Оценка конкурентных позиций ОАО «Московская страховая компания»

 

Сегодня Московская страховая компания активно развивает программы личного и имущественного страхования. Подтвержденное лицензиями Минфина РФ право на осуществление 83 видов страхования позволяет МСК обеспечить полную и всестороннюю страховую защиту клиентов.

МСК функционирует и активно развивается как универсальная страховая организация, уделяя большое внимание расширению спектра предоставляемых услуг, формированию агентской и филиальной сетей.

В число корпоративных клиентов МСК входят крупнейшие московские и региональные предприятия, в том числе:

· ОАО «Банк Москвы»

· АБ «Газпромбанк»

· ОАО «ТВ-Центр»

· ООО «ЛУКОЙЛ-Тула»

· ОАО «Концерн Ижмаш»

· ЗАО «Мастердент»

· ОАО «Московский республиканский винодельческий завод»

· ОАО «Предприятие «Сибнефтегаз»

· ОАО «Московские монорельсовые дороги»

· ОАО «Мосоковская топливная компания»

· ОАО «Клинский мясокомбинат»

· МГУП «Мослифт»

· ОАО «Главмосстроймонолит»

· ЗАО «Даймлер Крайслер Автомобили РУС»

· ОАО «Алтай – Кокс»

· ОАО «Оскол цемент»

· ОАО «Сиблитмаш»

· ООО «НПО «Космос»»

Преимущества ОАО «МСК»:

1. Один из самых крупных среди страховых компаний уставной капитал – 1,2 млрд. рублей.

2. Максимальная надежность предоставляемой страховой защиты.

3. Гибкость и оперативность в работе.

4. Индивидуальный подход в работе с клиентами.

Проведем анализ конкурентных сил в отрасли с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми сталкивается компания в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил конкуренции.

Чем выше давление сил конкуренции, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил конкуренции создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Для страхования в целом характерны лишь три конкурентные силы.

Первая сила - Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.

Второй конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли кампаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции,

- условия спроса,

- высоту барьеров выхода в отрасли

Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на страховые тарифы из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.

1. Риск входа потенциальных конкурентов

Для нашей отрасли характерны высокие барьеры входа, которые защищают позиции существующих фирм.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний

В страховой отрасли работает множество различных компаний как крупных, так и маленьких. Таким образом, конкурентные действия одной компании не всегда прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов. Возможности крупных страховых компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Данная отрасль находится в стадии роста. В этой стадии угрозы конкуренции нарастают, и основным инструментом в конкурентной борьбе становится установление наиболее привлекательных для потребителей тарифов. На данной стадии развития отрасли наблюдается относительно высокая прибыльность.

3. Возможность покупателей «торговаться».

Наши потребители наиболее сильные в следующих ситуациях:

- когда потребители постоянно сотрудничают с одной компанией;

- когда отрасль зависит от потребителей в большей части своей деятельности.

 

Таблица 5 Возможные действия со стороны конкурентов

Стратегические намерения	Быть лидером, быть среди лидеров, сохранить позицию, только выжить
Цели относительно доли рынка	Расширение через внутренний рост, расширение через приобретение, удержание доли рынка
Конкурентная позиция	Усиление своей позиции, сохранение позиции, улучшение позиции
Стратегическое положение	Комбинация наступления и обороны, наступление, оборона
Конкурентная стратегия	Фокусирование на рыночной нише, низко-ценовое лидерство, дифференциация

 

Ключевые факторы, определяющие успех или неудачу в отрасли:

1. Способность к предоставлению новых видов страхования.

2. Высокое качество обслуживания.

3. Хорошо обученные силы по продаже.

4. Широта оказываемых услуг.

5. Способность быстро реагировать на рынке.

6. Хорошо спроектированная информационная система.

7. Благоприятный имидж.

Определение привлекательности отрасли.

Страховой рынок находится в стадии пост кризисного восстановления. Спрос на страхование различных рисков достаточно высокий. Вход на данный рынок имеет высокие барьеры. Угрозой для отрасли является большая зависимость от потребителей, а так же конкуренты, работающие в данной отрасли. И из-за этих угроз снижается общий потенциал отрасли. Существует перспектива увеличения доли на рынке за счет стратегии региональной диверсификации. И ОАО «МСК» намерена использовать свои возможности и преимущества для увеличения своей доли на рынке.

Ситуационный анализ.

Анализ внешней среды включает в себя оценку наиболее значимых позитивных и негативных внешних факторов развития, а также возможные последствия изменения внешней среды для организации.

Макросреда включает общие факторы, которые могут влиять на долгосрочные решения организации. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Последовательность анализа:

1. Выделение важнейших факторов внешней среды организации;

2. Позиционирование факторов внешней среды организации в матрице возможностей (для позитивных факторов) и в матрице угроз (для негативных).

Позиционирование факторов внешней среды в матрицах возможностей и угроз позволяет выделить наиболее влияющие из них. Любая организация должна использовать все возможности, в первую очередь наиболее влияющие. При этом следует помнить, неиспользованные организацией возможности, будучи использованы конкурентами, превращаются для нашей организации в угрозы.

Сначала определим перечень факторов, влияющих как негативно на организацию, так и – позитивно.

К негативным факторам относятся:

1. многочисленные конкуренты;

2. изменчивость потребителей;

3. ужесточение государственного регулирования.

К позитивным факторам относятся:

4. надежные партнеры;

5. широкий ассортимент страховых услуг;

6. рост доходов населения;

7. постоянный рост рынка.

Для позитивных факторов построим матрицу возможностей (табл. 6).

 

Таблица 6 Матрица возможностей

	Влияние возможностей на организацию
Вероятность использования возможностей	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	постоянный рост рынка	широкий ассортимент страховых услуг и рост доходов населения
Средняя		надежные партнеры
Низкая

 

Из таблицы 6 видно, что возможности 5 и 6 (широкий ассортимент страховых услуг и рост доходов населения) имеют для компании большое значение и их обязательно нужно использовать. Возможность 4 (надежные партнеры) имеет не сильное влияние на организацию, вероятность его использования – средняя. Она также заслуживает нашего внимания. Но все же имеет второстепенное значение для нас. Основное внимание необходимо уделить возможности 7 (постоянный рост рынка) имеющей огромное влияние на организацию.

Для негативных факторов построим матрицу угроз (табл. 7).

 

Таблица 7 Матрица угроз

		Влияние угроз на организацию
Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая		многочисленные конкуренты
Средняя			ужесточение гос. регулирования	изменчивость потребителей
Низкая

 

Основное внимание необходимо сосредоточить на ужесточении государственного регулирования, она должна находиться в постоянном поле зрения высшего руководства. Но еще большее внимание должно быть направленно на многочисленных конкурентов. Изменчивость потребителей требует внимательного и ответственного подхода, но не является первостепенным.

Ближайшее окружение включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Среди факторов микросреды следует выделить:

1. Квалификация персонала;

2. Постоянная система скидок;

3. Предоставление дополнительных услуг;

4. Удобное место расположения;

5. Дифференциация персонала по роду деятельности;

6. Корпоративная культура;

7. Успешная рекламная акция.

Произведём оценку факторов внешней и внутренней среды с помощью баллов. Этот метод называется методом составления профиля среды. Суть метода состоит в том, что в таблицу вписываются отдельные факторы среды, и каждому из них экспертным путем даются следующие оценки:

1. Значение фактора для отрасли по шкале (3 – сильное, 2 – среднее, 1 – слабое)

2. Влияние факторов на организацию по шкале (3 – сильное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 - отсутствие влияния)

3. Направленность влияния (+ 1 – позитивное, - 1 – негативное)

Для получения интегральной оценки (важности фактора) все три оценки перемножаются.

 

Таблица 8 Составление профиля внешней среды ОАО «МСК

Факторы	Значение фактора для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Важность фактора
Многочисленные конкуренты	3	3	- 1	- 9
Надежные партнеры	2	2	+ 1	+ 4
Широкий ассортимент страховых услуг	2	2	+ 1	+ 4
Изменчивость потребителей	2	3	- 1	- 6
Рост доходов населения	3	3	+ 1	+ 9
Ужесточение государственного регулирования	2	3	+ 1	+ 6
Постоянный рост рынка	3	3	+ 1	+ 9

Таблица 9 Составление профиля внутренней среды

Факторы	Значение фактора для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Важность фактора
Квалификация персонала	3	2	+ 1	+ 6
Постоянная система скидок	2	2	+ 1	+ 4
Предоставление дополнительных услуг	1	2	+ 1	+ 2
Удобное место расположение	2	3	+ 1	+ 6
Дифференциация персонала по роду деят-сти	2	1	- 1	- 2
Корпоративная культура	2	1	+ 1	+ 2
Успешная рекламная акция	3	3	+ 1	+ 9

 

Для ОАО «МСК» важное значение имеют такие факторы, как: многочисленные конкуренты, рост доходов населения, постоянный рост рынка, успешная рекламная акция. Оставшиеся факторы, менее значимы, но их тоже нельзя упускать из виду.

Проведем анализ страховой организации по основным отраслям страхования (личное страхование, имущественное страхование, страхование ответственности, другие виды страхования) и определим, развитие какой отросли страхования, является наиболее перспективной (табл. 10).

 

Таблица 10 «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Продукция	Оценка привлекательности отрасли	Оценка конкурентной позиции
1. Страхование ответственности	4,4	4,0
2. Личное страхование	2,8	3,5
3 Имущественное страхование	4,1	4,2
4. Другие виды страхования	2,5	3,9

 

Положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентоспособность различных отраслей страхования на рынках разной степени привлекательности. Привлекательность отрасли будем оценивать по таким параметрам как: рост отрасли, ее размер, прибыльность отрасли и интенсивность конкуренции. Оценка конкурентной позиции проводиться путем анализа ключевых факторов успеха, таких как: качество обслуживания, квалификация персонала, доля рынка, узнаваемость компании. Далее на рис. 9 представлена матрица анализа портфеля бизнесов.

Страхование ответственности находится в квадрате «Победитель 2», то есть в привлекательном рынке со средней конкурентной позицией. Стратегия по данной отрасли страхования, должна быть направлена на определение своих сильных и слабых сторон, и только после этого следует осуществлять инвестиции для извлечения максимальной прибыли.

Личное страхование и другие виды страхования находятся в секторе «Средний бизнес». Однозначно судить о судьбе данных отраслях страхования нельзя. Данные отрасли страхования находятся в среднем по привлекательности рынке со средней конкурентной позицией. В осуществление данных услуг не будет делаться дополнительных вложений, но и уводить с рынка их тоже не следует. Также необходимо постоянно отслеживать происходящие изменения с данными отраслями страхования.

Имущественное страхование попало в квадрат «Победитель 1», компания должна применять к данной услуги стратегию развития. Имущественное страхование имеет хорошую конкурентную позицию на привлекательном рынке, поэтому ему принадлежит будущее.

Исходя из проведенного анализа отрасли, конкурентов, портфельного анализа становиться ясно, что наиболее преимущественным направлением ОАО «МСК» будет имущественное страхование.

Рассмотрим проведение рекламной кампании ОАО «МСК». Анализируя доли страховщиков по занимаемой рекламной площади по итогам I полугодия 2010 года свыше половины рекламной площади (54%, без учета тиражей) пришлось на пятерку лидеров, которую возглавил Allianz (28%)[19]. На втором месте оказалась «Московская страховая компания» с долей 10%, третье досталось РОСНО (6%). Fortis и «Прогресс» разделили четвертое место - у них по 5% (рис. 10). Реклама Allianz была размещена в «Российской газете», «РБК daily», «Ведомостях», «Бизнесе», «Известиях», «Коммерсанте», «Времени новостей», «Газете», журналах «Профиль», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Эксперт» и др. «Московская страховая компания» публиковала свою модульную рекламу в «Российской газете», «Вечерней Москве», «Профиле», «Эксперте», «Компании», «Наших деньгах» и т. д.

Однако при пересчете на тиражи в лидеры вышла «Московская страховая компания» (13%), а Allianz сместился на второе место (12%). Далее следуют: «Прямое страхование» (9%), Росгосстрах (с 5%) и замыкает пятерку «Прогресс» (у него 3%). Появление в составе лидеров компании «Прямое страхование» объясняется тем, что страховщик размещал модульную рекламу исключительно в тиражных изданиях, рассчитанных на массового читателя, – «Московском комсомольце» (тираж до 800 000 экз. в зависимости от дня недели) и «Аргументах и фактах» (московский тираж свыше 1 600 000 экз., общероссийский заявленный – 2 780 000 экз.).

В имиджевой рекламе без учета тиражей лидирует Allianz, который размещал только такую рекламу, в результате чего стал лидером в этой категории (35%). Дальше со значительным отрывом следуют МСК, «Прогресс», «КапиталЪ Страхование» и РОСНО.

В сегменте рекламы ОСАГО и ДСАГО с большим отрывом от остальных компаний лидирует РОСНО (без учета тиражей). Следом идут «Ингосстрах», «Ренессанс Страхование», «Стандарт-Резерв» и «Спасские ворота». РОСНО размещало рекламу ОСАГО в журналах «Компания», «Финанс» и «Эксперт». Без учета тиражей в рекламе каско лидирует «Ингосстрах». На втором месте – «Прямое страхование» со скромными 18 %.

Тройка лидеров в рекламе страхования имущества физических лиц (без учета тиражей) выглядит следующим образом: «Ингосстрах», «Московская страховая компания» и «Ренессанс Страхование». Их доли равны соответственно 22%, 14% и 13%. Кредитное страхование рекламируют немногие: «Военно-страховая компания» (70%), Росгосстрах (16%) и «Московская страховая компания» (14%) За счет тиража доля Росгосстраха возрастает до 98%. При этом доли остальных двух компаний-участниц сводятся почти к нулю О своих предложениях в части комплексного страхования заявили «КапиталЪ» (87% объема рекламных сообщений), «Ингосстрах» (8%), МСК (4%) и «Первая страховая компания» (1%).

Рейтинг страховщиков в рекламе комплексного страхования при пересчете на тиражи остался прежним (рис. 13), изменились лишь доли (в пределах 3%).

На отечественном страховом рынке последнее время отчетливо видна конкуренция. Бесспорно, это необходимое для развития российского страхового рынка явление. В то же время страховщику нужно быть готовым к сложностям конкурентной борьбы за страхователя и выработать свой стиль поведения, ведущий к своим страхователям.

В настоящее время российский страховой рынок переживает один из самых сложных этапов своего развития: передел собственности (слияния и поглощения), необходимость повышения капитализации, ужесточение страхового законодательства, снятие ряда ограничений для иностранных страховщиков - все это уже привело к резкому ужесточению конкурентной борьбы и значительному сокращению количества страховых компаний. По различным оценкам независимых экспертов, через несколько лет от нынешнего количества страховых компаний останется лишь около 400, причем 20 - 50 страховщиков будут контролировать 80% рынка.

На отечественном страховом рынке последнее время отчетливо видна конкуренция. Бесспорно, это необходимое для развития российского страхового рынка явление. В то же время страховщику нужно быть готовым к сложностям конкурентной борьбы за страхователя и выработать свою стратегию развития, в том числе и в области ценообразования.