2020-01-15
82
Численность печатного салона «On-line» на 1.01.2011 г. составляет 11 человек.
Таблица 4 - Состав персонала салона «On-line» за 2009-2011 года
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
| Производственный персонал – всего в том числе - рабочие; - специалисты; - руководители. | 100 10,8 73,8 15,4 | 100 7,3 74,2 18,5 | 100 6,5 70,8 22,7 |
Как видно из представленных данных, в численности производственного персонала салона «On-line» преобладает доля специалистов. Также за рассматриваемые три года произошел рост численности руководителей, на январь 2011 г. по сравнению с 2009 г. это увеличение составило 4,3%, это объясняется ростом предприятия, расширением его структуры.
Таблица 5 - Профессионально-квалификационная структура персонала печатного салона «On-line» за период 2009-2011 года
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
| Среднегодовая численность работников - всего, в том числе по образованию: - с высшим образованием, из них с высшим профильным образованием; - со средним профессиональным; - без образования. | 100 86,2 78,2 13,8 - | 100 90,5 84,3 9,5 - | 100 96 91,5 4 - |
|
|
|
Из таблицы 5 можно сделать вывод, что в общей численности персонала преобладают специалисты с высшим образование, и с каждым годом численность высококвалифицированных работников растет. Также в данной таблице представлены работники с высшим профильным образованием, то есть образованием связанным с полиграфической деятельностью, и на январь 2011 г. доля данных сотрудников увеличилась на 7,2% по сравнению с 2009 г.
Таблица 6 - Численность сотрудников печатного салона «On-line» по стажу за период 2009-2011 года
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
| Среднегодовая численность работников - всего, в том числе по стажу: - до 5 лет; - от 5 до 10; | 100 31,7 44,2 | 100 28,9 52,5 | 100 27,2 60,8 |
Как видно из таблицы 6, среди сотрудников салона, преобладают работники стаж который от 5 до 10 лет, при чем за рассматриваемые три года доля данных сотрудников растет. Данные о работниках, стаж которых превышает 20 лет, не представлены в таблицы, так как салон образовался в 1991 году.
Таблица 7 - Возрастная структура персонала печатного салона «On-line» за период 2009-2011 годов
| Виды оборотных средств | 2009г. | 2010г. | На 1 января 2011г. |
| В % к итогу | В % к итогу | В % к итогу | |
| Среднегодовая численность работников - всего, в том числе по возрасту: - от 20 - 30 лет; - 30 – 40 лет; - 40 - 50 лет; - свыше 50 лет. | 100 36,4 45,5 13,7 4,4 | 100 39,5 40,8 12,5 7,2 | 100 37,3 41,5 13,2 8 |
|
|
|
Таблица 7 свидетельствует о том, что в численности сотрудников салона, преобладают лица в возрасте от 30 до 40 лет. В 2010 г. увеличивается численность молодых специалистов, это связанно с приемом на работу выпускников дневных отделений.
Анализ издержек работодателя на рабочую силу по их видам необходим потому, что они (виды издержек) по-разному влияют на общую заинтересованность работников в деятельности предприятия, на связь доходов работника от трудовой деятельности (и прежде всего заработной платы) с результатом его труда, на защищенность работника от отрицательных явлений рыночной экономики, на связь издержек на рабочую силу с организацией производства и труда и на многие другие аспекты экономической деятельности предприятия и взаимоотношений работников и работодателей.
Таблица 8 - Оплата труда и премирование работников
| Показатели | Ед. изм. | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1) Фонд заработной платы, всего 2) Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения): рабочего руководителей 3) Фонд премий и вознаграждений, всего 4) Средний размер премий и вознаграждений: рабочего руководителей 5) Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждений и дивидендов: рабочего руководителей | тыс.руб. руб. тыс.руб. руб. руб. руб. | 74610 6000 15000 10000 2487 3500 7000 11000 22000 | 93330 7000 15000 10000 2745 3500 7000 11000 22000 | 270440 8000 15000 10000 5825 3500 7000 11000 22000 |
Можно заметить, что вцелом фонд оплаты труда увеличился, но увеличение размеров премиальной части заработанной платы незначительно.
Таблица 9 - Потери рабочего времени, вызванные нарушениями трудовой дисциплины и общественного порядка
| Показатели | Ед. изм. | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1) Общее количество нарушений В том числе: прогулы нарушения общественного порядка (аресты, штрафы) прочее 2) Количество работающих, нарушивших трудовую дисциплину Из них: совершивших прогулы 3) Количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов 4) Количество человеко-дней, потерянных в результате арестов 5) Количество человеко-дней – неявок с разрешения администрации 6) Количество человеко-дней, потерянных по другим причинам 7) Коэффициент текучести кадров | случ. человек чел.-дн -»- -»- -»- % | 2 1 1 0 2 0 0 0 1 14.6 | 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.9 | 4 2 1 1 4 2 0 1 1 0.77 |
Премии и выплаты стимулирующего характера за последние 3 года в печатном салоне «On-line» не увеличивались, это является негативным моментом.
Эти соотношения характеризуют два аспекта отношений между работником и работодателем. С одной стороны, тарифная оплата представляет собой оплату за выполнение норм труда (трудовых обязанностей работника), а регулярные стимулирующие выплаты – оплату за работу сверх трудовых обязанностей (норм труда). Поэтому соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами характеризует качество труда. Низкий удельный вес поощрительных выплат в сравнении с тарифной платой является показателем плохого состояния нормирования труда или, в лучшем случае, об отсутствии связи между нормами труда и заработной платой.
|
|
|
С другой стороны, тарифная оплата представляет собой гарантированную постоянную часть заработной платы, от которой идет отсчет всех компенсационных и гарантированных выплат (за простои и брак не по вине работников, за сверхурочную работу, за работу в ночное время и т. п.), в то время как регулярные поощрительные выплаты представляют собой переменную часть заработной платы, то есть часть, увязанную с индивидуальными и коллективными результатами труда. Чем выше размер поощрительных выплат и особенно премий за основные результаты работы в сравнении с тарифной оплатой, тем, как правило, лучше на предприятии организация производства и труда и тем субъективнее оценки фактических результатов деятельности работников. Было бы логично увеличить долю выплат стимулирующего характера в общих выплатах за отработанное время и изменить соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами. При этом более высокими темпами росла премия за основные результаты деятельности. Это означает, что самая активная переменная часть заработка все более превращалась в механическую прибавку к тарифной оплате. Сложившуюся на предприятии ситуацию можно изменить за счет пересмотра внутрипроизводственной тарифной системы и соответственно пересмотра положений о премировании.
Проведенный анализ структуры заработной платы в печатном салоне «On-line» за 2008-2010 гг. выявил следующие моменты: уменьшилась доля средств, используемых на оплату труда за отработанное время, что свидетельствует о нерациональном использовании фонда рабочего времени на предприятии.
Таблица 10 – Показатели движения кадров в печатном салоне «On-line» за период 2008-2010 годов
| Показатели | 2008г.
| 2009г. | 2010г. | |
| Коэффициент приема кадров, % Коэффициент выбытия кадров, % Коэффициент текучести кадров, % | 6,9 1,5 1,1 | 11,8 4,6 3,2 | 12,8 7 5,6 |
Как видно из таблицы 10 острой кадровой проблемой прошедшего и текущего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. В 2010 году коэффициент выбытия увеличился на 2,4% по сравнению с 2009 годом. Основной причиной увольнения по собственному желанию - неудовлетворение размером заработной платы. Также низкий уровень заработной платы сопровождается большим объемом работы, возлагаемый на работников. Другой причиной увольнения работников является переманивание специалистов другими салонами. После обучения, проработав несколько месяцев в салоне, они переходят на новое место работы, которое является для них более высокооплачиваемое.
|
|
|
Также с каждым годом происходит увеличение текучести кадров, основными причинами которого являются:
- низкая заработная плата;
- высокие нагрузки;
- отсутствие карьерного роста;
- неудовлетворенность рабочим местом.
Можно выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в 2010 году.
Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать “костяком” предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.
Во-вторых, работники в возрасте 40–49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации.
Среднестатистический уровень текучести в возрастных группах до 30 лет и 40–49 лет превышает среднестатистический уровень текучести производственного персонала в 1,6 и 1,9 раза соответственно. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся. Основные группы увольняющихся работников – это молодые специалисты и работники достаточно высокой квалификации.
При анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали видны проблемные зоны в управлении персоналом. Квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работы на предприятии – квалификация повышается постепенно. Кроме этого, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов. Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в 2010 году в таблице 11.
Таблица 11 – Причины увольнения персонала в печатном салоне «On-line» за 2010 год
| № | Причина увольнения | Отметили причину увольнения в качестве основной, % |
| 1 | Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда | 53,8 |
| 2 | Интенсивность и продолжительность труда | 23,1 |
| 3 | Организация рабочего места | 11,5 |
| 4 | Социально-психологический климат в коллективе | 3,8 |
| 5 | Отношения с руководством | 7,7 |
| 6 | Отсутствие перспектив служебного роста | 15,2 |
| 7 | Однообразие работы, отсутствие возможности повысить квалификацию | 26,9 |
| 8 | Удаленность от дома | 5 |
| 9 | Недостаточный социальный пакет | 2 |
| 10 | Выход на пенсию | 9,7 |
Как видно из таблицы, основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда и организацией рабочего места.
Также еще одной проблемой текучести кадров в салоне «On-line» является переизбыток неквалифицированных специалистов. Когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
В ходе анализа постоянства кадров и выявления причин их текучести в печатном салоне «On-line» был выявлен ряд достоинств и недостатков.
К несомненным достоинствам организации работы с персоналом можно отнести уже то, что в салоне ведется данная работа. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит эффективность ее деятельности. При наборе кандидатов в салоне используют различные источники привлечения работников, это и выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих и обращение к средствам массовой информации для привлечения новых сотрудников, это позволяет расширить круг потенциальных работников.
Недостатком системы найма является то, что при проведении конкурса, результаты этапов объявляются лишь кандидатам успешно прошедшим их, при этом участникам, выбывшим из конкурса уведомление о результатах не отправляется.
Следующим недостатком системы найма является то, что при отборе кандидатов руководствуются лишь анализом предоставленных документов и собеседованием, не прибегают к таким методам как моделирование ситуаций и тестирование, позволяющим выявить реальные профессиональные навыки кандидата и личные качества.
Для каждой должности разработан перечень требований к профессиональной компетенции в уставе салона «On-line». Все отношения в коллективе регулируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.
В зависимости от вакантной должности выбираются соответствующие источники привлечения кандидатов, методы сбора информации о кандидате и способы проведения процедуры найма.
При анализе, действующей в организации, кадровой работы, а также системы найма помимо достоинств были обнаружены существенные недостатки, препятствующие эффективной работе персонала салона. Тем не менее, все существующие в недостатки поправимы.
Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Проанализировав систему организации изучения текучести и постоянства кадров в печатном салоне «On-line», можно сделать вывод о том, что данная система появилась на предприятие не сразу, а модернизировалась и дополнялась со временем. Несомненным плюсом организации изучения текучести и постоянства кадров в печатном салоне «On-Line» является постоянный мониторинг и контроль над кадрами. А также своевременная отправка полученной информации в базу данных и последующий анализ поступивших данных совместно с предыдущим анализом и внесение корректировок в работу кадров.
