2020-01-14
404
Инвестиционные проекты по определению своему относятся к будущему, которое аналитик не может прогнозировать с уверенностью. Поэтому анализ проекта должен проводиться с учетом риска и неопределенности.
Под неопределённостью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе - связанных с ними затратах и результатах.
Неопределённость, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риск.
Классификация рисков:
1 Внешние непредсказуемые риски:
1.1 Неожиданные государственные меры регулирования;
1.2 Природные катастрофы: наводнения, землетрясения, штормы;
1.3 Преступления: вандализм, саботаж, терроризм, рэкет;
1.4 Непредсказуемые внешние эффекты: экологические, социальные;
1.5 Срывы: в финансировании, из-за банкротства подрядчиков, из-за ошибок при определении целей проекта.
2 Внешние предсказуемые риски:
2.1 Рыночные риски;
2.2 Операционные риски;
2.3 Недопустимые экологические воздействия;
2.4. Отрицательные социальные последствия;
2.5. Изменение валютных курсов;
2.6. Нерасчётная инфляция;
2.7. Налогообложение.
3. Внутренние технические риски:
3.1 Срывы планов работ;
3.2 Перерасход средств;
4. Технические риски:
4.1. Изменение технологии;
4.2 Ухудшение качества и производительности производства;
4.3 Ошибки при составлении документации.
5 Правовые риски:
5.1 Отсутствие патентов, лицензий, невыполнение контрактов;
5.2 Судебные процессы с партнёрами, не принимающими участие в проекте;
5.3 Другие чрезвычайные обстоятельства.
6 Страхуемые риски.
В связи с вышесказанным одной из основных задач в период реализации инвестиционного проекта на АОЗТ "Швея" является составления перечня наиболее существенных, и, в первую очередь, неопределенных рисков [9] (табл. 12)
Таблица 12 - Перечень рисков в ходе реализации проекта на АОЗТ "Швея"
| Риски по проекту | Отрицательное влияние на прибыль |
| Финансово-экономические риски | |
| Неустойчивость спроса на продукцию | Падение спроса в связи с ростом цен |
| Рост налогов | Уменьшение чистой прибыли |
| Увеличение производства у конкурентов на внутреннем и внешнем рынках | Падение объемов продаж или снижение цены |
| неплатежеспособность потребителей на внутреннем рынке | Падение объемов продаж, уменьшение прибыли |
| Рост цен на сырье и материалы | Снижение прибыли из-за роста цен |
| Технические риски | |
| Нестабильность качества сырья и материалов | Уменьшение объемов производства из-за переналадок оборудования, снижение качества |
3.1 Методы управления риском при реализации проекта
Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур[12]:
1 Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
2 Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
3 Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4 Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
5 Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6 Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте.
1 Планирование управления рисками.
Планирование управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.
2 Идентификация рисков.
Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.
Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.
3 Качественная оценка рисков.
Качественная оценка рисков – процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.
Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами.
Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.
4 Количественная оценка рисков.
Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:
- вероятность достижения конечной цели проекта;
- степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
- риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
- фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.
5 Планирование реагирования на риски.
Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.
Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.
6 Мониторинг и контроль
Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.
Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.
Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:
- система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;
- реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения;
- риски изменились по сравнению с предыдущим значением;
- наступление влияния рисков;
- необходимые меры приняты;
- воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.
Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.
Изложим методику количественного анализа управленческого риска.
Управление финансами проекта имеет цели, отличные от целей бухгалтерского учета, и представляет собой проектирование затрат, тогда как бухгалтерский учет всегда обращен к уже произведенным затратам.
Присутствие риска в процессе деятельности субъекта как обязательного атрибута – является объективным экономическим законом. В условиях рыночной экономики невозможно управлять проектом без учета влияния риска, а для эффективного управления нужно не только знать о его присутствии, а и правильно идентифицировать конкретный риск.
Управление рисками представляет собой такой процесс воздействия на субъект хозяйственной деятельности, при котором обеспечивается максимально широкий диапазон охвата возможных рисков, их разумное принятие и сведение степени их влияния на субъект деятельности до минимально возможных пределов, а также разработки стратегии поведения данного субъекта в случае реализации конкретных видов рисков.
Основные принципы процесса управления рисками[15]:
1. Принцип максимизации, который предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, то есть – этот принцип обуславливает сведение степени неопределенности до минимума.
2. Принцип минимизации –означает то, что менеджер стремится свести к минимуму, во-первых, степень их влияния на проект.
3. Принцип адекватности реакции сводится к тому, что проектная группа должна адекватно и быстро реагировать на все изменения, которые выражаются в реализации риска и возможности его возникновения, то есть в тех случаях, когда он становится реальностью.
4. Принцип принятия – только когда риск обоснован, менеджер может его принять.
Для процесса управления риском необходимо менеджерам прогнозировать появление тех или иных проблем и соответствующих ситуаций. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием.
Исходя их практической значимости процесса управления рисками, определим последовательность этапов этого процесса:
1 Информационно-аналитический этап дает возможность оценить возникновения всей совокупности рисков в независимости от того, сможет ли аппарат управления или нет оказывать влияние на них в случае реализации.
2 Этап идентификации – устанавливаются все параметры возможных рисков с учетом специфики управленческой деятельности и специализации проекта.
3 Этапы комплексного анализа – делается полный анализ риска с расчетом его уровня и степени влияния на проект.
4 Снижение степени риска – планирование действий. Идет поиск путей своевременной и качественной защиты от риска и разработка конкретного механизма их реализации. Планирование действий, как для профилактики, так и на случай реализации риска.
5 Контроль возможной или возникшей ситуации. Сделав все вышеизложенное, необходимо контролировать обстановку, чтобы на определенной стадии отреагировать
6 Реализация программы действий при возникновении риска.
7 Анализ, обобщение, выводы и предложения на перспективу.
Существуют следующие методы оценки риска:
1. Оценка важности риска.
2. Статистический метод оценки риска.
3. Анализ устойчивости (чувствительности) проекта.
4. Метод частных рисков.
3.2 Анализ чувствительности (устойчивости) проекта
Цель анализа чувствительности - выявить важнейшие факторы, так называемые "критические переменные", способные наиболее серьёзно повлиять на проект и проверить воздействие последовательных (одиночных) изменений на результаты проекта. В теории эксперимента анализ чувствительности называют однофакторным анализом. Результаты проведённого ранее качественного анализа рисков проекта являются базой, фундаментом при отборе факторов для количественного анализа.
Классификация факторов, варьируемых в процессе анализа чувствительности[16]:
первая группа - факторы, влияющие на объём доходов (выгод) проекта;
вторая группа - факторы, влияющие на объём проектных затрат.
Варьируемые факторы, рассматриваемые на практике:
- показатели инфляции;
- физический объём продаж как следствие ёмкости рынка, доли предприятия на рынке, потенциала роста рыночного спроса;
- переменные издержки;
- постоянные издержки;
- требуемый объём инвестиций;
- стоимость привлекаемого капитала в зависимости от условий и источников его формирования (например, процент за кредиты).
В инвестиционном проектировании анализ чувствительности играет важную роль для учёта неопределённости и выделения факторов, которые могут повлиять на успешный результат проекта.
Кроме того, анализ чувствительности лежит в основе принятия ряда управленческих решений. В данной дипломной работе проследим влияние таких факторов, как цена, объём реализации продукции, затраты на сырье и материалы на показатель эффективности проекта (чистый приведенный доход).
3.2.1 Анализ влияния цены на показатель эффективности проекта (ЧПД)
Анализ влияния цены проведем при изменении цены на 10% в сторону уменьшения и увеличения.
Предполагаем, что цена в течение действия проекта увеличилась на 10%. Произведем расчет результата операционной деятельности в связи с этим и расчет чистого приведенного дохода. Расчет ведем согласно методики, представленной в п. 2.2.1 настоящего диплома.
Результаты от инвестиционной деятельности остаются не изменяются (см. табл. 6)
Результаты от операционной деятельности представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Результат операционной деятельности при увеличении цены единицы изделия
| Показатели | Значения по годам реализации проекта, тыс. грн. | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| 1 Объем реализации, тыс. шт. | 980,0 | 1080,0 | 1180,0 | 1280,0 | 1380,0 |
| 2 Цена единицы продукции, грн. | 8,3 | 9,4 | 10,5 | 13,8 | 14,9 |
| 3 Выручка от реализации, тыс. грн. | 8085,0 | 10098,0 | 12331,0 | 17600,0 | 20493,0 |
| 4 Затраты всего, тыс. грн. | 6250,8 | 7854,1 | 9053,1 | 12222,7 | 12222,7 |
| в том числе: | |||||
| 4.1 Заработная плата, тыс. грн. | 3431,0 | 4328,0 | 4965,0 | 6732,0 | 6732,0 |
| 4.3 Начисление 37,5% | 1286,6 | 1623,0 | 1861,9 | 2524,5 | 2524,5 |
| 4.2 Сырье и материалы, тыс. грн. | 571,0 | 813,0 | 1030,0 | 1540,0 | 1540,0 |
| 4.3 Энергетика (газ, эл/энергия), тыс. грн. | 171,2 | 232,3 | 243,1 | 253,2 | 253,2 |
| Показатели | Значения по годам реализации проекта, тыс. грн. | ||||
| 4.4 Накладные расходы, тыс.грн. | 393,6 | 423,0 | 468,0 | 580,0 | 580,0 |
| 4.5 Прочие расходы, тыс. грн. | 125,4 | 142,5 | 152,0 | 167,0 | 167,0 |
| 4.6 Амортизация, тыс. грн. | 272,0 | 292,3 | 333,1 | 426,0 | 426,0 |
| 5 Прибыль до налогообложения, тыс. грн. | 1562,2 | 1951,6 | 2944,8 | 4951,3 | 7844,3 |
| 6 Налог на прибыль, тыс. грн. | 468,7 | 585,5 | 883,4 | 1485,4 | 2353,3 |
| 7 Чистая прибыль, тыс. грн. | 1093,5 | 1366,1 | 2061,4 | 3465,9 | 5491,0 |
| 8 Всего результат от операционной деятельности Ф2(t), тыс. грн. | 1365,5 | 1658,4 | 2394,5 | 3891,9 | 5917,0 |
| 9 Результат от инвестиционной деятельности Ф1(t), тыс. грн. | -747,0 | -747,0 | -747,0 | -1735,5 | -1735,5 |
| 10 Поток реальных денег Ф(t)=Ф1(t)+Ф2(t) | 618,5 | 911,4 | 1647,5 | 2156,4 | 4181,5 |
| 11 Дисконтный множитель, Дс | 0,885 | 0,783 | 0,693 | 0,613 | 0,543 |
| 12 Дисконтированный поток реальных денег, тыс. грн. | 547,4 | 713,6 | 1141,7 | 1321,9 | 2270,6 |
| 13 Чистый приведенный доход, тыс. грн. | 5995,2 | ||||
Предполагаем, что цена единицы изделия в течение действия проекта уменьшилась на 10%.
Результаты от операционной деятельности представлены в таблице 14.
Таблица 14 - Результат операционной деятельности при увеличении цены единицы изделия
| Показатели | Значения по годам реализации проекта, тыс. грн. | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| 1 Объем реализации, тыс. шт. | 980,0 | 1080,0 | 1180,0 | 1280,0 | 1380,0 |
| 2 Цена единицы продукции, грн. | 6,8 | 7,7 | 8,6 | 11,3 | 12,2 |
| 3 Выручка от реализации, тыс. грн. | 6615,0 | 8262,0 | 10089,0 | 14400,0 | 16767,0 |
| 4 Затраты всего, тыс. грн. | 6250,8 | 7854,1 | 9053,1 | 12222,7 | 12222,7 |
| в том числе: | |||||
| 4.1 Заработная плата, тыс. грн. | 3431,0 | 4328,0 | 4965,0 | 6732,0 | 6732,0 |
| 4.3 Начисление 37,5% | 1286,6 | 1623,0 | 1861,9 | 2524,5 | 2524,5 |
| 4.2 Сырье и материалы, тыс. грн. | 571,0 | 813,0 | 1030,0 | 1540,0 | 1540,0 |
| Показатели | Значения по годам реализации проекта, тыс. грн. | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| 4.3 Энергетика (газ, эл/энергия), тыс. грн. | 171,2 | 232,3 | 243,1 | 253,2 | 253,2 |
| 4.4 Накладные расходы, тыс.грн. | 393,6 | 423,0 | 468,0 | 580,0 | 580,0 |
| 4.5 Прочие расходы, тыс. грн. | 125,4 | 142,5 | 152,0 | 167,0 | 167,0 |
| 4.6 Амортизация, тыс. грн. | 272,0 | 292,3 | 333,1 | 426,0 | 426,0 |
| 5 Прибыль до налогообложения, тыс. грн. | 92,2 | 115,6 | 702,8 | 1751,3 | 4118,3 |
| 6 Налог на прибыль, тыс. грн. | 27,7 | 34,7 | 210,8 | 525,4 | 1235,5 |
| 7 Чистая прибыль, тыс. грн. | 64,5 | 80,9 | 492,0 | 1225,9 | 2882,8 |
| 8 Всего результат от операционной деятельности Ф2(t), тыс. грн. | 336,5 | 373,2 | 825,1 | 1651,9 | 3308,8 |
| 9 Результат от инвестиционной деятельности Ф1(t), тыс. грн. | -747,0 | -747,0 | -747,0 | -1735,5 | -1735,5 |
| 10 Поток реальных денег Ф(t)=Ф1(t)+Ф2(t) | -410,5 | -373,8 | 78,1 | -83,6 | 1573,3 |
| 11 Дисконтный множитель, Дс | 0,885 | 0,783 | 0,693 | 0,613 | 0,543 |
| 12 Дисконтированный поток реальных денег, тыс. грн. | -363,3 | -292,7 | 54,1 | -51,2 | 854,3 |
| 13 Чистый приведенный доход, тыс. грн. | 201,2 | ||||
Графики, показывающие динамику выручки от реализации, денежного потока в зависимости от цены единицы продукции представлены в Приложении Б.
