации эмиссии банковских карт ОАО «Тюменьэнергобанк»

Наименование	Количество, шт.	Цена за единицу, тыс.руб	Сумма расходов, тыс. руб.
Импринтер	14	0,85	11,9
Банкомат	2	3000	3000
Себестоимость пластиковых карт (включая персонализацию)	3000	0,07	210
Итого	-	-	3221,9

В таблице 3.2 представлены затраты на создание и функционирование отделов ОАО «Тюменьэнергобанк» по работе с пластиковыми карточками в течение двух лет.

Таблица 3.2

Затраты на создание и функционирование отделов ОАО «Тюменьэнергобанк» по работе с пластиковыми карточками в течение двух лет, тыс. руб.

Наименование	Стоимость, т.р.
Оборудование помещений	85
Покупка компьютеров, оргтехники и комплектующих к ним	203
Приобретение мелкого инвентаря и конторского оборудования	67
Услуги связи	142
Типографские, канцелярские, почтовые расходы	49
Набор и подготовка кадров	19
Итого	565

Для ведения карточных счетов клиентов ОАО «Тюменьэнергобанк» потребуется специальная компьютерная программа. Расходы на ее внедрение и обслуживание приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Расходы банка на внедрение и обслуживание программы ведения карт-счетов, тыс. руб.

Наименование	Стоимость
Внедрение и последующее обслуживание	33
Обучение работе в ней	9
Итого	42

В случае реализации карточной программы ОАО «Тюменьэнергобанк» будет ежемесячно расходовать средства на оплату услуг инкассации банкомата в размере 11 тыс. руб. и выплачивать заработную плату сотрудникам отделов по работе с пластиковыми картами, которая в общем объеме составит 69 тыс. руб. в месяц.

Суммарные расходы банка по эмиссии банковских карт за два года представлены в приложении табл. 3.4.

Таблица 3.4

Суммарные расходы ОАО «Тюменьэнергобанк» по организации и реализации карточной программы за два года, тыс. руб.

Наименование	Стоимость
Приобретение пластиковых карточек и оборудования	3221,9
Создание отделов по работе с пластиковыми карточками и обучение персонала	565
Приобретение компьютерной программы ведения карточных счетов	42
Оплата услуг инкассации	264
Зарплата сотрудников отделов по работе с пластиковыми картами	1656
Итого	5748,9

Таким образом, для эмиссии банковских карт ОАО «Тюменьэнергобанк» и обслуживание операций с ними банку потребуется израсходовать за два года 5748,9 тыс. руб.

Затраты на реализацию предложенных вариантов маркетинговой стратегии ОАО «Тюменьэнергобанк» представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Ресурсоемкость вариантов маркетинговой стратегии ОАО «Тюменьэнергобанк», тыс. руб.

Наименование	Затраты
Вариант № 1 (депозиты)	5011,7
Вариант № 2 (пластиковые карточки)	5748,9
Вариант № 3 (комбинированный)	31919,9

Как видно из табл. 3.5, третий вариант маркетинговой стратегии ОАО «Тюменьэнергобанк» является самым дорогим, но для принятия решения о выборе одного из этих вариантов представленной информации недостаточно. Чтобы выбрать один из вариантов маркетинговой стратегии, необходимо определить эффективность (прибыльность) от их реализации.

Выбор варианта реализации стратегии и прогнозирование результатов деятельности банка

Процесс выбора варианта реализации стратегии ОАО «Тюменьэнергобанк» состоит из следующих этапов:

1. Определение клиентской базы, т.е. общего числа клиентов, решивших воспользоваться банковскими услугами, включенными в рассматриваемый вариант маркетинговой стратегии;

2. Определение объемов предоставления этих услуг;

3. Расчет доходов от предоставления услуг;

4. Расчет эффективности (прибыльности) от внедрения данного варианта маркетинговой стратегии путем соотношения затрат и доходов от предоставления услуг, включенных в этот вариант.

Клиентская база депозитной стратегии и объемы предоставления услуг, включенных в нее, уже определены, поэтому необходимо сразу перейти к расчету прибыльности этой стратегии.

Денежные средства, полученные от населения Тюменской области, ОАО «Тюменьэнергобанк» будет направлять на кредитование юридических лиц, так как спрос на эту услугу и доход от нее достаточно велики. Для выдачи кредита на 3 месяца необходимые средства будут изыматься из депозитов сроком 3 месяца, для кредитования на 6 месяцев – из 6-ти месячных депозитов, а на 9 месяцев – из вкладов сроком на 9 месяцев.

Прибыль от размещения привлеченных депозитных средств определяется по следующей формуле

(3.1)

где - прибыль от размещения привлеченных денежных средств, тыс. руб.,

- проценты, полученные за пользование кредитами, тыс. руб.,

- проценты, уплаченные по депозитам, тыс. руб.,

- расходы по обслуживанию кредитов и депозитов.

Расходы на обслуживание кредитов и депозитов рассчитываются по следующей формуле:

(3.2)

где - расходы на обслуживание кредитов и депозитов, тыс. руб.,

- объем выданных кредитов, тыс. руб.,

- коэффициент обслуживания кредитов, равный 0,01,

- расходы на непосредственное проведение депозитных операций, тыс. руб.

На основании этих формул была рассчитана прибыльность от размещения депозитных средств, которая представлена в таблице П.1.3.

Таким образом, реализация стратегии привлечения денежных средств населения Тюменской области на депозиты с их последующим направлением на кредитование юридических лиц позволит банку получить за два года прибыль в размере 2972,34 тыс. руб.

Число клиентов – держателей карточек, которых Банк сможет привлечь при реализации стратегии внедрения пластиковых карточек, определяется следующим образом.

Для привлечения большего числа клиентов-держателей карточек банку необходимо привлекать на обслуживание по карт-счетам крупные промышленные предприятия. Заработная плата сотрудников данных учреждений будет переводиться на картсчета, что значительно облегчит и ускорит работу финансовых подразделений этих предприятий. Кроме того, их работники получат в свое распоряжение чрезвычайно удобный инструмент для расчетов, позволяющий производить покупки в многочисленных торговых точках.

Каждому сотруднику обслуживаемого предприятия будет открыт специальный счет в банке. Ежемесячно бухгалтерия предприятия составляет для банка ведомости для перечисления заработной платы на своих работников с указанием номера банковского счета каждого работника и суммой, которую необходимо перевести на этот счет. Обработав эти ведомости, банк зачисляет указанные суммы на картсчета сотрудников предприятий. Затем работники могут распоряжаться зачисленной суммой в пределах остатка счета путем обналичивания в пунктах выдачи наличных денег или осуществляя покупки в торговых точках.

Преимущества и выгоды для предприятий в случае использования для выдачи зарплаты сотрудникам пластиковых карт Visa Electron:

- перевод заработной платы на счет, обслуживаемый пластиковой картой, позволяет в значительной степени облегчить работу отделов бухгалтерии и кассы предприятия и сократить количество занятых в них сотрудников;

- процесс выдачи заработной платы автоматизируется, что максимально сокращает его по срокам;

-использование пластиковых карт при выдаче заработной платы через банкоматы уменьшает затраты предприятия и снимает проблемы получения, хранения и транспортировки наличных денег;

-не нарушается режим работы предприятия в день выплаты заработной платы.

В связи с вышеизложенным ОАО «Тюменьэнергобанк» уже достиг предварительной договоренности по поводу зарплатных проектов с некоторыми предприятиями Тюменской области.

Объем ресурсов, который ОАО «Тюменьэнергобанк» сможет привлечь за месяц в случае реализации зарплатных проектов, определяется по формуле:

(3.3)

где - объем денежных ресурсов, привлеченных в случае реализации зарплатных проектов, тыс. руб.,

- численность сотрудников предприятия, чел.,

- среднемесячная заработная плата персонала, тыс. руб..

Расчет объема денежных ресурсов, который ОАО «Тюменьэнергобанк» привлечет за два года от сотрудников обслуживаемых предприятий, представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Расчет объема привлеченных за 2 года денежных ресурсов от сотрудников обслуживаемых ОАО «Тюменьэнергобанк» предприятий

Наименование предприятия	Численность персонала, чел.	Среднемесяч. зарплата, тыс. руб.	Объем привлеч. ресурсов за месяц, тыс. руб.	Объем привлеч. ресурсов за два года, тыс. руб.
ЗАО Страховая компания «Нефтегаз-Страхование»	470	3,5	1645	39480
ЗАО "Минплита"	250	3,9	975	23400
ЗАО «Изотерм»	137	3,3	452,1	10850,4
ООО "Юнион-Тюмень"	351	2,7	947,7	22744,8
ОАО «Бенат»	234	3,5	819	19656
ОАО "Тюменьлифт"	155	2,9	449,5	10788
ООО "Энерго-Консалт"	199	3,6	716,4	17193,6
ОАО "Юргарайгаз"	399	4,9	1955,1	46922,4
ЗАО "БашСибнефть"	402	4,7	1889,4	45345,6
ООО "Тюменьсоцинвест"	278	3,8	1056,4	25353,6
Итого	2875	-	10905,6	261734,4

Таким образом, в результате эмиссии пластиковых карточек Visa Electron для использования их в зарплатных проектах ОАО «Тюменьэнергобанк» привлечет на картсчета за два года денежные ресурсы в размере 261734,4 тыс. руб.

Доходы от внедрения системы пластиковых карточек Visa Electron складываются из следующих составляющих:

-доходы от продажи карточек 100 руб/шт;

-комиссия за зачисление заработной платы на счета пластиковых карт 1,7%.

Исходя из количества привлеченных клиентов-держателей карт Visa Electron, можно определить общую величину сборов за выдачу и ежегодное обслуживание карточек. Доходы, полученные банком за выдачу и обслуживание пластиковых карточек, отражены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Доходы ОАО «Тюменьэнергобанк» от выдачи и бслуживания пластиковых карт Visa Electron в течение вух лет, тыс. руб.

Вид тарифа	Доход
Продажа карточек	287,5
Комиссия за зачисление заработной платы на картсчета	4449,48
Итого	4736,98

Кроме прибыли от продажи и обслуживания пластиковых карт в течение двух лет будет получать доходы от размещения привлеченных средств в краткосрочные кредиты. Величина средств клиентов на картсчетах, доступная для использования, определяется на основании следующих данных: по данным компании Visa Electron после 2-3 месяцев от внедрения проекта среднемесячный устойчивый остаток на счетах составляет порядка 20-40 % от ФОТ, 7 % средств резервируется в Фонде обязательных резервов. Таким образом, можно с точностью предположить, что 25 % привлеченных средств банка может использовать для осуществления активных операций - т. е. 65433,6 тыс. руб. за два года или 2726,4тыс. руб. каждый месяц.

Размещение этих ресурсов в краткосрочные кредиты по ставке 25 % (в настоящее время минимальная ставка) принесет банку за два года доход в размере 16358,4 тыс. руб. Расходы на обслуживание кредитов определяются на основании коэффициента обслуживания кредитов, равного 0,01, и составят за два года 654,3 тыс. руб. Таким образом, прибыль ОАО «Тюменьэнергобанк» от размещения привлеченных на картсчета средств клиентов-держателей карт, будет равна 15704,1 тыс. руб.

Расчет эффективности (прибыльности) выпуска пластиковых карточек Visa Electron представлен в таблице 3.8. Таким образом, в результате реализации стратегии внедрения системы пластиковых карточек прибыль ОАО «Тюменьэнергобанк» составит 14692,18 за два года тыс. руб.

Таблица 3.8

Расчет прибыли от реализации АО «Тюменьэнергобанк» стратегии внедрения пластиковых карт Visa Electron, тыс. руб.

Показатель	Сумма
Доходы от выдачи и обслуживания пластиковых карточек	4736,98
Доходы от размещения привлеченных на картсчета средств	15704,1
Общие доходы от эмиссии пластиковых карт	20441,08
Затраты на внедрение системы пластиковых карточек	5748,9
Прибыль от реализации стратегии внедрения пластиковых карт	14692,18

Помимо этого банк в результате эмиссии пластиковых «зарплатных» приобретет другие выгоды:

-привлечет новых клиентов, которые, как показывает практика, обязательно воспользуются другими услугами банка (валютно-обменные операции, переводы для физических лиц, депозиты) и привлекут в банк своих знакомых и родственников;

-усилит свои позиции в конкурентной борьбе на банковском рынке.

Сводные величины эффективности (прибыльности) от реализации различных вариантов маркетинговой стратегии Банка приведены в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Эффективность от реализации вариантов маркетинговой стратегии ОАО «Тюменьэнергобанк» на региональном рынке банковских услуг, тыс. руб.

Вариант маркетинговой стратегии	Прибыльность
Привлечение денежных средств населения на депозиты	2972,34
Эмиссия пластиковых карточек Visa Electron	14692,18
Совмещенный	17664,52

Выбор варианта реализации стратегии

В результате произведенных расчетов, можно сделать вывод, что из 2-ух предложенных вариантов реализации стратегии наиболее эффективным будет 2-ой – эмиссия пластиковых карточек Visa Electron. Но если совместить эти 2 варианта, то получится еще более прибыльная стратегия.

Итак, можно подвести итог. ОАО «Тюменьэнергобанк» на региональном рынке банковских услуг следует реализовать совмещенную стратегию, включающую привлечение денежных средств населения Тюменской области на краткосрочные депозиты и эмиссии пластиковых карточек ОАО «Тюменьэнергобанк» Visa Electron.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Динамика основных показателей, характеризующих состояние банковского сектора экономики Тюменской области, свидетельствует о расширении деятельности кредитных организаций, наращивании совокупных активов, капитала, увеличении объемов кредитования.

В результате интенсивного роста последних лет ОАО «Тюменьэнергобанк» в настоящее время представляет собой финансово-производственную структуру, от состояния и перспектив развития которой, зависят не просто трудовые коллективы, но целые группы и слои населения, регионы и отрасли экономики.

На сегодняшний день ОАО «Тюменьэнергобанк» успешно выполняет основную стратегическую задачу по созданию эффективной системы сбережений и направлению их на дальнейшее развитие реального сектора экономики г. Тюмени, Тюменской области и Уральском федеральном округе.

ОАО «Тюменьэнергобанк» последовательно идет по пути формирования универсального банка с широким спектром финансовых услуг во всех распространенных валютах: от расчетно-кассового обслуживания до индивидуального управления финансовыми и материальными средствами клиентов.

Целью создания и деятельности Банка является содействие реализации программ экономического развития региона, концентрация финансово-кредитных ресурсов для обеспечения инвестиционной деятельности, а также получение прибыли от участия в иных сделках в соответствии с законодательством РФ.

ОАО «Тюменьэнергобанк» позиционируется как региональный универсальный банк с широким комплексом финансовых услуг (в рублях и в валюте). Банк предлагает своим клиентам более 120 видов услуг.

Банк является универсальным кредитным учреждением с акцентом на отдельные виды банковских операций. Конкурентоспособность банка достаточно высокая.

С высоким уровнем развития региональной инфраструктуры, с внедрением ряда новых услуг, с использованием новейших технологий и хорошо подобранной командой управления можно судить о дальнейшем развитии и процветании ОАО «Тюменьэнергобанк».

Для рассмотрения определено 2 варианта реализации стратегии – это стратегия привлечения денежных средств населения на срочные депозиты и стратегия эмиссии банковских карт Visa Electron.

В результате произведенных расчетов, можно сделать вывод, что ОАО «Тюменьэнергобанк» на региональном рынке банковских услуг следует реализовать совмещенную стратегию, включающую привлечение денежных средств населения Тюменской области на краткосрочные депозиты и эмиссии пластиковых карточек ОАО «Тюменьэнергобанк» Visa Electron, т.к эта стратегия является наиболее прибыльной.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аудиторское заключение.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-СПб.: Питер, 1999. –416 с.

3. Банки и банковское дело / Под ред. И.Т. Балабанова. – СПБ: Питер, 2002. – 304 с.

4. Бор З. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. Учебное пособие. – М.: Дис, 1997. – 288 с.

5. Боумен К. Стратегический менеджмент,М.:ЮНИТИ,2002.,478с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2003. –421 с.

7.Генеральная лицензия на осуществление банковских операций.

8.Годовой отчет за 2004 г.

9. Итоги деятельности кредитных организаций Тюменской области за первое полугодие 2005 года //Сибирский посад. – 2005. - № 35. – с.8-9

10.Искакова К.Б. Стратегическое планирование в банковской сфере//Банковское дело, 2002, №3,-с.74-75.

11.Котенков В.В. Стратегии управления банком: российские особенности//Банковские технологии, 2002, №5., с. 37-41.

12. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг.-СПб: Наука, 2003.456с.

13. Лунтовский Г. Проблемы и перспективы развития банковского сектора России//Деньги и кредит, 2004, №5, с.3-7.

14. Масленченков Ю. Методология формирования стратегий в российском банке//Банковский менеджмент, 2000, № 9, с. 68-83.

15. Отчет о прибылях и убытках за 2004 г.

16.Поморина М.А. Основные элементы банковского планирования//Организация и управление, 2000, №7, с.2-9.

17.Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания, Х. Виссема, Москва: Финпресс, 2000.

18. Силуанов А. Б. Стратегия и тактика банковского сектора. // Национальный Банковский Журнал. – 2004. - №3. – С.26-27.

19.Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие И.Б. Гурков, Москва: Интел-синтез, 2002.

20. Суворов А. К вопросу о разработке стратегии развития банка //Финансы и кредит, 2001, №11, с. 26-37.

21. Санин В. //Финансы и кредит, 2004, №6, с. 31-36.

22. Терентьева Т. //Деньги и кредит, 2001, №2.

23.Тренев Н.Ф. Формирование стратегии развития организации // Консультант директора. – 2000. - №4.- с. 22-28.

24.Толмачева С.В. Исследование потенциальных потребителей банковских услуг в г. Тюмени // Тенденции социально-экономического развития региона. – 2001. – Вып. 1. – с.112-114.

25.Устав ОАО "Тюменьэнергобанк".

26. Украинская И. //Расчеты и операционная работа в коммерческом банке, 2005, №1, с. 54-63.

27.Федеральный закон "О банках и банковской деятельности" от 3 февраля 1996 г. (N 17-ФЗ).

28. Шумская Т. //Бизнес и банки, 2004, №7, с. 4-6.

29. www.tebank.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица П.1.1

Сведения о кредитных организациях с долей на региональном рынке более 20% за 2002г.

Субъект РФ	Кредитные организации с долей на региональном рынке более 20%
	Рынок кредитов		Рынок депозитов
	Наименование организации	Доля, %	Наименование организации	Доля, %
Курганская область	Филиал АК Сбербанк РФ «Уральский банк») филиал ОАО «Альфабанк»	47,5 22,0	Филиал АК Сбербанк РФ «Уральский банк»)	93,6
Свердловская область	Филиал АК Сбербанк РФ «Уральский банк») ОАО «Уралвнешторгбанк»	29,7 28,1	Филиал АК Сбербанк РФ «Уральский банк» ЗАО«Свердловский губернский банк»	33,5 19,1
Тюменская область	Филиал АК Сбербанк РФ «Западно-Сибирский банк»	65,7	Филиал Сбербанк РФ«Западно-Сибирский банк» ОАО «Сибэконом-банк»	25,9 15,7
Челябинская область	Филиал АК Сбербанк РФ «Уральский банк»	35,8	Филиал АК Сбербанк РФ «Уральский банк» АКБ «Челиндбанк»	31,8 10,1
Ханты-Мансийский АО	ОАО КБ «Ханты-Мансийский банк»	78,9	ЗАО Сургутнефтегазбанк» ОАО«Банк «Петрокомерц»	40,5 25,0
Ямало-Ненецкий АО	Филиал АК Сбербанк РФ «Западно-Сибирский банк» ЗАО «Ноябрьский городской банк»	38,8 28,0	Филиал АК Сбербанк РФ «Западно-Сибирский банк» ЗАО «Ноябрьский городской банк»	24,7 32,1

Таблица П.1.2

Основные показатели социально-экономического положения г.Тюмени за июнь 2005 года

Показатель	Август 2005	В процентах к
Показатель	Август 2005	Предыдущему месяцу	Соответствующему месяцу предыдущего года
Инвестиции в основной капитал крупными и средними организациями, млн. рублей	897,6	144,6	97,3
Индекс потребительских цен		100,78	113,06
в том числе:
- продовольственные товары		100,02	113,55
- продукты питания		99,38	114,03
- алкогольные напитки		101,43	112,12
- непродовольственные товары		101,31	113,04
- платные услуги		101,52	112,08
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работника в организациях (без субъектов малого предпринимательства):
- номинальная, рублей	12288	92,2	121,7
- реальная		91,0	107,2
Среднесписочная численность работников в организациях, тыс.чел.	174,5	100,1	100,3
Численность официально зарегистрированных безработных на конец августа, человек	2041	103,0	108,3
Индекс промышленного производства организаций		110,3	108,8
Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами организаций млн. рублей:
- добыча полезных ископаемых	0,9	57,3	51,5
- обрабатывающие производства	1582,5	108,1	134,4
- производство и распределение электроэнергии, газа и воды	119,7	103,1	113,7

Таблица П.1.3

Расчет прибыльности от реализации стратегии привлечения депозитов ОАО «Тюменьэнергобанк»

Вид депозита (кредита)	Потенциальный объем привлеченных средств, тыс. руб.	% ставка за пользование депозитом	Объем уплаченнных %, тыс. руб.	% ставка за предоставление кредита	Объем полученных %, тыс. руб.	Расходы на обслуживание кредитов и депозитов, тыс. руб.	Прибыль от размещения привлечен. Средств, тыс. руб.
На 3 месяца	9825	13	1277,2	31	3045,75	758,1	1010,45
На 6 месяцев	8567	14	1199,4	28	2398,76	716,67	482,69
На 9 месяцев	6790	15	1018, 5	26	1765,4	760,85	1479,2
Итого	25182	-	3495,1	-	7209,92	2235,62	2972,34

Таблица П.1.4

SWOT-анализ для ОАО «Тюменьэнергобанк»

Сильные стороны: 1.Банк имеет широко разветвленную организационную структуру, состоящую из последовательных взаимосвязанных элементов, что позволяет обеспечить гибкость и оперативность принятия управленческих решений деятельности банка в целом, а также оптимизировать работу его отдельных подразделений. 2. Система подбора кадров, сложившаяся в банке, во многом способствует формированию команды не просто специалистов, но и единомышленников. 3.Регулярно проводимые соц. исследования персонала позволили сохранить стабильность в работе коллектива, выявить и правильно использовать возможности каждого. 4.Выполненные работы по развитию информационных технологий позволили банку существенно повысить уровень автоматизации банковских операций, обеспечить оперативность получения и обработки данных не только подразделениями Головного банка, но и его филиалами, улучшить качество обслуживания клиентов и значительно сократить издержки банковской деятельности.

Слабые стороны. 1. В связи с дальнейшим расширением банковской деятельности и открытием новых филиалов и отделений, возникает необходимость в проведении специальных исследований на рынке труда в регионах, для привлечения высокообразованных специалистов, что влечет к дополнительным затратам. 2.Не во всех структурных подразделениях наблюдается стандартный пакет услуг. 3. Повышение уровня автоматизации банковских операций влечет за собой некоторые финансовые и временные затраты, связанные с обеспечением рабочих мест сотрудников современной вычислительной и оргтехникой, а также с подготовкой персонала к использованию новых программных и технических средств.

Возможности. 1.Выход на новые рынки путем развития региональной сети. 2.Диверсификация пакета услуг на всех подразделениях. 3. Увеличение объема операций на межбанковском рынке. 4. Развитие розничного бизнеса.

Угрозы. 1.Возможность появления новых конкурентов. 2.Замедление роста рынка. 3.Неблагоприятная политика правительства. 4.Неблагоприятные демографические изменения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2