2020-01-14
146
Понятие, функции и принципы планирования персонала.
Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.
|
|
|
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.
Главнейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
|
|
|
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.
Рис. 1 - Цели и задачи кадрового планирования в организации
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.
Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.
Процесс планирования должен обеспечивать:
- определение цели организации;
- определение предположений, допущений;
- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).
|
|
|
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:
- трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:
- Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
- Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
- Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
- Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.
|
|
|
Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.
Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.
Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.
На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.
После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.
Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.
Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.
Планирование потребности в персонале.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия.
При этом следует различать:
- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.
Потребность в персонале и способы ее расчета.
Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:
- организационной структуры управления,
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.
- Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Методы расчета количественной потребности в персонале:
- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
- методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;
- стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
- методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Методы расчета качественной потребности в персонале:
Состав работающих на предприятии делится:
- на промышленно-производственный персонал (ППП);
- непромышленный персонал.
Структура персонала предприятия приведена в таблице 1.
Таблица 1. Структура персонала предприятия
Разделение персонала на категории может быть иным, чем приведено в таблице 1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.
Во многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие категории:
- управленческий персонал;
- служащие;
- квалифицированные рабочие и технический персонал;
- полуквалифицированные рабочие;
- неквалифицированные рабочие.
Численность основных производственных рабочих определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.
Численность производственных рабочих-сдельщиков (Pсд):
где tпр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);
Kв.н - коэффициент выполнения норм;
Fпр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).
где Dг - число рабочих дней в году;
Тсм - число рабочих часов в смену;
Кцн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);
Кпв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.
Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.
Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.
Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.
Методы расчета количественной потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:
,
где Т н — время, необходимое для выполнения заданной программы;
Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;
Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную
В свою очередь,
,
где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Nі — количество изделий i -й номенклатурной позиции;
Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции;
Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции;
Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:
.
Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.
В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3.
Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника
| № п/п | Показатель баланса | Порядок расчета | Пример |
| 1 | Календарный фонд времени, дней | 365 (366) | 366 |
| 2 | Количество выходных и праздничных дней | В соответствии с режимом работы | 10 (только праздничные) |
| 3 | Количество календарных рабочих дней | п. 1 – п. 2 | 356 |
| 4 | Количество дней невыходов на работу | В соответствии с плановыми оценками невыходов | 6 |
| 5 | Количество фактических рабочих дней | п. 3 – п. 4 | 350 |
| 6 | Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч | В соответствии с плановыми расчетами | + 8 |
| 7 | Средняя продолжительность рабочего дня, ч | Нормальная продолжительность с учетом изменений | 10 |
| 8 | Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t, ч | п. 7 х п. 5 + п. 6 | 10 х 350 + 8 = 3508 |
Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса
| Показатель | Вид работы «а», квалификация X для изделия | Вид работы «b», квалификация Y для изделия | ||
| А | Б | А | Б | |
| Трудоемкость изделия, ч | 0,5 | 0,4 | 0,8 | 0,3 |
| Производственная программа, шт. | 1000 | 1200 | 1000 | 1200 |
| Итого, трудоемкость программы, ч | 500 | 480 | 800 | 360 |
| Время для изменения остатка незавершенного производства, ч | 150 | 120 | 100 | 170 |
| Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч | 1250 | 1430 | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | 105 | 104 | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, ч | 1190,5 | 1375 | ||
| Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч | 432,5 | 432,5 | ||
| Расчетная численность персонала, ч | 2,8 | 3,2 | ||
| Принимаемая численность персонала, чел. | 3 | 3 | ||
Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:
,
где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ;
Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;
Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени;
Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени.
Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:
Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,
где Кд.р — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);
Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);
Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti.
Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.
Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:
,
так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.
Метод расчета по нормам обслуживания
Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:
Нормы обслуживания определяют по формуле:
где Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);
n — количество видов работ по обслуживанию объекта;
t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ;
n р і — число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);
Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности
Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:
Нормативы численности рассчитывают следующим образом:
Как видим, рассчитать необходимую численность сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами.
Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ООО «Альфа».
