2020-01-14
100
Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО «Евросеть» необходим анализ системы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельности предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.
В таблице 7 приведена оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть» за период 2006-2007 гг. Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы: за 2007 год ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» показал прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены).
Таблица 7 - Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть»
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2006 | 2007 | Изменение |
| |
| +/- | % | ||||||
| 1 | Товарооборот (без НДС) | Тыс. руб | 83612,5 | 93903,2 | 10 290,70 | 12,31 | |
| 2 | Издержки обращения | Тыс. руб | 63 545,50 | 70 427,40 | 6 881,90 | 10,83 | |
| 3 | Стоимость основных фондов | Тыс. руб | 3638,2 | 3947,45 | 309,25 | 8,50 | |
| 4 | Численность работающих | Чел. | 347 | 361 | 14,00 | 4,03 | |
| 5 | Фонд оплаты труда | Тыс.руб. | 28 315 | 29 800,00 | 1 485,00 | 5,24 | |
| 6 | Балансовая прибыль (с.1 - с.2) | Тыс. руб | 20 067,00 | 23 475,80 | 3 408,80 | 16,99 | |
| 7 | Наценка (с.6/с.2)х100 | % | 31,58 | 33,33 | 1,75 | х | |
| 8 | Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% | % | 24,00 | 25,00 | 1,00 | х | |
| 9 | Производительность труда (с.1/c.4) | Руб./чел. | 240,96 | 260,12 | 19,16 | 7,95 | |
| 10 | Фондоотдача (с.1/с.3) | Руб./руб | 22,98 | 23,79 | 0,81 | 3,51 | |
| 11 | Средняя заработная плата (с.5/с.4) | Тыс.руб./чел. | 81,60 | 82,55 | 0,95 | 1,16 | |
Сравнение помесячного товарооборота ООО «Евросеть» за 2006-2007 год представлены в таблице 8 и на рисунке 3.
Как видно, реализации присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.
Нужно отметить, что в 2007 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылись еще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет приобретения оборудования для двух новых салонов.
Таблица 8 - Месячный товарооборот ООО «Евросеть»
| Месяц | 2006 | 2007 | Изменение, тыс. руб. | Изменение, % |
| Январь | 6218,5 | 7303,0 | 1084,5 | 17,44 |
| Февраль | 6904,6 | 7827,1 | 922,5 | 13,36 |
| Март | 7849,2 | 8510,1 | 660,9 | 8,42 |
| Апрель | 7189,8 | 7785,1 | 595,3 | 8,28 |
| Май | 7004,6 | 7623,8 | 619,2 | 8,84 |
| Июнь | 6836,8 | 7502,7 | 665,9 | 9,74 |
| Июль | 6672,1 | 7552,8 | 880,7 | 13,20 |
| Август | 6314,6 | 7192,3 | 877,7 | 13,90 |
| Сентябрь | 6513,2 | 7210,1 | 696,9 | 10,70 |
| Октябрь | 6686,8 | 7566,8 | 880,0 | 13,16 |
| Ноябрь | 6837,5 | 8027,2 | 1189,7 | 17,40 |
| Декабрь | 8584,8 | 9802,1 | 1217,3 | 14,18 |
| Итого | 83612,5 | 93903,2 | 10290,7 | 12,54 |
В таблице 9 и на рисунке 4 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по вендорам в первом полугодии 2007 года.
Таблица 9 - Доли продаж основных вендоров компании в первом полугодии 2007 г.
| Компания-производитель | Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2007 года | Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2006 года |
| Motorola | 23,8 | 21,5 |
| Samsung | 23,2 | 7,9 |
| Sony Ericsson | 15,4 | 7,4 |
| Nokia | 9,3 | 25,2 |
| Fly | 8,2 | 2,8 |
| Philips | 5,3 | 2,2 |
| Siemens | 4,5 | 13,7 |
| LG | 3,6 | 11,6 |
| Pantech | 2,9 | 3,6 |
| Sagem | 2,4 | 2,8 |
| Другие | 1,4 | 1,3 |
Как видно, за год расстановка сил на рынке значительно изменилась. Потеряла лидирующее положение Nokia, при этом значительно увеличили свое присутствие Samsung и Sony Ericsson, что во многом обусловлено их агрессивной политикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.
Если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips,Heier, Sagem, Sitronics), а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация останется аналогичной и компания ООО «Евросеть» большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.
С учетом насыщения сотового рынка и наличия на нем «мертвых душ», статистика по абонентам не является исчерпывающей. Для рынка важнее показатель доходности оператора на одного абонента (ARPU). Эксперты уверены, что нового витка гонки за абонентами не будет - российский рынок уже сформировался, поэтому такие действия, пусть даже и масштабные, перевернуть его структуру будут не в состоянии.
Таблица 12 - Экономические показатели отдельного салона
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2006 | 2007 | Изменения |
| |
| +/- | % | ||||||
| 1 | Товарооборот (без НДС) | Тыс. руб. | 6925 | 7520 | 595,00 | 8,59 | |
| 2 | Издержки обращения | Тыс. руб. | 4467 | 4799 | 332,00 | 7,43 | |
| 3 | Стоимость основных производственных фондов | Тыс. руб. | 226 | 242 | 16,00 | 7,08 | |
| 4 | Численность работающих | Чел. | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 | |
| 5 | Фонд оплаты труда | Тыс.руб. | 1 678 | 1 824,00 | 146,00 | 8,70 | |
| 6 | Балансовая прибыль (с.1 - с.2) | Тыс. руб. | 2 458,00 | 2 721,00 | 263,00 | 10,70 | |
| 7 | Наценка (с.6/с.2)х100 | % | 55,03 | 56,70 | 1,67 | 3,04 | |
| 8 | Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% | % | 35,49 | 36,18 | 0,69 | 1,94 | |
| 9 | Производительность труда (с.1/c.4) | Руб./чел. | 769,44 | 835,56 | 66,11 | 8,59 | |
| 10 | Фондоотдача (с.1/с.3) | Руб./руб. | 30,64 | 31,07 | 0,43 | 1,41 | |
| 11 | Средняя заработная плата (с.5/с.4) | Тыс.руб./чел. | 186,44 | 202,67 | 16,22 | 8,70 | |
Анализ таблицы 12 позволяет говорить о положительной динамике развития салона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность, основанную на расчетах экономической эффективности.
Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть»
Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 21.
Таблица 21 - Штатное расписание отдельного салона «Евросеть»
| № п/п | Должность | Фамилия | Кол-во штатных единиц | Должностной оклад, тыс. руб. |
| 1 | Директор-администратор | Николаева А. Н. | 1 | 32000 |
| 2 | Бухгалтер | Старовойтова А. Н. | 1 | 18000 |
| 3 | Менеджер по закупкам и логистике | Галкина А. О. | 1 | 18000 |
| 4 | Кассир | Верещагина Е. Г. | 1 | 12000 |
| 5 | Кассир | Иванова А.Р. | 1 | 12000 |
| 6 | Продавец-консультант | Петрова А.В. | 1 | 15000 |
| 7 | Продавец-консультант | Смирнов Е. П. | 1 | 15000 |
| 8 | Продавец-консультант | Поликарпов А.П. | 1 | 15000 |
| 9 | Продавец-консультант | Мышинская Н. С. | 1 | 15000 |
| Итого: | 9 | 152000 | ||
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.
Таблица 22 - Анализ кадрового состава отдельного салона «Евросеть»
| Показатель | 1 января 2007 | 1 января 2008 |
| ||
| Чел. | Доля, % | Чел. | Доля, % | ||
| 1.Численность работающих, всего: | 9 | 100 | 9 | 100 | |
| в том числе: | |||||
| -административно-управленческий персонал | 2 | 22,2 | 2 | 22,2 | |
| - обслуживающий персонал | 7 | 77,8 | 7 | 77,8 | |
| 2. Категории персонала по уровню персонала: | |||||
| -с высшим образованием | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 | |
| -со средне специальным образованием или незаконченным высшим | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 | |
| - со средним образованием | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | |
| 3. Категории персонала по возрастному признаку: | |||||
| -до 30 лет | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 | |
| -от 30 до 40 лет | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 | |
| -от 40 до 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | |
| -свыше 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | |
| 4. Принято работников: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 | |
| 5. Выбыло работников, всего: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 | |
| в том числе: | |||||
| -по собственному желанию | 3 | 33,3 | 3 | 33,3 | |
| -за нарушение трудовой дисциплины | 0 | 0,0 | 1 | 0,1 | |
| - по сокращению штатов | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | |
| 6. Пол | |||||
| - женский | 6 | 66,7 | 7 | 77,8 | |
| - мужской | 3 | 33,3 | 2 | 22,2 | |
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
· в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
· наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
· 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
· 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.
Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) - в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.
Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.
Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с главным офисом «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций главного офиса «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.
Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.
Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.
В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:
1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.
8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.
