2020-01-14
563
К началу 60-х годов XX века большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.
Таким образом, маркетинг, как наука, вынужден был переключить своё внимание от отраслей народного хозяйства на сферу деятельности конкретной фирмы. То есть, фирме предлагалось заняться выработкой представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. В качестве главной оценки деятельности любой фирмы выступила реакция внешней среды на выпускаемую продукцию, а в качестве внешней среды выступила стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент (доля) рынка, на который фирма имеет (или хочет иметь) выход.
|
|
|
Образно говоря, фирма имеет определённый набор товаров, каждый из которых занимает свой определённый сегмент (часть) рынка. Этот набор называется ещё бизнес-портфелем. В начале семидесятых годов XX века известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG, БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов (бизнес-портфелем), получившую известность как «матрица БКГ».
Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
|
|
|
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям (рисунок 1.2.)
|
| ПРОДУКТ | ||
|
| Прибыльный | Убыточный | |
| РЫНОК | Быстро растущий | 
«Звезды»
    
| ? «Дикие кошки» |
| Медленно растущий | «Дойные коровы» | «Собаки» | |
Рисунок 1.2. Матрица БКГ
"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
Долю на рынке можно поддерживать:
- через снижение цены,
- через больший объем рекламы,
- через небольшое изменение параметров продукции,
- путем более обширного распределения.
«Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции.
«Звёзды» - товары, дающие большие прибыли на быстро растущем рынке, за счёт большого спроса на них и быстрого роста их выпускаемого количества. «Звёзды» как правило «живут» не долго, они возникают, насыщают рынок и затем постепенно угасают, достигнув максимальной величины.
Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
«Дойные коровы» - товары, которые приносят постоянную, стабильную прибыль за счёт равномерного спроса на них, а не за счёт быстрого роста рынка сбыта. Например, нефть.
" Дикие кошки"(«Трудный ребенок», «Вопросительный знак») незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«Дикие кошки» - товары, которые ещё не освоены надлежащим образом, но потенциально выгодны. Они являются убыточными не по причине отсутствия на них спроса, а по причине небольшого объёма выпуска. Как поведут себя «дикие кошки» неизвестно, при дополнительной «раскрутке», они могут стать «звёздами».
"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
|
|
|
«Собаки» - это отжившие своё товары, которые уже не пользуются спросом.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:
1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака"). Преимуществами модели являются
1 }основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;
2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;
3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.
|
|
|
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой, приведенная на рисунке 1.2., представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.
БКГ предложила использовать при разработке стратегии маркетинга один единственный показатель — рост объема спроса. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки матрицы БКГ (рис. 1.2.). Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса (рис. 1.3.). Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма занимает. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о перспективах фирмы по конкретному товару.
 | |||||||||
 |  | ||||||||
 | |||||||||
| |||||||||
| ||||||
|
| |||||
Рисунок 1.3. Диаграмма БКГ
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей стратегии фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:
- «звезды» оберегать и укреплять;
- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
- для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Пунктирная линия на рисунке 1.2. показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак», но они могут превратиться и в «дойных коров». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».
Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций:
1. принятию решений о намеченных позициях на рынке;
2. распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает существенными недостатками:
1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства; 2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий; 3)нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.
Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
| № | объект оценки | показатель |
| 1 | отрасль | темпы роста спроса |
| 2 | темпы роста рынка | |
| 3 | оценка привлекательности СЗХ | |
| 4 | компания | доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента |
| 5 | относительная доля компании на рынке | |
| 6 | будущая конкурентная позиция компании на рынке |
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,
где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.
