2020-01-14
280
Управленческий анализ затрат не только предполагает формирование аналитической информации на базе управленческого учета, но и осуществляет специальные меры при выборе и оценке принимаемого управленческого решения.
Несмотря на то, что прошло уже более десяти лет с начала становления управленческого учета на российский предприятиях, система управленческого анализа, которая должна развиваться параллельно, по ряду причин отошла на второй план, что сделало управленческий учет бесполезным накопителем информации, не имеющей инструмента для обработки. Управленческий анализ представляет собой новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, который призван разрешить сложившиеся противоречия. Существующие традиционные методы менеджмента и экономического анализа не позволяют выявить причинно-следственную связь между возникающими на предприятии затратами и управленческими решениями, посредствам которых они возникают.
Поэтому столь актуальна стала проблема поиска и внедрения в широкую практику такой системы, которая могла бы соединить данные элементы. Такая система должна иметь целостный характер, т.е. быть взаимоувязана в единый учетно-аналитический механизм управления затратами.
Динамичное изменение правил ведения бизнеса в России, обусловленное насыщением рынка товарами и услугами, неуклонно приводит к обострению конкуренции между производителями. Пищевая промышленность в данной ситуации не является исключением, если не сказать больше, что именно данная отрасль в настоящее время подвержена наиболее жесткой конкуренции.
Необходимость успешного конкурирования ставит перед руководителями предприятий задачи усовершенствования внутренних процессов: снижения себестоимости пищевой продукции, осуществления производства с большей скоростью и повышения качества. Следование за изменяющимися требованиями рынка влечет за собой организационную перестройку, внедрение новых бизнес-процессов, привлечение нового персонала для решения совсем не производственных задач. В ряде случаев производители пищевой продукции вынуждены отказываться от привлекательных возможностей расширения объемов производства и номенклатуры по причине сложностей не производственного, а только управленческого характера.
В результате чего возникает объективная необходимость формирования системы управленческого анализа на предприятиях пищевой промышленности. В рамках данной системы можно решить ряд следующих задач:
| - | достижение управляемости основных бизнес-процессов; |
| - | введение строгого и оперативного учета материальных ценностей; |
| - | сокращение издержек производства; |
| - | достижение максимально гибкого производства за счет управления; |
| - | введение системы управление материальными запасами, контроля резервов; |
| - | введение систем управления в процессах продаж; |
| - | оперативное управление финансами. |
Каждая из перечисленных задач может быть решена поодиночке. Для этого предприятие может разработать для себя систему «ручной работы» по управлению или воспользоваться сторонним опытом. Помимо значительных усилий по разработке подобная система потребует большого числа подготовленных специалистов. Альтернативным способом может стать использование системы управленческого анализа, в рамках которой хороший результат может быть получен при совместной реализации поставленных задач, когда каждая из них пользуется результатами работы других модулей. Наилучший результат достигается при сочетании всех функций при использовании на предприятиях пищевой промышленности интегрированной системы управленческого анализа.
На современном этапе развития учета и управления становление и внедрение системы управленческого анализа затрат являются достаточно сложным и длительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов. В целом внедрение системы управленческого анализа на предприятиях можно представить следующим образом:
| - | описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации; |
| - | определение требований к необходимой управленческой информации; |
| - | построение формализованной системы, способной обеспечить менеджеров необходимой управленческой информацией; |
| - | построение системы управленческой отчетности; |
| - | построение системы внутрипроизводственного анализа; |
| - | построение системы финансового планирования. |
На внедрение системы оказывают влияние такие факторы, как продолжительность существования организации на рынке, размер, структура, уровень автоматизации управления и учета и постановки менеджмента в организации.
Формирование системы управленческого анализа на предприятиях пищевой промышленности необходимо производить в несколько этапов.
Первый этап характерен для организаций, существующих довольно продолжительное время. К этой группе относятся предприятия пищевой промышленности, так как за последнее время серьезных изменений в инфраструктуре организаций данного типа не наблюдается. Задачами этапа являются описание и анализ существующей информационной системы организации, по преимуществу системы бухгалтерского учета. Результатом данного этапа являются схемы организационно-управленческой структуры, информационных потоков предприятия, описание системы бухгалтерского учета. На этом также должны быть определены особенности и недостатки организации существующей системы управленческого анализа.
На втором этапе определяется качественный и количественный состав информации, требуемый для эффективного управления организацией. Здесь выявляются пробелы существующей информационной системы, выясняются причины этого, оценивается объем изменений в системе управления.
На третьем этапе должна быть представлена соответствующая формализованная система, способная собирать, обрабатывать и предоставлять соответствующую потребностям управляющих информацию. Здесь выделяются центры ответственности — сегменты внутри организации, во главе которых стоят ответственные лица, принимающие решения.
Четвертый этап характеризуется построением системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой совокупность отчетов и сводок, составляемых центрами ответственности и включающих всю необходимую для учетно-аналитических специалистов информацию с заданным уровнем детализации.
На пятом этапе происходит конструирование системы управленческого анализа. Главной целью анализа являются оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе управленческой аналитической отчетности и выработка рекомендаций по ее совершенствованию, а также своевременное выявление и устранение недостатков в деятельности хозяйствующего субъекта, нахождение резервов улучшения финансового состояния и его платежеспособности.
Заключительный этап формирования системы управленческого анализа на предприятиях пищевой промышленности — постановка системы финансового планирования, которая состоит из систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного бюджетного планирования деятельности предприятия.
При формировании системы управленческого анализа необходимо рассмотреть ряд особенностей предприятий пищевой промышленности, учет которых позволит построить наиболее эффективную систему. К таким особенностям относятся:
| - | большая номенклатура выпуска готовой продукции; |
| - | невысокий срок хранения как материалов, так и самой продукции; |
| - | большое значение уделяется упаковке товара, как маркетинговой составляющей успешного функционирования организации; |
| - | строгий контроль за качеством продукции, как со стороны государства, так и со стороны потребителей; |
| - | строго нормированный технологический процесс; |
| - | контролируемый и нормированный снабженческо-сбытовой процесс; |
| - | как следствие — сложность расчета себестоимости единицы продукции; |
| - | как следствие — высокие накладные расходы, требующие грамотного распределения. |
Также при формировании системы управленческого анализа затрат на предприятиях пищевой промышленности необходимо учитывать фактор сезонности: например, максимум потребления приходится на зиму-весну, минимум — на лето. Так, гораздо сильнее по сравнению с другими молочными продуктами сезонность проявляется при потреблении мороженого. Если зимой доля потребителей мороженого среди всего населения России в период 2001-2002 гг. составила 60%, то летом этот показатель достиг 78%. Таким образом, в данной ситуации определенную сложность при организации системы управленческого анализа затрат на предприятиях пищевой промышленности представляет тот факт, что система показателей эффективности должна учитывать сезонные колебания.
Кроме производственных вопросов необходимо уделять особое внимание тому, что происходит с производимой (или планируемой к выпуску) продукцией в системе ее созидания, т.е. на предпроизводственной (снабженческой), производственной и постпроизводственной (сбытовой) стадиях. Без учета этих факторов невозможно нормально работать, особенно в условиях жесткой конкуренции со стороны других российских производителей и импортеров. Организационно-технический аспект формирования системы управленческого анализа затрат пищевой промышленности можно рассмотреть с двух позиций: с учетной позиции и аналитико-управленческой. Управленческий подход графически интерпретирован на рис. 1.
Данный подход раскрывает непосредственно управленческий аспект, то есть принятие решения в процессе управленческого анализа.
Рис. 1. Управленческий подход к формированию системы управленческого анализа
Компания обладает производственной мощностью 20000 ед. продукции в год. В 2008г.компания имела следующие результаты своей деятельности:
- объем продаж (18000 ед. * 100 у.е.)-1800000 у.е.
- переменные затраты (на весь объем производства)-990000 у.е.
- постоянные затраты – 495000 у.е.
- прибыль – 315000 у.е.
В 2009г. Компании поступает предложение о покупке оптом 15000 ед. продукции по цене 90 у.е. за единицу. Предполагая, что уровень затрат будет таким же как в 2008г., определите, примет ли компания предложение оптового покупателя.
Решение:
Рассчитаем маржинальный доход.
Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.
Существуют два способа определения величины маржинального дохода.
При первом способе из выручки предприятия за реализованную продукцию вычитают все переменные затраты, т.е. все прямые расходы и часть накладных расходов (общепроизводственные расходы), зависящих от объема производства и относящихся к категории переменных затрат.
При втором способе величины маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.
Ма = В-Зперем. * N или Ма.уд. = Ц-Зперем.,
Где Ма – абсолютный маржинальный доход, отнесенный на весь выпуск продукциии,
В – выручка от реализации продукции.,
Зперем. – удельные переменные затраты (на ед. продукции)
N – объем продукции,
Ма.уд. – удельная величина маржинальног дохода, отражающая вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.
Выручка от реализации продукции составила 1800000 у.е. (18000*100)
Ма = 1800000-990000=810000 (у.е.)
Определим коэффициент маржинального дохода.
Коэффициент маржинального дохода называется доля маржинального дохода в выручке от реализации или (для отдельного изделия) доля среднего (удельного) маржинального дохода в цене товара.
Кмарж.дох. = 810000/1800000=0,45
Коэффициент маржинального дохода – величина неизменная при любом объеме продаж.
Рассчитаем безубыточный объем продаж продукции, выраженный в стоимостном выражении:
Зпост. / Кмарж.дох.=495000/0,45=1100000 (у.е.)
Рассичтаем объем продукции в натуральных единицах продукции, необходимый для безубыточной работы предприятия:
Зпост. / Кмарж.дох. * Ц = 495000/0,45*100=11000 (ед.)
Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не принорсит ни прибыли, ни убытков.Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Её можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после того каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж продукции – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия. (Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности.-М.:ИНФРА-М,2005)
ЗБ=1800000-1100000=700000 у.е.
ЗБ=18000-11000=7000 ед.
Определим критический уровень цены (Ркр.). Согласно Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности.-М.:ИНФРА-М,2005:
Ркр. = Зпост. / VPП + Зперем. = 495000/18000+55=82,5 (у.е.)
При таком уровне цена будет равна себестоимости единицы продукции, а прибыль и рентабельность будут равны 0.
В 2009г. Выручка за реализацию продукции составит:
15000*90=1350000 (у.е.)
Абсолютный маржинальный доход, отнесенный на весь выпуск продукции в 2009г. составит:
Ма = 1350000-990000=360000 (у.е.)
Т.к. безубыточный объем продаж в стоимостном выражении составляет 1100000 у.е., а цена 90 у.е., рассчитаем объем продукции в натуральных единицах продукции, необходимый для безубыточной работы предприятия:
Зпост. / Кмарж.дох. * Ц = 495000/0,45*90 =12222 (ед.)
Критический уровень цены в этом случае составит:
Ркр. = Зпост. / VРП + Зперем. = 495000/15000+66=99 (у.е.)
Как видим из расчетов, критический уровень цены выше, чем цена продукции, предложенная оптовым покупателем, А значит продавец не может принять предложение оптового покупателя.
