Управление организацией в условиях кризисов

 

        Большинство российских компаний начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

        Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации.

       Основная причина рыночной несостоятельности и кризиса – грубейшие просчеты руководителей всех уровней, стремление многих обогатить себя, свою семью, приближенных и чиновников за счет трудовых коллективов. Следует отметить и низкий уровень менеджмента в организациях. До настоящего времени как в стране, так и на предприятиях используются методы правления, хорошо отлаженные бывшей системой, что приводит в конечном итоге к кризисам.

       Первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании состоят в следующем:

- неудовлетворительное качество управления;

- недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

- отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

- недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

       Неудовлетворительное качество управления. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

        Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

- нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

- несогласованность в работе подразделений;

- много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

- нерациональное использование имеющихся ресурсов;

- ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

- большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

- дублирование в принятии решений.

       Недостаток слаженности в работе управленческой команды. Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании.

        К причинам, приводящим к потере слаженности в работе управленческой команды обычно относят следующие:

- отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

- различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

- плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

- сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

- расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

- расхождение в интересах между членами управленческой команды;

- отсутствие общей программы действий.

         Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

- недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

- расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

- отсутствие единой программы действий;

- недостаток объективной информации;

- недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

- неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

        Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива. Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии[18].

       Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

- неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

- ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

- отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

- непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

- негативный прошлый опыт;

- углубление социальной напряженности внутри предприятия;

- руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

       В микро экономике в широком смысле понятие «кризис предприятия» означает незапланированные процессы, которые ставят под угрозу само существование предприятия, переломные моменты в последовательности событий и действий при функционировании предприятия. Типичным для выхода из кризиса на предприятии считаются два варианта: ликвидация предприятия или преодоление кризиса и выход на инновационные технологии развития. Продолжительность между началом кризиса и его завершением бывает разной длительности: с большими сроками, где происходят слабо ускоряющиеся кризисные процессы; высоко интенсивные, с короткими сроками развития. При этом в редких случаях

кризис появляется неожиданно, то есть без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

        Настоятельная необходимость решительного изменения стратегии организации возникает при приближении или наступлении кризисной ситуации. К основным симптомамкризиса относят отсутствие бюджета развития, снижение прибыльности, сокращение доли рынка и потерю предприятием ликвидности.

          Проблемы кризисного состояния экономики организацией характеризуются:

• отсутствием удовлетворительного даже текущего финансового обеспечения, не говоря о бюджете развития или роста;

• наличием налога на заработную плату, который сдерживает рост производительности труда и заработной платы. При этом налоговая система такова, что примерно 85 % налогов собирается с предприятий, а 15 % - с физических лиц. В рыночной экономике должно быть наоборот;

• управление организациями в рыночной среде строится не на системном подходе, а по методу «проб и ошибок», что приносит большие издержки и потери;

• отсутствием профессиональных менеджеров по управлению предприятием в условиях кризиса;

• при кризисе господствует нехватка времени и рациональных решений.

            Неудивительно, что далеко не всем компаниям и фирмам удается преодолеть возникшие кризисные проблемы. Особенно трудно приходится лидеру рынка, экстенсивные финансовые активы которого подлежат списанию, навыки и сети каналов распределения утрачивают ценность, а культура и система управления – эффективность.[19] Наипервейшая задача руководства оказавшейся в кризисе компании – консолидация, включающая в себя меры по возвращению фирмы к производственной деятельности. Необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию и разработать долгосрочную стратегию компании, заключающуюся в ее трансформации.

         Процесс выведения компании из кризиса осуществляется с учетом долгосрочной и краткосрочной ориентации. Тем не менее, руководство фирмы не всегда осознает разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективами, стремясь, прежде всего, к краткосрочной, так как краткосрочное повышениеприбыли не представляет особых проблем. Ориентация фирмы на краткосрочную прибыль означает повышение цены товара, сокращение инвестиций и всех второстепенных видов деятельности, кроме тех,которые приносят текущие доходы. К сожалению, в долгосрочном плане данная политика фирмы и ееруководства подрывает конкурентоспособность компании. С другой стороны, ориентация исключительно на рынок при неудовлетворительных показателях прибыли также повышает уязвимость компании.

         Итак, кризис означает, что организационная инерция к изменениям на предприятии не позволяет компании быстро и решительно изменить стратегию организации для внедрения инноваций. В интересах выживания, гибкого реагирования по удовлетворению потребительского спроса, повышения устойчивости и адаптационной способности в обеспечении высокого качества продукции и услуг в динамично меняющихся рыночных условиях организации и предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Реорганизация предприятий не проводится в один момент, внезапно, а требует глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе обоснованных мероприятий. В этот период организациям нужны менеджеры – руководители, менеджеры – организаторы и менеджеры исполнители высокого уровня.

        В зависимости от конкретных обстоятельств изменения могут быть: локальными(частичными), касающимися отдельных служб и подразделений; системными(радикальными), когда условия рыночной обстановки и развитие конкуренции требуют глубокой и многосторонней реорганизации предприятия. Реформирование предприятий и организаций, оказавшихся в новых для них условиях хозяйствования, необходимо осуществлять с четкой и объективной оценкой экономической среды, в которой они функционируют и должны развиваться. В этом случае, применение инновационных проектных технологий в управлении организацией является актуальным.

            Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения.

         Таким образом, в условиях экономического спада особое значение приобретает антикризисное управлениепредприятием, основанное на: анализе происходящих проблем; выявлении возникающих проблем и ранжирования их приоритетности; определении и формировании подходов к решению. Никто и никогда не застрахован от кризиса. Ситуация кризиса, как правило, возникает внезапно. Кризис не выбирает и его не выбирают. В критической ситуации необходимо действовать оперативно с применением методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. Имеются специфические методы, которые используются только в критических ситуациях, другие являются обычными, но используются в новом качестве, способствуя более эффективному решению кризисных проблем[20].

        К стоящим перед предприятием проблемам в условиях кризиса можно отнести следующее: непосредственное выживание; поиск партнеров; формирование эффективного производства; обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы; формирование творческого характера труда; получение полезных синергетических эффектов; полнота реализации миссии. Все эти задачи можно решить с наименьшими затратами при внедрении в управление предприятием проектного подхода. Разработка и реализация проектов по различным стратегическим направлениям деятельности по вышеперечисленным проблемам позволит преодолеть кризисную ситуацию, в которой оказалась фирма или компания.

       Понятие «проект»в нашей стране долгое время использовалось только инженерами и техническими специалистами. Это связывалось с представлением о технической, конструкторской и сметной документации, необходимой для создания машин, оборудования, зданий, сооружений и др. технической продукции. Современное понятие «проект» и «управление проектом»используется не только инженерами, но и экономистами, финансистами, политиками, учеными, предпринимателями, социальными работниками, преподавателями и тем более руководителями организаций любой формы собственности для осуществления идей, нововведений, достижения установленных целей и получения эффективных результатов при

«прозрачности» расходования всех ресурсов в процессе развития своей деятельности[21].

        Применение проектных технологий характерно и для развития внешнеэкономических связей, в которых используются все современные проекты экономического сотрудничества: создание современных торговых домов; реализация инвестиционных проектов с иностранными партнерами; проекты внедрения передовых зарубежных технологий на предприятиях и организациях, совместные семинары, конференции, форумы и т.д.[22]

       Проведенные исследования по осуществлению проектов выявили, что основы теории управления, теории развития организаций и теории управления проектами во взаимосвязи представляют собой методологические основы проектного подхода управления функционированием и развитием организаций любой формы собственности, отраслей и сфер деятельности в условиях кризиса.

      И, наконец, как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Так, выделяют шесть стадий кризисного управления.

       Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

       Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

        Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

        Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

        Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

        Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, или по восстановлению утраченных позиций[23].

        Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: "Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки".

       Итак, что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.