Организация управления персоналом в сфере предоставления услуг

 

Становление рыночных отношений в России хотя и не обеспечило до настоящего времени достижения этапа структурной модернизации, но радикально преобразовало социально-экономическую структуру экономики посредством многообразия форм собственности, а также способствовало повышению доли сферы платных услуг в производстве ВВП с 34,9% в 2000 г. до 54% в настоящее время, что соответствует общецивилизационной тенденции.

Как показал опыт экономических реформ, сложное финансовое положение многих российских предприятий в значительной мере обусловлено неэффективным менеджментом. Рыночная трансформация экономики качественно преобразует системы управления организациями различных сфер и отраслей в соответствии с изменениями условий их жизнедеятельности, требующих быстрой реакции на нестабильные ситуации, гибкой адаптации к новым требованиям внешней среды. Особо необходимо использование новых управленческих технологий в наиболее прибыльных и быстро развивающихся отраслях сферы услуг: информационном бизнесе, финансовой сфере, телекоммуникациях, туризме, индустрии гостеприимства и др.

Сфера услуг характеризуется непрерывно меняющимися потребностями клиентов, что обусловливает высокую степень вероятности их неудовлетворенности спектром и качеством предоставляемых услуг. С другой стороны, перераспределение времени каждого индивида, изменение соотношения рабочего и свободного времени в сторону увеличения последнего повышает спрос населения на услуги в развитых странах с формирующейся информационной экономикой.

Реструктуризация экономики России в направлении общецивилизационной тенденции роста масштабов и доли сферы услуг не сопровождается повышением их качества, определяемого эффективностью работы персонала. Это обусловливает необходимость теоретического поиска новых инструментов управления персоналом с позиций внутреннего маркетинга, обеспечивающего достижение конкурентных преимуществ обслуживающих фирм.

Однако, несмотря на изменения, произошедшие в экономике России за последние годы, внутренний маркетинг как инструмент управления персоналом практически не используется российскими менеджерами, в частности, предприятий сферы услуг. Комплекс внутреннего маркетинга как нового инструмента управления персоналом для предприятий сферы услуг, в частности индустрии гостеприимства, еще не разработан, что задерживает процесс его массового использования для повышения эффективности функционирования сферы услуг.

Знания и навыки персонала выступают основным ресурсом предприятий сферы услуг, что определяет доминирование в системе управления личностных и психологических элементов, в совокупности составляющих систему критериев внутреннего маркетинга. Использование внутреннего маркетинга в качестве современного инструмента управления персоналом требует разработки адаптированной к условиям конкретного предприятия индустрии гостеприимства совокупности всех его элементов - социально-психологической среды, системы стандартов обслуживания, формирования миссии и видения фирмы, системы внутренних коммуникаций, комплексной системы мотивации персонала, что обеспечивает среди персонала создание единой команды, действия которой направлены на максимизацию прибыли и достижение личностных целей сотрудников.

Характерные признаки сферы услуг следующие:

1. Специфической характеристикой сферы услуг является то, что человек является как объектом, так и субъектом отношений по поводу удовлетворения. его потребностей, поскольку выступает в персонифицированных формах и потребителя услуги, и ее производителя.

Производство услуги находится в непосредственной связи с потребностями и желаниями клиента, а уровень производимых услуг как благ и ценностей является результатом применения совокупности методов и технологий управления персоналом.

2. Поскольку производство услуги представляет собой взаимодействие клиента и служащего, предоставляющего услугу, от профессионального уровня и трудовой активности которого непосредственно зависит ее качество, то в теории управления персоналом доминирует классификация услуг (3 типа) по степени участия стороны, предоставляющей услугу (работника), характеризуемые:

максимальным участием служащего в предоставлении услуги: здравоохранения и др. социальные услуги, образовательные и воспитательные услуги, услуги торговли и общественного питания, гостиничные, консультационные и информационные услуги, бытовые услуги;

средним участием служащего в производстве услуги: услуги банков, организаций физкультуры и спорта, связи, услуги правового характера;

минимальным участием служащего: пассажирский транспорт, услуги жилищно-коммунального хозяйства.

3. Группа отраслей сферы услуг с максимальным участием обслуживающей стороны, куда входит гостиничный бизнес, характеризуется следующими особыми признаками: высокая степень взаимозаменяемости обслуживающего персонала; высокая контактность персонала фирмы и ее клиентов; влияние внутреннего состояния фирмы на восприятие персоналом и клиентами услуг этой фирмы; доминирование ситуаций, в которых сотрудник должен самостоятельно принимать решение в течение короткого периода времени.

4. В связи с тем, что неразрывность производства и потребления услуги выступает одной из ее сущностных характеристик, обусловливающих персонификацию услуги продавцом, основным звеном системы управления фирмами в сфере услуг является управление персоналом, объектом которого выступает человек, а основным ресурсом предприятия сферы услуг являются знания и навыки работников, что требует эффективного отбора, обучения и мотивации персонала, контактирующего с клиентами. Поэтому от уровня управления персоналом, формирующего его действия, зависит конечный результат деятельности фирмы сферы услуг.

Начиная рассмотрение специфики управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке, следует, видимо, подчеркнуть, что эти особенности, в первую очередь, вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке.

Действительно, они являются теми определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала, своеобразие методов воздействия на персонал и т.д. Именно поэтому, прежде чем переходить к социологическим характеристикам персонала консалтинговых фирм, работающих в России, мотивация основных выделяемых групп персонала, существующей практике управления, следует уделить внимание специфике деятельности консалтинговых фирм и ее связи с особенностями управления персоналом этих фирм.

Консалтинговый бизнес в России является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики [10].

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Так, во-первых, консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Одновременно, ясно также и то, что квалификация должна постоянно повышаться в соответствии с новейшим опытом, а образовательный и интеллектуальный уровень должен обеспечивать не только возможность глубоко освоить базовые знания, но и возможность постоянного развития, овладения новым опытом (последнее требует также и соответствующего психологического склада).

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т.д.

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Важным моментом является и “штучность” производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.

Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать” своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.

Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).

Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.

С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.

Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы, тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.

Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy–season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;

низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.

Для выявления типовых социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, использовалась методика выборочного группового анкетирования (см. пример анкеты в приложении 3) сотрудников фирм, в ходе которой случайно выбранным сотрудникам предлагался целый ряд вопросов, позволяющих оценить как некоторые социальные характеристики сотрудников, так и их отношение к отдельным типовым формам управляющего воздействия.

Выбор именно данной методики сбора первичной информации был обусловлен простотой, оперативностью, малыми денежными затратами, возможностью проводить анкетирование с помощью электронной почты (получено около 25% анкет), 100% возвратом анкет.

Анкета была разработана так, чтобы на ее заполнение ушло минимальное время и состоит из 20 вопросов. Ориентировочное время на заполнение 5-7 минут.

Полученные в ходе анкетирования данные статически обрабатывались путем получения простого среднего, а также и путем выявления корреляций между отдельными ответами с помощью программного комплекса SPSS 7.0

Анкетированию были подвергнуты сотрудники восьми случайно консалтинговых фирм, действующих на московском рынке консультационных услуг, отобранных с помощью справочника. Общее число анкетированных сотрудников составило 140 человек (срез иерархических систем фирм отражен соотношением ответов на вопрос о принадлежности к официальной иерархической системе фирмы - высокое положение в иерархии фирмы занимали 25% анкетируемых, среднее - 50% анкетируемых, низкое - 25%).

На основании анализа полученных данных удалось установить следующие закономерности.

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на российском (московском) рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.

Интересным моментом оказалось и то, что данная закономерность продолжала, в целом сохраняться не только в целом, но и при переходе на уровень отдельных фирм - так, в компании Институт Экспертизы Рынков и Содействия Инвестициям персонал данной возрастной категории составлял также 75%, в компании “Никойл” - 80%, в компании Институт Прямых Инвестиций - 80%, Институт Фондового Рынка и Управления - 80%, 70% - Национальное Агентство Оценки и Консалтинга, 85% - Столичное Аудиторское и Столичное Юридическое Партнерство, Вега-аудит – 70%. Особый интерес к данному совпадению возрастных показателей вызывает то, что упомянутые компании имеют отличный срок работы на российском рынке, а следовательно - однотипность возрастных характеристики сотрудников не может быть вызвана одновременностью начала деятельности в бизнесе.

Показательным моментом в данном случае является практическое отсутствие среди сотрудников консалтинговых фирм как лиц в возрасте 20-25 лет, так и лиц старше 35 лет. В первом случае это может быть объяснено затруднительностью достижения достаточного для деятельности специалиста-консультанта сочетания опыта и квалификации в этом возрасте (особенно, учитывая, что одним из почти необходимых условий данной работы является наличие хотя бы одного высшего образования - а следовательно, активная работа может быть начата таким сотрудником не ранее 21 года). Во втором же случае, объяснением достоверно малого процента людей возрастных категорий старше 35 лет может быть лишь переход данных сотрудников на иную работу с использованием накопленного в консалтинговой фирме опыта и квалификации.

Интересным моментом в данном случае является то, что согласно анкетным данным, более 70% опрошенных сотрудников связывают свое будущее именно с работой в сфере консалтинга - такой показатель не соответствует реальной указанной ситуации, характеризующейся отказом от работы в сфере консалтинга подавляющей частью сотрудников, перешедших в возрастную категорию старше 35 лет.

Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года - 7%, 1-3 года - 50%, 3-5 лет - 25%, более 5 лет - 18%), можно судить о динамичности собственно кадрового состава консалтинговых фирм (это вытекает уже из того, что средняя продолжительность работы на российском рынке фирм, в которых проводилось анкетирование, составляет 5 лет), но и о вывод о динамичности господствующих среди персонала консалтинговых фирм представлений о своей связи с консалтинговой деятельностью (а опосредованно - и с работой в данной консалтинговой фирме).

Подтверждением того, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах является следствием именно карьерного роста, а не просто неудовлетворенности работой в данной сфере служат данные ответа на вопрос о том, удовлетворен ли анкетируемый работой в сфере консалтинга.

Анкетируемым были предложены следующие варианты ответов:

да, удовлетворен полностью (33%);

в целом, удовлетворен, по материальным соображениям (17%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует (25%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального и карьерного роста (25%);

не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере (0);

не удовлетворен и намерен найти иную работу (0).

Сходным образом, показательными оказались и данные, представленные в ответах на следующий вопрос:

Считаете ли Вы оплату Вашей работы соответствующей Вашему труду? (да (85%) нет (15%)).

Как представляется, представленные ответы дают возможность не только установить полное статистически достоверное господство удовлетворенности своей работой в этом бизнесе, но и выявить некоторые важные моменты, позволяющие разрабатывать методы эффективного воздействия на персонал этих фирм.

Так, например, крайне интересным моментом является существенное (почти в 1,3 раза) превосходство числа сотрудников, акцентирующих внимание на интересе к работе или на карьерных соображениях, над числом сотрудников, продемонстрировавших в ответе главенство материальных соображений (то есть, соображений, связанных с высоким уровнем оплаты).

Разумеется, это отнюдь не означает, что материальное стимулирование сотрудников консалтинговых фирм окажется эффективным только в 17% случаев, однако такое распределение акцентов в представленных ответах может свидетельствовать о значительных возможностях моральных и карьерных методов стимулирования, превосходстве эффективности данных методов стимулирования над простым материальным стимулирование более чем для половины сотрудников.

Доказательством последнего тезиса являются и данные о прямом предпочтении различных средств стимулирования анкетируемыми сотрудниками консалтинговых фирм.

Для выявления данного отношения анкетируемым предлагался следующий вопрос:

Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?

премия в размере полугодовой оплаты (27%);

повышение оплаты на 1/4 (46%);

повышение в должности, без повышения оплаты (27%).

Как видим, в данном случае число респондентов, избравших как наиболее предпочтительный метод стимулирования метод, не связанный с материальным стимулированием, превышает четверть персонала фирмы, причем особенно высок данный процент в приложении к сотрудникам возрастной категории 20-25 лет (в этом случае он достигает 38%). В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной фирмой, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу консалтинговых фирм должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

Интересные данные были получены также и по характеристикам, отражающим семейное положение сотрудников консалтинговых фирм и их половую принадлежность.

Так, с одной стороны, подавляющее число сотрудников данных фирм являлись мужчинами (85%), что позволят сделать вывод о сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе.

С другой стороны, семейное положение сотрудников консалтинговых фирм не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения.

Так, на вопрос о семейном положении анкетируемые ответили следующим образом:

не состою в браке (34%);

состою в браке, но детей не имею (16%);

состою в браке и имею детей (50%).

Интересно, что в данном случае отсутствовала и какая-либо корреляция между семейным положением и возрастной категорией анкетируемых - показатели по различным возрастным категориям оказались крайне близки и статистически однородны.

Несмотря на это, сам факт наличия 50% сотрудников, имеющих детей, позволяет говорить о некоторых дополнительных условиях работы с персоналом. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.

Несколько отличными от ожидаемых оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала консалтинговых фирм, действующих на российском рынке.

С одной стороны, подавляющее число сотрудников имели одно российское высшее образование (70%), а еще 15% - несколько высших образований (только 15% оказались имеющими лишь среднее образование, что примерно соответствует уже упоминавшемуся разграничению сотрудников на специалистов и “обслуживающий персонал”).

С другой стороны, среди анкетируемых лишь 2% сотрудников оказались имеющими ученую степень (в странах Запада наличие у консультанта степени доктора является весьма распространенным, а наличие такой степени у старших сотрудников консалтинговых фирм - почти обязательным).

Крайне интересными с точки зрения разработки методик эффективного управления персоналом, явились ответы на следующую группу вопросов анкеты:

Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

часто отдыхаю в компании с друзьями по работе (30%);

иногда отдыхаю с коллегами по работе (40%);

никогда не отдыхаю с коллегами по работе (30%).

Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

как близкие дружеские (10%);

как отношения хороших знакомых (40%);

как доброжелательные, но чисто деловые (40%);

как напряженные (10%);

как откровенно недоброжелательные (0).

Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

да, очень важно (10%);

важно, но не слишком (40%);

важно только в отдельных редких случаях (40%);

совершенно неважно (10%).

С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива. С другой стороны, по представленным данным можно судить о существующей групповой структуре персонала консалтинговых фирм - так, как минимум 10% персонала можно с уверенностью квалифицировать как членов первичных групп, причем именно к этому положению тяготеет еще 40% персонала (такое положение характерно для формирования первичных групп внутри вторичных, функциональных).

Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности, роль индивидуальной квалификации, интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой, а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.

С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).

Не менее важный материал для анализа возможных методов управления представляется и другим блоком вопросов:

Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

как недостаточную (0%);

как нормальную (70%);

как завышенную, но допустимую (20%);

как чрезмерно завышенную (10).

Достаточно ли Вам времени, которое Вы проводите вам остается помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?

достаточно (0%);

в целом, да, за исключением отдельных периодов (40%);

недостаточно (55%);

настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы (5%).

Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

положительно (10%);

положительно, если она дополнительно оплачивается (30%);

отрицательно (60%).

Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.

С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).

В данных условиях, с одной стороны, возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

Далее рассмотрим возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующую практику управления персоналом фирм, действующих в России

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;

фактора высокой текучести кадров;

фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);

фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Таким образом, по результатам теоретической главы можно сделать вывод, что результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом (формирование стратегий развития персонала), позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.