2020-01-14
132
Для того, чтобы оценить деятельность созданной маркетинговой службы ОАО «Альфа-Банк» необходимо рассчитать затраты на рекламу. Общие затраты рассчитывать не надо, так как в банке есть отдел рекламы и продвижения розничной сети и при формировании службы маркетинга будут переобучены сотрудники этого отдела.
Рекламу на телевидении лучше размещать на телеканале «Вести-Башкортостан». На телевидении 1 секунда рекламы стоит 300 руб., продолжение рекламы не более 15 секунд. Следовательно, стоимость рекламы в день стоит 300 руб.*15 секунд = 4500 руб. Рекламу размещают на месяц, и, следовательно, затраты на рекламу равно 4500 руб. * 30 дней = 1350000 руб. [общение с сотрудником телевидения].
Говоря об оценке эффективности работы службы маркетинга в банке, следует отметить, что эффективность функционирования многих подразделений банка (бухгалтерии, планово-экономического отдела, отдела кадров и т.д.) очень сложно измерить. К числу таких подразделений относится также служба маркетинга. Затраты, связанные с функционированием (оплата труда, затраты на приобретение и эксплуатацию информационно-технических средств, содержание основных фондов и др.) определить достаточно легко. Главная сложность заключается в оценке конечных результатов их деятельности и значения этих результатов для организации в целом. Еще сложнее выразить эти результаты количественно.
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики в каждом банке решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт банка в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная методика оценки эффективности работы службы маркетинга в ОАО «Альфа-Банк» может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.
На данный момент в ОАО «Альфа-Банк» существует и функционирует отдел рекламы, и соответственно в банке сложилась методика оценки работы данного отдела.
В последние годы в банке совершенствовался отдел и постепенно становится многофункциональным. Анализ показателей работы отдела показал, что банк увеличивает эффективность своей работы. Логично думать, что создание службы маркетинга и объединение всех ее функций, пока еще разбросанных по различным подразделениям банка, еще больше увеличит качественные и количественные показатели работы банка в целом.
Для оценки эффективности работы службы маркетинга возьмем показатели ее работы, разработанные банком, и проведем экстраполяцию этих данных на будущее периоды и соответственно увидим эффективность и разумность создания данной службы.
И так в ОАО «Альфа-Банк» рассчитаны критерии работы отдела рекламы по следующим показателям:
· Эффективность деятельности отдела
· Оперативность принятия решений
· Коммуникабельность
· Исполнительность
· Уровень использования рабочего времени
· Доля дублируемой работы других подразделений
· Уровень использования методического, информационного и технического обеспечения
· Уровень профессионализма кадров
· Заинтересованность в новых формах работы
· Доля выполняемой невостребованной работы.
Возьмем значения данных показателей за 2006, 2007, 2008 и 2009 гг. (они были рассчитаны ОАО «Альфа-Банк») и спрогнозируем значения на будущий период 2011 г. и 2011 гг.
Таблица 5
Показатели эффективности работы службы маркетинга «МБРР»
| Коэффициенты/ Года | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 |
| Эффективность деятельности | 0,053 | 0,062 | 0,074 | 0,081 | 0,085 | 0,092 |
| Оперативность принятия решений | 0,025 | 0,038 | 0,04 | 0,069 | 0,14 | 0,16 |
| Коммуникабельность (взаимодействие с партнерами и клиентами) | 0,25 | 0,31 | 0,35 | 0,4 | 0,6 | 0,75 |
| Исполнительность | 0,086 | 0,095 | 0,16 | 0,19 | 0,25 | 0,29 |
| Доля выполняемой невостребованной работы | 0,016 | 0,013 | 0,009 | 0,001 | 0,0063 | 0,005 |
| Доля дублируемой работы других подразделений | 0,20 | 0,17 | 0,13 | 0,11 | 0,09 | 0,05 |
| Уровень использования методического, информационного и технического обеспечения | 0,23 | 0,35 | 0,46 | 0,82 | 0,83 | 0,94 |
| Уровень профессионализма кадров | 0,12 | 0,15 | 0,37 | 0,54 | 0,68 | 0,85 |
| Заинтересованность в новых формах работы | 0,19 | 0,23 | 0,35 | 0,44 | 0,52 | 0,8 |
| Уровень использования рабочего времени | 0,11 | 0,25 | 0,36 | 0,54 | 0,68 | 0,93 |
Таблица показывает рост по всем показателям эффективности работы службы маркетинга. Кроме доли дублируемой работы других подразделений и доли выполняемой невостребованной работы. Данные показатели имеют тенденцию к снижению, что говорит о большей продуктивности работы маркетингового подразделения ОАО «Альфа-Банк».
Спрогнозируем развитие маркетинговой службы с учетом данной статистики на 2010 и 2011 гг.
Рисунок 11 Эффективность деятельности службы маркетинга
Рассчитаем показатели на 2010 и 2011 гг. с помощью уравнения. Для: 2010 г.: y = - 0.0005*9² + 0.0121*9 + 0.041 = 0,085
2011 г.: y = - 0.0005*10² + 0.0121*10 + 0.041 = 0,092
Показатель сохраняет тенденцию к повышению в 2010 и 2011 гг. Это свидетельствует большей эффективности работы службы маркетинга, а соответственно и всего банка ОАО «Альфа-Банк».
Рисунок 12 Оперативность принятия решения
Значение данного показателя увеличивается, причем очень стремительно по сравнению с другими показателями. Уже в 2011 г. он будет равен 0.016, а еще в 2006 г. он был равен 0.025. Увеличение данного показателя свидетельствует о том, что служба маркетинга работает быстро и оперативно. Быстрота принятия решения и правильности выполнения задач, свидетельствует о наличии налаженности системы работы и ее эффективности.
Рисунок 13 Коммуникабельность
Данный показатель показывает уровень коммуникабельности работы службы маркетинга. Значение показателя увеличивается, а соответственно увеличивается и прибыль банка. Службы маркетинга обеспечивает гораздо лучшую работу банка с партнерами и его клиентами.
Рисунок 14 Исполнительность работы службы маркетинга
Данный показатель так же стремительно растет. Это говорит о исполнительности сотрудников службы маркетинга, о правильности построения их задач и о четкой постановке целей и результатов работы.
Рисунок 15 Доля выполняемой невостребованной работы
Сравнив значения показателя по всем годам, можно сказать, что показатель доли выполнения ненужной работы уменьшается. Это говорит о том, что в службе маркетинга обязанности сотрудников более структурированы и понятны, поэтому невостребованной работы и ее выполнение становится меньше. Все остальные показатели эффективности работы службы маркетинга были рассчитаны аналогичным способом, и они так же имеют положительную тенденцию для банка.
В итоге, можно сделать следующий вывод: наблюдается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность работы службы маркетинга в ОАО «Альфа-Банк». Это говорит о грамотно разработанной системе работы персонала и всех звеньев службы маркетинга.
Предложение о создании службы маркетинга в банке способствует положительной динамике дальнейшего развития ОАО «Альфа-Банк».
Функции при организации службы маркетинга в ОАО «Альфа-Банк» [7]:
1) Привлечение новых клиентов. Повышение качества обслуживания. Затраты на данную функцию составит 50 000 руб. При правильной реализации данной функции потенциальные клиенты увеличатся в 16%.
2) Маркетинговое исследование. Затраты на данную функцию отсутствует, так как исследование будет проводиться самими сотрудниками. В результате появляются возможность открытия новых филиалов в регионах.
3) Участие в специализированных выставках. Затраты составят 53000 руб. При эффективном проведении этих выставок увеличится количество клиентов на 15%
4) Улучшение качества корпоративного сайта. Затраты составят 10000 руб. В результате ознакомление клиентов с продукцией банка (предоставляемыми услугами), следовательно привлечение новых клиентов в 23% [7].
5) Реклама в СМИ. Затраты составят 9000 руб. Привлечет клиентов на 9%
6) Реклама на телевидении. Затраты составят 54000 руб. в месяц. В результате привлечет 50% новых клиентов [2].
Реализация подпрограммы «коммуникационная политика» способствует увеличению объема продаж услуг и клиентов. Реализация именно данной подпрограммы приведет к изменению объема продаж быстрее, чем реализация остальных подпрограмм.
Данные о состоянии ОАО «Альфа-Банк» до и после организации службы маркетинга
| До ОМС | После четко проработанной ОМС |
| Банк малоизвестен, до потребителей не доходит информация о банке или доходит не полностью | Имидж банка повысится. |
| Только постоянные клиенты. Банк в большинстве случаев обслуживает только своих клиентов, своих предприятий, с кем сотрудничает | Привлечение новых клиентов. Размещая рекламу в СМИ, телевидении и других средствах связи |
| Филиалы в нескольких регионах. В данный момент филиалы банка есть только в крупных городах РБ | Увеличится число филиалов не только в РБ, но и за ее пределами |
| Доверие к банку не высокое. Так как информации о банке мало, то и доверие низкое, ведь потребители не станут доверять свое имущество малознакомому банку | Повышение доверия. Обладая о банке больше информации, вызывает больше доверия, и, следовательно, клиенты увеличатся, с ними прибыль и престиж банка |
| Хотя банк и является конкурентоспособным, банк не занимает лидирующей позиции | Повышение конкурентоспособности. Эффективно разработанная служба маркетинга и дальнейшая разработка стратегий дает возможность повысить конкурентоспособность |
| Увеличится прибыль. Если увеличивается уровень коммуникабельности работы службы маркетинга, то, следовательно, увеличится и прибыль банка | |
| Реклама в банке работает не эффективно | Эффективно будет работать реклама, следовательно, банк повысит узнаваемость о себе и привлечет новых и укрепит отношение со старыми клиентами |
