Стратегический анализ

 

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании. Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа: внутренний и внешний анализы.

Цель внутреннего анализа – глубокое изучение компании. Он сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. В нём рассматривается конкретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре, принятом в компании стиле управления и т. д. Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Многие компании используют так называемый SWOT-анализ (силы-слабости - возможности- угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. [9,125].

Этот анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда фирмы, и выделяются те её факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда фирмы, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.

 

Внутренний анализ

Внутренний финансовый анализ

Внутренний анализ предпочитают начинать с составления экономической модели своей компании. В ней содержатся расчёты прибылей и убытков за прошлые годы, могут быть также включены расчеты и на будущий период, оценка объема продаж. Эти модели целесообразно представлять в форме таблиц, причем они должны быть не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить показатели объемов продаж и прибыли как свои основные цели.

Таблицы дают возможность менеджеру получить ряд финансовых показателей, отражающих деятельность предприятия. Так, прибыль является общепринятым индикатором результативности бизнеса. Она служит источником создания или привлечения капитала, необходимого для осуществления стратегий роста, для замены устаревших основных фондов, для выживания в условиях высоких рыночных рисков. Анализируя также такие показатели, как: денежная наличность, капитал, доход от продаж и другие, менеджер может легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона.

Балансовый отчет, учет прибыли и убытков, и показатели результатов деятельности могут быть составлены для каждого вида бизнеса, а затем объединены для предприятия в целом.

Одна из трудностей осуществления стратегического управления состоит в необходимости сравнения результатов компании с финансовыми целями. Часто оказывается, что имеющаяся оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, расчет прибылей и убытков и основных показателей деятельности, рассчитанных на несколько лет вперед, находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. [5,219].

Внешний анализ

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Внешняя среда- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находиться в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют ещё и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Результатом внешнего анализа является идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Внешний анализ является частью SWOT- анализа. [2, с 314].

При анализе состояния рынка нас, прежде всего, интересуют ответы на такие вопросы: Почему купят именно этот продукт, в чем его своеобразие и сравнительные конкурентные преимущества? Какая неудовлетворенная потребность есть на рынке? Какая группа потенциальных потребителей, скорее всего (вероятнее всего) купит этот продукт? Каковы их запросы и предпочтения? А также кто является прямым и косвенным конкурентом фирмы в регионе сбыта? Каковы их слабые и сильные стороны? В чем сравнительные преимущества фирмы перед конкурентами?

Анализ внешней среды принято начинать с анализа факторов внешней среды (см. таб. №3)

В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова в своём учебнике рекомендуют обратить внимание на такие типы внешней среды, как:

· Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены;

· Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;

· Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу;

 

Анализ факторов внешней среды ООО «Мебель»

Таб. №3

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Темпы инфляции	Обесценивание накоплений предприятия	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
	1.2. Безработица	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.3. Колебания валютного курса	Снижение или повышение валютного курса	Установление фиксированной цены или пределов колебания цены при подписании договоров поставки.
	1.3. Установление высоких налоговых ставок	Отток средств в бюджет;	Завышение цены товара;
		Сокращение платежеспособного спроса	Изыскание путей минимизации налогов
2. Политические	2.1. Снижение стабильности в обществе	Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, предпочтение в работе с проверенными и постоянными партнёрами
3. Правовые	3.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
4. Социальные	4.1. Рост мобильности населения	Отток работников, в особенности рабочих, чья деятельность связана с тяжелыми физическими нагрузками	Совершенствование системы стимулирования
	4.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины; Проблемы освоение новых технологий	Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров (выдача без % ссуд)
5. НТП	5.1. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Улучшение условий труда и быта работников предприятия (выдача без % ссуд)

 

Поскольку число возможных факторов макросреды стремится к бесконечности, поскольку рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

Сильные и слабые стороны ООО «Мебель»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Кадры	1. Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели. 2. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров.	1. Слабая система стимулирования труда. 2. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне. 3. Большая текучесть работников.
2. Маркетинг	1. Высокое качество работ, гарантия. 2. Хорошая репутация у заказчиков. 3. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели.	1. Недостаточный опыт в области маркетинга.
3. Организация	1. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации.	1. Отсутствие стратегии развития предприятия. 2. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей.
4. Финансы и учет	1. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек.	1. Нехватка оборотных средств.

 

 

Возможности и угрозы

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений; 2. Появление новых технологий; 3. Выход на новые рынки.	1. Появление новых конкурентов с низкими издержками; 3. Высокие налоговые ставки; 4. Изменение потребностей потре- лей.

Как видно из таблицы, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними.

Клиенты и конкуренты

Основными клиентами фирмы являются все крупные нефтяные предприятия юго-восточного региона, такие как “Татнефть”, “Альметьевнефть”, “Ямашнефть” и их подразделения, а также “Татойлгаз”, нефтяной институт, фирмы “Чулпан”, “Солид” и так далее. Наряду с альметьевскими потребителями, в фирму обращаются и покупатели, как оптовые, так и розничные, из соседних городов Бугульмы, Лениногорска, Джалиль, Бавлы, несмотря на то, что у них самих имеются мебельные магазины.

Преимущество ООО «Мебель» по сравнению с другими фирмами-конкурентами в том, что здесь широкий ассортимент всей необходимой продукции для дома и офиса, такой как:

1. Офисная мебель производства Италии, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Москвы, Белоруссии: “Дельта”; “Рио”; “Мастер”; “Моно-люкс»; «Интерьер”; “Президент”; “Сенатор”; “Стиль”; “Классика”; “Менеджер»; “Директор”; и другие

2. Мебель для дома: мягкая мебель; спальные гарнитуры; стенки; тумбы под телевидеоборудование; кухонные гарнитуры; стулья;

3. Кондиционеры, тепловые пушки, завесы, вентиляторы.

4. Пожарное оборудование: огнетушители (порошковые, углекислые, пенные); пожарные рукава (напорные льняные, латексированные); водо-пенное оборудование; гидранты; средства спасения; пожарные щиты; знаки пожарной безопасности;

7. Сейфы.

8. Посуда.

9. Лампы и торшеры.

10. Декоративная посуда, сувениры и подарочные наборы: глобусы; декоративные цветы; картины; оружие; корабли в стекле; бочонки и т.д.

Таким образом, покупатели в одном салоне-магазине могут приобрести все необходимое для дома и офиса, в отличие от других фирм, например, таких как “Диалог-плюс”, “Алтын Ай”, “Фронда”, где предлагается лишь тот или иной вид продукции (см. табл4).

Конкуренты ООО «Мебель»

на рынке офисной и мягкой мебели в г. Альметьевск

Таб. №4

	Название конкурирующей фирмы	Преимущества	Недостатки
1	«Диалог-плюс»	ü является прямым и официальным представителем московской фабрики «Интерьер»; ü «московские цены»; ü большие скидки до 44 %.	ü узкая специализация; ü не работают без предоплаты.
2	«ФРОНДА»	ü является филиалом одноименной московской мебельной компании; ü  «московские цены»; ü Скидки до 40 %.	ü узкая специализация; ü не работают без предоплаты; ü основной акцент ставится на объёмы.
3	«Алтын Ай»	ü мебель рассчитана на покупателя среднего достатка; ü относительно низкие цены; ü возможность покупки в кредит.	ü работа только на город; ü работа только с российскими производителями мебели среднего уровня.

 

Кроме того, большим преимуществом ООО “Мебель” является сервис, который подразделяется на три вида: предпродажный, продажный и послепродажный. К предпродажному сервису относится рекламирование продукции, информирование о ее потребительских свойствах и тому подобное. Продажный сервис предполагает формирование торгового ассортимента для доставки продукции небольшими партиями, обеспечение надежности доставки, доставку крупногабаритных товаров, проверку их качества и комплектности, бесплатную сборку, установку их у покупателя и другое.

Послепродажный сервис включает гарантийное обслуживание в течение года, приемку продукции, не выдержавшей гарантийного срока эксплуатации или замену ее на новую.

Наличие постоянных покупателей ООО “Мебель” является “спасательным кругом”, который не дает фирме погибнуть в современной экономической обстановке. Поэтому в договорах с этими потребителями действуют льготные скидки - от 3 до 5 процентов. 

Специалисты - маркетологи также обходят фирмы, выезжают в другие города, где еще не завоеван рынок потребителей. Заключают договоры и предоставляют скидки новым клиентам, предлагают бесплатные услуги по перевозке на своем транспорте. Постоянно ведется изучение спроса на продукцию. Создаются графики продвижения товара, из которых выясняется, насколько тот или иной товар конкурентоспособен. Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям.

Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке.

На первом этапе служба маркетинга составила полный список фирм конкурентов, реализующих продукцию, их ассортимент и цену на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить, насколько серьезна конкуренция со стороны других фирм.

Отделом маркетинга ведется работа по выявлению новых покупателей, и ежемесячно составляются отчеты.

SWOT- анализ

После того как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT, с помощью которого (как уже ранее говорилось) можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и её внешним окружением. Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности (табл. 5)

Таблица 5

	Возможности: 1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений; 2. Выход на новые рынки; 3. Появление новых технологий.	Угрозы: 1. Появление новых конкурентов с низкими издержками; 2. высокие налоговые ставки; 3. Изменение потребностей или вкусов потребителей.
Сильные стороны: 1. Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели; 2. Высокое качество работ, гарантия; 3. Хорошая репутация у заказчиков; 4. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации; 5. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели; 6. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1. Слабая система стимулирования труда; 2. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне; 3. Большая текучесть работников; 4. Недостаточный опыт в области маркетинга; 5. Отсутствие стратегии развития предприятия; 6. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей;	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Матрица SWOT заполняется следующим образом. Вначале заполняются графы «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности и «Угрозы» на основе собранных ранее данных. На их пересечении образуются 4 поля. Поле «СИВ» означает сильные стороны организации, которые открывают перед ней определенные стратегические возможности. Поле «СИУ» означает использование сильных сторон организации для уменьшения угроз. Поле «СЛВ» показывает возможности организации при наличии у неё значительного числа слабых сторон. На поле «СЛУ» видны самые уязвимые слабые стороны организации в условиях значительного числа угроз.

Применение матрицы SWOT позволяет, проанализировав все парные комбинации, выявить те из них, которые в наибольшей степени могут повлиять на реализацию организационной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими кон­курентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуа­ции намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблю­дение за деятельностью российских предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются диф­ференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пи­щевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявля­ется в диверсификации деятельности: наряду с основным производ­ством предприятия занимаются торговой деятельностью, операция­ми с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприя­тия и организации.

Вместе с тем российская практика выработала специфический, российский тип стратегии предприятия, который мы назвали стра­тегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых

структур на базе бывших крупных предприятий. Распространение та­кой стратегии (она широко представлена на крупных предприятиях Алтая и Новосибирской области) связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием инициативы дочерних предприятий в поиске путей выживания.

Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от ис­пользования внешних факторов (инфляция, несовершенство зако­нодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация произ­водства, направленная на снижение себестоимости продукции, пред­полагает организацию системы управленческого учета на предприя­тии, стимулирование роста производительности труда и другие ме­роприятия по повышению эффективности производства. Так, по сло­вам директора Новосибирского оловянного комбината, введение си­стемы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую.проведение таких мероприя­тий требует первоначальных вложений средств.

Стратегия фокусирования используется, как правило, неболь­шими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стра­тегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стра­тегия) относительно редка для российских предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, кото­рая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Ста­новление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансо­во-кредитных, риэлторских, страховых услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М., 1996

2. Анссоф И. Стратегическое управление – М:, 2002.-235 с.

3. Басовский Л.Е.Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента - М:, 2000.-169 с

5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО “Интерэксперт”, “Экономика”, 1995.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление – М:, Гардарика, 1998.-236 с.

7. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. – М., 1999. – С. 47

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2002.- 413 с.

9. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие – Мн. «Экоперспектива», 2001 –167 с.

10.  Ковалев. Финансовый анализ: Управление капиталом, Выбор инвестиций, Анализ отчетности. М: Финансы и статистика, 1999. С 87-100, 100-127.

11..Патров, В.В.Ковалев. Как читать баланс.- М: Финансы и статистика, 1999. С.190-198, 199-280.

12. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1999.- 315 с.

13. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.- 569 с.

14. Мокичев С. В. Стратегическое управление– Казань: Центр инновационных технологий, 2002 – 273 с.

 

15. Портер М. Стратегия и планирование СПб: 2001.-453 с.

16. Хасси Д. Стратегическое управление – СПб:, 2001.-325 с.

.