2020-01-14
149
Соотношение систем менеджмента и маркетинга в гостиничном комплексе очень многогранно:
1. Это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента.
2. Идея заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников.
3. Это планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграция сотрудников в целях эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий.
В соответствии с существующими точками зрения, которые, как правило, являются не противоположными, а взаимодополняющими, соотношение менеджмента и маркетинга можно рассмотреть в трех аспектах, наиболее полно отражающих их сущность:
- система взаимоотношений организации с персоналом;
- внутренняя философия рыночной ориентации;
- практическая реализация новой стратегии организации (или корректировка старой);
Основой первого подхода является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги.
Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг не одинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.
Взаимосвязь менеджмента и маркетинга рассматривается как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, которая требует решения следующих задач:
1. Сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;
2. Четкое определение потребностей внутренних клиентов;
3. Осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента;
4. Обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;
5. Создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;
6. Межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга в целях оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;
7. Создание, по меньшей мере, постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и в лучшем случае персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.
Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.
Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала. Это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.
Второй подход основан на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:
а) ориентация на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;
б) ориентация на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.
Третий подход рассматривает менеджмент и маркетинг как способ реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации.
Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежелание и т.д.).
Отмечают, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций. А, так же отмечают, что менеджмент и маркетинг призваны:
- уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий;
- кадровый персонал рассматривать как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций; централизовать программу по уменьшению изоляции отделов организации межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям;
- рассматривать механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации.
Обобщая три основных подхода можно сказать, что взаимозависимость менеджмента и маркетинга друг от друга – это планомерные действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, а также менеджмента, направленных на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников в целях эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.
Известная «цепочка ценностей» М. Портера применима к менеджменту и маркетингу в целом, в соответствии с ней выделяют две категории сотрудников в организации:
1. Непосредственно участвующие в процессе удовлетворения качественных требований внешних клиентов, выполняющие функцию увеличения ценности услуги;
2. Непосредственно не вовлеченные в процесс удовлетворения клиентов, но обеспечивающие возможность работы сотрудников первой категории, т.е. выполняющие функцию поддержки.
При этом взаимосвязь менеджмента и маркетинга рассматривается в двух аспектах: личностном и процессуальном.
Личностный подход основан на концепции управления персоналом (HRM – Human Resource Management). Предполагается, что успех внешнего маркетинга зависит (в определенной части) от того, достаточно ли удовлетворен и мотивирован персонал и прежде всего контактный персонал, так как именно от него в значительной степени зависит восприятие приобретаемой услуги.
Качество услуг неотделимо от качества поставщика услуг (от сотрудников). Одновременно сотрудники рассматриваются как потребители специфической услуги (работы), следовательно, организация должна применять маркетинговые инструменты в отношении данной услуги (работы) для удовлетворения внутренних потребителей (сотрудников) данной услуги.
Таким образом, взаимосвязь менеджмента и маркетинга – это применение философии и практики маркетинга к людям, обслуживающих внешних клиентов.
Процессуальный подход к маркетингу основан на концепции всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Мanagement). Объектом внутреннего маркетинга является процесс оказания услуг, в котором каждый отдел (сотрудник) гостиничного комплекса рассматривает другой отдел (другого сотрудника), пользующийся результатом работы первого, в качестве внутреннего потребителя и старается удовлетворить своего внутреннего потребителя, предоставляя ему качественную услугу.
Менеджмент классифицируют в процессуальном аспекте в соответствии с типами обменных процессов внутри фирмы и участниками, вовлеченными в данные процессы.
Выделяют три основных подхода, таких как:
1. К иерархическому обменному процессу;
2. К системе внутренних предложений (поставок);
3. К обменному процессу между организацией и персоналом.
По аналогии с внешним рынком, где клиенты обменивают деньги на товары или услуги, на внутреннем рынке также происходит обмен ценностями. В качестве предмета обмена называют следующие категории: время, энергию, ценности и деньги. Это управление процессами между участниками внутреннего рынка организации, суть которых связана с ориентацией на клиента.
Результатом взаимосвязи менеджмента и маркетинга становится взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей, которое наряду с системой мониторинга и поощрений совершенствует межфункциональные связи, повышает качество внутренних услуг, уровень удовлетворения персонала и, в конечном счете, положительно влияет на взаимодействие с внешними клиентами. Организация должна быть поделена на различные сегменты. Основанием сегментации являются различные трудовые функции, выполняемые сотрудниками, и соответствующие этим функциям потребности. Внутренний рынок организации представляет собой совокупность групп поставщиков и потребителей внутренних услуг и систему коммуникаций между ними. Взаимосвязь между маркетингом и менеджментом может быть рассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом-микс.
Внутренний маркетинг-микс включает в себя следующие элементы:
1. Продукт - это работа, предлагаемая организацией сотруднику. Разработка внутреннего продукта (работы) включает в себя:
- отбор подходящего персонала;
- эффективное внутренне обучение;
- создание условий работы в команде;
- правильное распределение полномочий и обязанностей.
Удовлетворение персонала внутренним продуктом (работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям персонала.
2. Цена внутреннего продукта – это альтернативная стоимость выбранной работы, так называемая цена выбора. Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше этой альтернативной стоимости, т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.
Другими словами, цена внутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников. Персональная мотивация сотрудников определяется исходя из степени востребованности им факторов, определяющих различные аспекты мотивации, например, такие, как способ формирования заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условия при использовании услуг собственной организации, проведение коллективных мероприятий развлекательного характера, обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации и т.д.
3. Место (способ доведения внутреннего продукта) – правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается прежде всего с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числе рассматривается и удобство территориального расположения места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различным отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города.
4. Продвижение внутреннего продукта - это формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между внутренними клиентами и внешними клиентами, развитие внутренних коммуникаций прочих элементов внутреннего PR.
Процесс взаимосвязи менеджмента и маркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.
Целью на стратегическом уровне является создание внутренней среды компании, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала. Эта цель достигается с помощью следующих инструментов:
- методы, направленные на мотивацию персонала и децентрализацию процесса принятия решения;
- кадровая политика, включающая в себя подбор персонала, разработку должностных инструкций, системы оплаты труда и др.;
- внутренне обучение персонала;
- планирование и контроль процесса оказания услуг.
На тактическом уровне целью является организация продажи услуг, сопровождение услуг, проведение кампаний и отдельных маркетинговых приемов, направленных на персонал и основанных на следующих принципах:
- персонал – это первый рынок услуг компании;
- сотрудники должны понимать, почему от них ожидают определенного поведения в определенной ситуации при оказании услуг;
- сотрудники должны признавать правильными все действия компании, между руководством и персоналом должно быть достигнуто соглашение по всем основным вопросам;
- услуга должна быть полностью разработана, апробирована и принята внутри компании до того, как будет продана внешним клиентам;
- внутренние информационные каналы должны эффективно работать.
Заключение.
Анализируя различные подходы к менеджменту и маркетингу, можно выделить следующие их особенности:
1. Они рассматриваются одновременно как инструмент управления контактным персоналом и как инструмент управления качеством услуг.
2. Организация в концепции менеджмента и маркетинга рассматривается как квази-рынок, на котором функционируют внутренние потребители и внутренние поставщики.
3. Наиболее разработанным практическим аспектом является исследование удовлетворенности внутренних клиентов услугами внутренних поставщиков.
4. Менеджмент и маркетинг связаны с планированием и принятием решений, т.е. должны внедряться как управленческий процесс фирмы в увязке с его целями, стратегией и отдельными мероприятиями.
5. Сущность их имеет социальный характер, который проявляется в следующем:
- во-первых, в том, что элементы менеджмента и маркетинга не ограничиваются только экономическим обменом (труд – зарплата), несмотря на то что размер зарплаты является существенным условием для большинства работников, важное значение имеют различные социальные блага, которые организация готова предложить своим работникам – детские сады, страхование жизни, пенсионное обеспечение, доставка до места работы и пр.;
- во-вторых, социальная сущность менеджмента и маркетинга заключается в идее «управленческой человекочуткости», суть которой состоит в развитии руководством благоприятного для работы климата психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения.
Менеджер ищет способы как сделать услугу более привлекательной. Посредством собственных усилий и взаимосвязи со всеми системами он может, в частности, оказывать влияние на повышение качества услуги. Путем постоянного контроля он способен своевременно определить, какие дополнительные услуги для клиентов (конференц-зал или бассейн) более привлекательны. В политике цен получение преимущества в рассматриваемом случае достигается путем применения системы скидок, регулярного проведения различных акций, предоставления бесплатных дополнительных услуг, дифференциацией цен в зависимости от условий оплаты, предоставления дополнительных услуг за определенную плату, а также входящих в общую цену проживания, обеспечением возможности оплаты в рассрочку, установлением или снятием ограничений минимальных размеров заказов.
Особая проблема для нашего менеджера – необходимость постоянной работы по укреплению производственной и трудовой дисциплины, точнее сказать, созданию новой дисциплины, нового отношения к труду. За 70 с лишним лет люди привыкли не столько работать, сколько создавать видимость работы. С этой психологией надо бороться, в частности, внедряя материальное и моральное стимулирование по реальным результатам каждого работника. И в России менеджмент – умение взаимодействовать с людьми, побуждать их работать с полной отдачей в интересах фирмы, поощряя за это должным образом. Это особенно важно для наших условий. По причине уравниловки, трудностей профессионального роста и карьеры по деловым качествам люди отучились работать на совесть.
Современное состояние рынка России приводит к тому, что менеджеру приходится иметь дело с проблемами, которых не существует в практике Запада.
Приложение.
Рис. 1. Линейный тип организационной структуры.
Р – высший уровень руководства; 1,3 – вспомогательные подразделения;
2 – основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3).
Рис. 2. Функциональный тип организационной структуры.
Р – высший уровень руководства; А – планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б – технический отдел; В – информационно-рекламный отдел; 1,2,3 – основные подразделения, оказывающие услуги
Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры.
Р – высший уровень руководства; 1,2,3 – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные сервисные единицы-подразделения.
Рис. 4. Бригадный тип организационной структуры.
Р – высший уровень руководства; I, II, III – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 – специализированные бригады.
Рис. 5. Производство сервисного предприятия как системное единство важнейших подсистем и подразделений.
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ
РЕАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ
Зона предварительных контактов
 |  |  |
Зона основных производственных процессов (процессов обслуживания)
 |  |  |  |
Зона производственно-вспомогательных процессов
А, Б, В, I, II, III – вспомогательные службы; 1,2 – структуры предварительного приема посетителей и оформления заказов; - зона непосредственного обслуживания клиентов; 3, 4, 5 – подразделения непосредственного обслуживания потребителей с разными схемами взаимодействия между производителями услуг и клиентами; а – место работника предприятия; б – место клиента; 6, 7 – подразделения, выполняющие вспомогательные функции в процессе непосредственного обслуживания; - направления коммуникационных связей внутри предприятия и вовне.
Список использованной литературы:
1. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2002 (стр. 8-19);
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. – М.: Дело, 2004 (стр. 28-36);
3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов – М.: Издательство «Зерцало», 2001 (стр. 22-36);
4. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов и вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004 (стр. 248 - 274);
5. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебное пособие/ Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 (стр. 548-550);
6. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина – 3-е изд., перераб. и дополн. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005 (стр. 187-200);
7. «Маркетинг в России и за рубежом»: Журнал, №4 (48) – М., 2005 (стр. 125-131);
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999 (стр.12-27);
9. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Научный редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000 (стр. 84-100);
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие – 5-е издание, стереотипное – Мн.: Новое знание, 2002 (стр. 21-42);
11. Котлер, Армстронг, Сондерс, Вонг. Основы маркетинга. Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб; К.; Издательский дом «Вилямс», 2002 (стр. 64-79);
12. Руделиус У. и др. Маркетинг. – М.: Де Ново, 2001 (стр. 338-345);
13. А.А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Перевод с 9-ого англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001 (стр. 19-25);
14. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002 (стр. 70-75);
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2001 (стр. 200-205).
