Правила подготовки и проведения служебных совещаний

 

Служебные совещания является одним из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений. Пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.

Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности — их чрезмерного количества и длительности.

Организаторы совещаний должны:

- четко определить целевую направленность и предмет совещания;

- выбрать его оптимальный регламент (тематика, время, состав, ответственные);

- не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке».

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными, проблемными.

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и уточнение возникающих по поводу этой информации задач.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями. Оно может быть направлено на выработку общей практики действий различных звеньев организационной структуры.

Проблемное совещание считается наиболее сложным видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента, подбор его участников. Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений, чтобы мнение предыдущего оратора (руководителя организации) не довлело над последующими выступлениями.

 

3. Правила проведения собеседования.

 

Собеседование — это метод отбора кадров. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность собеседования как метода отбора.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответов на вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу; заинтересован ли в ней; и подходит ли для нее.

Необходимо в план проведения отборного собеседования включать перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

План должен базироваться на требованиях к персоналу. Некоторые вопросы относятся к фактическим данным, и их легко проверить: внешний вид, предыдущая работа, квалификация.

Но о других, например, об интеллекте человека, приходится судить по косвенным признакам (общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.)

Если собеседование проводят несколько специалистов, то следует распределить роли между ними. Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. Хорошо организованным собеседованием считается такое, на котором 70% - говорит кандидат, 30% - вы.

1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

- модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

- должностные инструкции;

- план собеседования;

- подготовленные заранее для собеседования вопросы;

- комплект бланков для записи ответов претендентов;

- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

- подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

2. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.