Перепроектирование заданий и функций работников

Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй — в горизонтальной.

«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30—40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает.

Ротация работников представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

«Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Херцберга. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:

1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).

2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).

4. Обратной связью (работник регулярно получает работником информацию относительно результатов своего труда).

5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации).

6. Условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда).

Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:

1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков.

2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу.

3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества.

4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.

5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.

Партисипативность

Результаты исследования Э. Локе свидетельствуют о том, что вовлечение работников — наименее действенный из четырех методов мотивации результативности. Основываясь на этих результатах, можно вообще поставить под сомнение целесообразность анализа вовлечения работников в качестве результативной стратегии или подхода к мотивации.

Тем не менее вовлечение работников даже в большей степени, чем рассмотренные выше другие стратегии мотивации, выступает в разнообразных формах и проявлениях. В XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, ожидают определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Представляется, что вопреки выводам Локе, вопрос о необходимости партисипативного подхода на производстве для менеджеров предрешен, и должным образом спроектированные партисипативные программы станут существенной предпосылкой выживания большинства организаций в будущем тысячелетии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, выделяют две группы теорий мотивации – содержательные и процессные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

К основным способам улучшения мотивации труда относятся: 1) программы материального стимулирования; 2) целевой менеджмент; 3) обогащение труда; 4) партисипативность.

В целом можно сделать вывод о необходимости дальнейшего изучения мотивации и стимулирования труда как в научном, так и в практическом плане, поскольку мотивация персонала становится важной действующей координатой управленческого пространства.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления: Курс лекций /Отв. ред. Удальцова М.В. – Новосибирск, М.: Инфра-М, 1997.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004.

3. Занковский А.Н. Организационная психология. –М.: Флинта, 2002.

4. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М., 1995.

5. Юрьев А.И. Введение в политическую психологию. – СПб., 1992.