2020-01-14
125
Стратегические решения по товару существенно зависят от условий и возможностей данной фирмы в данный момент на данном рынке. Для определения целесообразности и характера активных действий может использоваться ряд достаточно формализованных и наглядных методик.
Следует только подчеркнуть, что приводимые ниже модели и схемы анализа и решений являются именно моделями, схемами, направлениями движения мысли. Все они в конкретном применении предполагают конкретный счет конкретных показателей (экономических, финансовых, натуральных и стоимостных). Опытному менеджеру для принятия решений вполне достаточно данных бухгалтерского учета – их динамика дает практически исчерпывающие основания принятия решений.
Именно опыт и лежит в основе приводимых моделей. Они могут быть использованы в программном обеспечении автоматизированных рабочих мест с использованием компьютерных технологий.
Ниже приводится табличный метод анализа ситуации (таб. 1,2).
Таблица 1
Простая качественная характеристика
| № | Показатели | Единица измерения | Характеристика фирмы | Характеристика конкурентов | Плюсы и минусы |
| 1 | Объем производства | млн. руб. | |||
| 2 | Объем сбыта | млн. руб. | |||
| 3 | Доли в общем объеме | % | |||
| 4 | Место в экспорте | Место | |||
| 5 | Активы | млн. руб. | |||
| 6 | Чистая прибыль | млн. руб. | |||
| 7 | Амортизационные отчисления | млн. руб. | |||
| 8 | Долгосрочная задолженность | млн. руб. | |||
| 9 | Краткосрочная задолженность | млн. руб. | |||
| 10 | Объем вложений | млн. руб. | |||
| 11 | Отчисления в фонды | млн. руб. | |||
| 12 | Ср. издержки | руб. | |||
| 13 | Оборотные средства | руб. | |||
| 14 | Чистая прибыль | руб. | |||
| 15 | Качество товара | руб. | |||
| 16 | Смена орг. структуры | лет | |||
| Другие варианты |
Таблица 2
Рейтинг (ранжирование)
| № | Показатели | Единица измерения | Рейтинг | фирмы | |
| I место | II место | III место | |||
Балльный метод анализа иллюстрируется в таблице 3.
Таблица 3
Балльный метод
| № | Факторы конкурентоспособности | Баллы | фирмы | ||
| Ф1 | Ф2 | Ф3 | Ф4 | ||
| Всего баллов |
Из такого сравнительного анализа по группам факторов (например, услуги, цены, сервис, продвижение) видно, с какими фирмами реально конкурирует данная фирма. В то же время работа более продвинутых фирм может служить ориентиром и программой совершенствования и развития ее собственной деятельности.
Очень наглядный, хотя и несколько упрощенный, анализ места в конкуренции был предложен Бостонской консультационной (консалтинговой) группой (БКГ) и получил название «Матрицы БКГ». Она представляет собой диаграмму, где горизонтальная ось демонстрирует показатели доли рынка фирмы (в долях, процентах от общего объема продаж на рынке данного товара). Очевидно, что эти показатели задают ряд от 0, когда эта фирма на рынке отсутствует, до 1 (в долях) или 100% (в процентах), когда фирма является монополистом. По вертикали указываются коммерческие показатели работы фирмы на рынке с данным товаром (объем продажи, прибыль, рентабельность). Две оси задают пространство, в котором определяется точка, характеризующая деятельности фирмы с данным товаром в настоящем времени (или перспективе).
Для наглядности анализа по каждой оси могут быть введены главные интервалы – доля рынка до Ѕ (0 – 50%), и более Ѕ (50 – 100%), а также коммерческие показатели выше и ниже средних (рисунок 2).
Рисунок 2
«Дикие «Звезды»
кошки»
 | |||
 | |||
«Старые
«Дойные
собаки» коровы»
Построенные таким образом пространство оказывается разбитым на 4 квадрата, каждый из которых получил в литературе образное название: «Старые собаки» (малая доля рынка при коммерческих результатах ниже средних), «дикие кошки» (малая доля рынка при высоких доходах), «дойные коровы» (большая доля рынка), «звезды» (высокая прибыльность при доминировании на рынке – «звездный час» менеджера.
Стратегическое решение зависит от того, в пространстве какого квадрата оказываются показатели фирмы. Варианты стратегий указаны на диаграмме пунктирными линиями:
«Старые собаки» – деловая активность в этом квадрате явно неоправданна и либо подлежит свертыванию, либо от подобных проектов следует отказываться, не приступая к ним.
«Дикие кошки» – бизнес чрезвычайно привлекателен, однако позиции фирмы не очень прочны. Поэтому возможны два основных стратегических решения: либо экспансия завоевания большей доли рынка, либо концентрированная стратегия упрочения позиций фирмы на ее сегменте (углубление в рынок).
«Звезды» - мечта любого менеджера - близкая к монополии позиция на выгодном рынке. В этом случае стратегия также очевидна – удержание, защит своих позиций от неизбежной активности конкурентов.
«Дойные коровы» – «свое дело» фирмы – не очень прибыльное, зато кормящее. Стратегия в этом положении предполагает жесткий финансовый контроль и аккумуляцию средств для последующего прорыва либо за счет концентрации – сужения рынка при повышении прибыльности (например, за счет радикальной модификации и повышения качества товара), либо за счет более рациональной ценовой политики, повышения качества и т.д. – улучшения коммерческой результативности.
Другая методика (не исключающая, а дополняющая предыдущую) связана с определением конкурентного статуса фирмы (КСФ) (она может дополняться рядом качественных коэффициентов) соотносит планируемый и оптимальный уровень рентабельности, соотношение которых может быть сведено к соотношению планируемого уровня вложений (инвестиций, затрат) с оптимальным и критическим объемами вложений на реализацию деятельности:
Рпл. Впл. - Вкр
КСФ = =
Ропт. Вопт. - Вкр.
Смысл формулы раскрывает графическое изображение функции дохода на вложения (Д/В) от вложений, которая представляет собою аналитическую кривую (рисунок 3)
Рисунок 3
Д/В
Д/Вmax
 | |
 |
Д/В1
 | |||||
| | |||||
| | |||||
| | |||||
| | |||||
| | |||||
| | |||||
| | | ||||
0
Вкр. В1 Вопт. В2 В(руб)
Отсутствие вложений (В=0) дохода не принесет. Но и малые вложения (0 < В < Вкр.) несут только убытки. И только при определенном объеме вложений дело может окупиться. Поэтому Вкр. называется также «точкой самоокупаемости». Дальнейший рост вложений (в производство, в базу, в рекламу, в подготовку персонала и т.д.) ведет к росту доходов. Но лишь до определенного уровня (Вопт.), так как дальнейший рост вложений неоправдан – он приведет лишь к снижению доходов. Например, один и тот же уровень доходов 9 прибылей) – Д/В1 - можно получить при объемах вложений как В1, так и В2. В2, превышающий Вопт., является уже неоправданным объемом вложений. Поэтому для стратегического решения очень важно знать Вкр. и Вопт. – граничные условия любой деловой активности: точку самоокупаемости и оптимальный объем вложений, ниже которых и выше которых затраты не оправданы. Именно на интервале Вкр. – Вопт. И определяются конкретные возможные размеры вложений – Впл.
Если их размер может меняться от Вкр. до Вопт. (Вкр.< Dпл. < Вопт.), то не трудно заметить, что интервал значений КСФ – от 0 (при Впл. = Вкр. вся дробь равна 1). Стратегическое решение может принимать в зависимости от значения КСФ:
0,0 – 0,2 = КСФ плохой
0,2 – 0,4 = слабый
0,4 – 0,6 = средний
0,6 – 0,8 = хороший
0,8 – 1,0 = отличный
С помощью методики определения КСФ может быть модифицирована матрица БКГ. При этом достигается большая методическая точность (рисунок 4).
1 Рисунок 4
КСФ
 |
0
Доля рынка 1
Или то же пространство анализа может быть разбито не на 4, а на 6 базовых квадратов, образуя тем самым матрицу Маккинси (рисунок 5).
 |
КСФ Рисунок 5
 |
+ + + +
+ + + +
 |
+ +
+ +
 |
0 малая средняя большая 1,0
Косыми линиями обозначены зоны неоправданного бизнеса, сплошными вертикальными - стратегии типа «зарабатывать и защищаться», крестиками – зоны с хорошими позициями фирмы в конкуренции.
Если фирма работает одновременно по нескольким программам, то стратегическое решение по ним может быть принято с помощью метода ранжирования по КСФ. Для этого определяется КСФ каждого проекта. Затем они выстраиваются по ранжиру (рейтингу): первыми в этом списке стоят проекты с наибольшим КСФ, затем с меньшим, затем с еще меньшим и т.д. Последним в перечне указывается проект с наименьшим КСФ. Затем этот перечень соотносится с имеющимися в распоряжении фирмы средствами на стратегическую перспективу и производится их распределение. Программы и проекты, имеющие наивысший КСФ, получают приоритетный режим вложений, так как эти виды бизнеса наиболее оправданы. И далее средства распределяются по списку для обеспечения соответствующих КСФ. Однако в результате этой процедуры с какого-то момента средств может оказаться недостаточно – это и означает, что оставшиеся программы должны быть либо свернуты, либо для них должны быть найдены дополнительные источники финансирования.
