Особенности источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.   Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны.   Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.   Возможно возникновение «семейственности».
Внешние	Возможен выбор из большого числа кандидатов.   Новые люди несут новые идеи и приемы работы.   Снижается угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Необходима адаптация нового сотрудника.   Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

 

Затраты на привлечение персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Временный найм персонала. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

 

 

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии.

Обучение кадров является одним из основных средств управления персоналом. Что касается подготовки управляющих, то здесь следует отметить два подхода: американский и европейский. Согласно модели США, основную управленческую подготовку руководящие кадры получают до начала своей карьеры в университетах и школах бизнеса. В учебном заведении будущий управляющий получает теоретические знания, осваивает научные методы, учится принимать рациональные решения.

   В европейской модели, имеющей много общего с японской, делается упор на приобретение управленческих знаний на основе практического опыта с последующей систематизацией их в процессе переподготовки и повышения квалификации.

Квалификационная подготовка сотрудников может проходить как внутри предприятия по специально разработанным программам, так и в учебных центрах по повышению квалификации.

В начале 90-х гг. в ФРГ было проведено специальное исследование рынка услуг по повышению квалификации персонала, предоставляемых рядом организаций. Результаты исследований свидетельствуют о том, что наибольшая заинтересованность и наилучшие предпосылки для повышения квалификации работников имеются на малых и средних предприятиях.

 

 

Таблица 2

Численность персонала, чел.	Количество часов в год, час.
до 9	147,8
10 – 19	88,1
20 – 49	72,4
50 – 99	61,5
100 – 199	39,9
200 – 299	31,9
300 – 399	22,7
400 – 499	40,8
500 – 999	25,8
более 1000	15,8

 

Из таблицы 2 видно, что чем меньше работников на предприятии, тем больше часов предоставляется на их квалификационную подготовку.

В ходе анализа эффективности различных методов обучения было установлено, что в современных условиях такие традиционные формы обучения как проведение семинаров и практических занятий в учебных мастерских не повышает компетентности персонала в области новых технологий и его готовности к их применению. Вместо этого эксперты рекомендуют широко применять всесторонне опробованные методы самообразования, в том числе самостоятельную разработку проектов.

Повышение квалификации должно обеспечиваться как комплексная услуга. Поэтому три стадии обучения персонала – у изготовителя соответствующего оборудования, на рабочем месте своего предприятия и в организации, обеспечивающей повышение квалификации – должны быть объединены в одну систему, а не протекать разрозненно, что обычно практикуется. Кроме того, организации, обеспечивающие повышение квалификации, должны также включать в комплекс своих услуг предоставление предприятию-клиенту исчерпывающей информации и консультаций по самым различным интересующим вопросам.

На предприятии используют следующие основные виды обучения.

1. Первичное обучение лиц, принятых на работу. Обучение при приеме на работу персонала, впервые принимаемого на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, технологических и других условий труда.

2. Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления персонала с инновационными техникой, технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами.

3. Периодическое обучение. Проводится для обновления теоретических и практических знаний и умений, навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства.

4. Стажировка. Обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения, навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется и для приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

5. Профессиональная переподготовка. Направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Повышение квалификации кадров на предприятии организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью по специальным профессиональным образовательным программам.

Повышение квалификации включает:

· получение новых специальных знаний и навыков;

· адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса;

· повышение и расширение квалификации.

Соответственно выделяют три вида повышения квалификации.

1. Повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыков, возникающих на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

2. повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

3. адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей.

Повышение квалификации предусматривает следующие виды обучения:

· краткосрочное - тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства;

· длительное обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки и техники, технологических, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности;

· тематические и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, другим проблемам предприятия.

Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

 

 

Список литературы:

 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003.

 

2. Волков О. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – М.: Инфра – М, 2003.

3. Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2005. – 416 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2003.

5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 423 с.