2020-01-14
70
SWOT-анализ.
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1.Способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей; 2. Сильная конкурентная позиция 3. Высокий уровень производства и технологический опыт 4. Способность к изменениям и нововведениям 5.Хороший ассортимент товара. | 1. Уменьшение доли рынка у компании; 2. Запутанность покупателя в вопросе образа марки; 3. Жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре | |
| Возможности | ||
| 1. Увеличение продаж на новых рынках 2. Технологические прорывы 3. Увеличения объемов производства для экспорта на новые рынки | -Разработка новых моделей с учетом предпочтений покупателей; -Осуществление технологических прорывов, используя имеющийся тех.опыт -Расширение дилерской сети для увел-я объема продаж | -Увел-е доли мирового рынка за счет увеличения продаж на новых; -Создание единых корпоративных правил для создания хорошего имиджа компании; |
| Угрозы | ||
| 1. Продажи автомобилей падают на ключевом рынке США 2. Проблематично найти местных партнеров на новых рынках 3. Необходимы большие инвестиции в создание развитой дилерской сети на новых рынках 4. Большая конкуренция и развитая коррупция на новых, важных для Нисан, рынках 5. Подвергание валютным рискам, поддельным продуктам и изменчивой окружающей среде | -Делать акцент на продажи на новых рынках с большим потенциалом; - Увеличить инвестиции на рекламу для поддержания конкурентного уровня; - Налаживание производства на новых рынках | - Проводить рекламные, ознакомительные мероприятия с целью улучшения знания марки среди покупателей; - Улучшать качество обслуживания в дилерских центрах Нисан, поддерживая высокий класс; |
Ключевые стратегии
ü разработка продукта: включает разработку новых моделей Ниссан для новых и существующих рынков;
ü развитие рынка: включает выяснение и использование новых сегментов авто рынка;
ü модификация продукта: включает незначительные модификации существующих моделей Ниссан, в результате которых они приобретают новые функции или становятся привлекательными для других покупателей. [9]
Стратегический альянс Renault-Nissan
27 марта 1999 года состоялось заключение Альянса Renault-Nissan, ознаменовавшего первое промышленно-коммерческое сближение подобного типа между французской и японской компаниями, каждая из которых принесла в новый союз свою корпоративную культуру, а также имя и репутацию своей торговой марки. Обе компании следуют единой стратегии рентабельного роста и связаны общими интересами.
Преимущества альянса:
- обоюдная практика адаптации и сбыта продукции партнёра под собственной торговой маркой (дабл-бэджинг), взаимообмен деталями и узлами, «перекрёстное» производство грузопассажирских автомобилей. Так, в сентябре 2002 г. модели Renault Master и Trafic стали прототипами для моделей Nissan — Interstar и Primastar.
- использование двух общих платформ в сегментах В и С. Первая платформа была пущена в производство в 2002 г. для новой Nissan Micra и будет служить базой для автомобилей, которые заменят Renault Clio и Twingo. Вторая платформа используется с 2002 г. для Mégane II. Renault и Nissan ставят перед собой цель иметь 10 общих платформ к 2010 г.
- совместное использование и разработка двигателей и КП. Цель на 2010 г. — восемь общих линеек двигателей и семь общих линеек КП.
- сплочение ресурсов компаний Renault и Nissan в исследовательской работе, особенно в области передовых технологий, среди которых — топливный элемент.
- значительное сокращение затрат, благодаря объединению закупок и учреждению общей базы поставщиков. На январь 2004 г. сумма операций по закупкам, выполненных RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization — совместное предприятие Renault-Nissan, отвечающее за снабжение) выросла с 43% до 70% от общего объёма закупок Альянса, что составляет 33 миллиарда долларов в год.
- обмен опытом в области технологий производства, что позволяет обеим компаниям объединить свои достижения: так, AVES — система оценки автомобилей Альянса — с января 2003 г. применяется на всех заводах Renault et Nissan.
- сокращение сроков поставок и снижение затрат путём унификации логистических операций обеих компаний.
- системная поддержка общих проектов. В июле 2002 г. создана компания RNIS (Renault Nissan Information Services), задача которой — предоставление рентабельных систем и оптимизация инфраструктур отделов IS/IT обеих компаний.
В 2007 году Альянс Renault-Nissan продвинулся вперед по всем направлениям, заложив основу для своего будущего роста. Так, в области дальнейших разработок продукции и технологий, Nissan может расширить свой модельный ряд, воспользовавшись платформой Logan от Renault. В свою очередь Renault имеет возможность воспользоваться несомненными достижениями компании Nissan в области изготовления полноприводных моделей 4x4. Компания Nissan приняла активное участие в разработке новейшего кроссовера для Renault и Renault Samsung Motors. Новый автомобиль, стилистика и концепция которого разработаны специалистами компании Renault, будет изготавливаться на производственных мощностях компании Renault Samsung Motors в Корее.
Развивая важнейшую на сегодняшний день инициативу, направленную на снижение автомобильных выбросов двуокиси углерода и частиц сажи в окружающую среду, Альянс Renault-Nissan и израильская компания Project Better Place уже создали условия для стремительного продвижения вперед в части создания автомобиля на автономной электрической тяге, который поступит на рынки Израиля в 2011 году.
Взаимное сотрудничество позволяет партнерам по Альянсу добиваться роста на вновь появляющихся рынках. Ими произведены значительные инвестиции в Китае (Nissan и Dongfeng), в Индии (Renault и Mahindra & Mahindra) и в России (Renault и Автофрамос). 8 декабря 2007 года концерн Renault подписал протокол о намерениях с руководством завода АвтоВАЗ, производственные мощности которого позволят выпускать более 750 000 автомобилей в год. А корпорация Nissan уже приступила к строительству в Санкт-Петербурге завода, который предположительно начнет работать в 2009 году.
В марокканском городе Танжере Альянс Renault-Nissan и Королевство Марокко развернут строительство одного из крупнейших на средиземноморском побережье автомобильных заводов, проектная мощность которого составит 400 000 автомобилей в год.
В индийском г. Ченнаи Renault и Nissan намерены построить для штата Тамилнад один из крупнейших в Индии автомобильный завод производительностью 400 000 автомобилей в год.
Партнеры по Альянсу продолжат свое дальнейшее развитие на основе успешного и взаимовыгодного сотрудничества, а также совместного использования передовых технологий, ведущих обе компании к дальнейшему процветанию. [19]
Целесообразность вхождения на Российский автомобильный рынок.
Емкость рынка России
За прошедшие 10 лет (1998-2007) емкость российского рынка легковых автомобилей (в долларовом эквиваленте) выросла почти в два раза - с 12,8 млрд до 34 млрд USD. В прошедшем году рынок вырос на 44% по отношению к предыдущему году. В том числе на долю LADA пришлось 14,4% (4,9 млрд) от общих затрат покупателей. Значительно увеличили свою рыночную долю новые иномарки. Сейчас они занимают уже 69% ($23,5 млрд) от общей емкости российского рынка. Доля подержанных иномарок сократилась с 20 до 14% (4,9 млрд).
