2020-04-20
109
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
РОЗДІЛ 2. ЗМІСТ НАБУТОГО ПРАКТИЧНОГО ДОСВІДУ
РОЗДІЛ 3. УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Коротка характеристика підприємства.
Основними завданнями, які були сформовані і поставлені керівництвом даної організації для дослідження, були:
· Вивчення специфіки оцінки персоналу в УРА “Галицькі Контракти”
· Вдосконалити основні методики оцінки персоналу, які вже діють та використовуються на підприємстві.
· Запрпонувати свою ідею, щодо оцінки персоналу (покращити теперішню, чи запровадити нову)
· Скласти звіт по впровадженню нової ідейної стратегії по оцінці персоналу.
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
Форма власності:
Товариство з обмеженої відповідальністю, дочірні підприємства
Головне підприємство:
"Українське Рекламне Агентство "Галицькі контракти" створене 19 серпня 1 996 року, як відділ у складі ТзОВ "Редакції "Галицькі контракти".
Товариство з обмеженою відповідальністю "Українське Рекламне Агентство "Галицькі контракти", зареєстроване 25 травня 2000 року, Львівська область, м. Львів Личаківський район, вул.. Зелена, 109/306
Дочірнє підприємство "Контракти Медіа" зареєстроване 2 січня 2001 року, Львівська область, м. Львів Личаківський район, вул.. Зелена, 109/306
Дочірнє підприємство "Контракти Реклама" зареєстроване 2 січня 2001 року, Львівська область, м. Львів, Личаківський район, вул. Зелена, 109/306
Дочірнє підприємство "Контракти каталог" зареєстроване 21 червня 2001 року, Львівська область, м. Львів Личаківський район, вул.. Зелена, 109/306
Адреси розміщення:
Головний офіс:
м. Львів, вул. Зелена, 109, 2-й та 3-й поверх
Київське представництво:
м. Київ, вул. Інститутська, 13а, 2-й поверх, офіс №1
Регіональне представництво у Волинській області -43000, м. Луцьк вул. Кривий Вал, 34 пов. 3-й, оф. 303
Регіональне представництво у Рівненській області -33000, м. Рівне вул. Кавказька, 5, 5-й поверх
Регіональне представництво у Закарпатській області -88000, м. Ужгород, пл. Корятовича, 29/2г
Регіональне представництво у Тернопільській області -46001, м. Тернопіль, вул.. Руська 21, 4-й пов.
Регіональне представництво у Хмельницькій області -29000, м. Хмельницький, вул.. Проскурівська, 21 -31, к. 4
Регіональне представництво в Івано-Франківській області -7601 8, м. Івано-Франківськ, вул. Є. Коновальця, 35, оф. 220
Регіональне представництво у Чернівецькій області -58000, м. Чернівці, вул. Нагорна, 1
Спеціалізація: агентство повного циклу рекламних послуг, розробка рекламних кампаній, креативні роботи, розробка фірмового стилю, розміщення реклами в засобах масової інформації, проведення заходів масового характеру (шоу, акції, презентації, прес-конференції, виставки тощо), виробництво зовнішньої та внутрішньої реклами, розробка та виробництво сувенірної та поліграфічної продукції. Розробка програмного забезпечення, інформаційно-аналітична діяльність, проведення маркетингових досліджень.
Історична довідка
Українське Рекламне Агентство "Галицькі контракти"
Українське Рекламне Агентство створене 19 серпня 1996 року, як відділ у складі ТзОВ "Редакція "Галицькі контракти"
1996 рік - створена дизайн група та група розміщення реклами у ЗМІ
1997 рік - створений відділ зовнішньої реклами
1998 рік - встановлення мережі власних рекламоносіїв;
- створений архітектурний відділ;
- створений відділ обслуговування рекламних конструкцій;
- створений власний неоновий міні-завод
1999 рік - створений художньо-креативний відділ
- активний ріст підприємства на ринку Західної України
2000 рік - створене ТзОВ "УРА "ГК"
- створений відділ сувенірів та поліграфії
2001 рік - створене ДП "Контракти медіа", як ведуче підприємство
рекламного Холдингу УРА "ГК";
- вступ у Всеукраїнську Рекламну Коаліцію
2002 рік - створене конструкторське бюро;
- створений інформаційно-аналітичний відділ;
- створені регіональні представництва у містах Західної України;
- заснування Всеукраїнської асоціації підприємств зовнішньої реклами;
- ведення курсу лекцій з практики реклами для слухачів МВА Львівського інституту менеджменту.
2003 рік - збільшення кількості корпоративних клієнтів;
- купівля власних офісних та виробничих приміщень;
2004 рік - створений ВTL відділ;
- розширення власної мережі рекламоносіїв;
- укладення договорів довгострокового управління мережами рекламоносіїв інших підприємств зовнішньої реклами;
- зареєстрована ТМ "УРА";
- участь в роботі журі міжнародного фестивалю реклами
- ведення курсу лекцій з практики реклами для слухачів МВА Львівського інституту менеджементу
- розширення власної мережі рекламоносіїв;
2005 рік - активний ріст агентства у всіх напрямках діяльності;
- купівля підприємств-конкурентів;
2006 рік - створення відділів програмування та WЕВ - дизайну;
- закупка спеціалізованого обладнання для виробництва реклами.
Статут (Додаток В) Свідоцтво про державну реєстрацію (Додаток Г)
Розділ 2. ЗМІСТ НАБУТОГО ПРАКТИЧНОГО ДОСВІДУ
Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кадри досягають очікуваних результатів праці та відповідають тим вимогам, що випливають з їх завдань. Це обумовлює необхідність оцінювання праці персоналу та свідчить про актуальність дослідження теоретичних аспектів та практичних методик оцінювання.
Одним з чинників, що впливають на ефективність роботи підприємств, є вміння управлінського персоналу організовувати не тільки працю підлеглих, а й свою особисту працю.
Особливістю управлінської праці є те, що вона не виступає творцем матеріальних благ, але є невід’ємною частиною праці персоналу. Отже, оцінювання праці управлінських кадрів пов’язана безпосередньо з результатами діяльності підприємства.
Оцінювання персоналу – це складна управлінська проблема. Необхідно зазначити, що в теоретичному й методичному планах вона недостатньо розроблена. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності результати.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальною задачею, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Система оцінки даної організації враховує ряд факторів: стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, таких як УРА “Галицькі Контракти”, використовуються традиційні методи оцінки. При виборі системи оцінки керівництво рекламної агенції, в особі Бельтюкова Р.О, звертала особливу увагу на її відповідність іншим системам керування персоналом – компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися максимально позитивного ефекту й уникнути конфліктів і протиріч. Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців з вищою освітою, та провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо, керівник одержав „добрий колектив”, як у психологічному так і у виробничому плані.
Хоч як показує практика, не завжди професійна оцінка збігається з особистісною, і досвідчений співробітник може виявитися конфліктною людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу й організації в цілому. Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, уже дійдуть висновку, що без попередньої оцінки-тестування, а надалі проведення атестації й об'єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства й одержання позитивних результатів як діяльності підприємства, так і кожного зі співробітників. Отже, я дійшла висновку, що у проведенні як професійного підбору персоналу, так і об'єктивної оцінки й атестації повинні бути зацікавлені всі: як керівники, управлінська ланка певного підприємства, так і співробітники.
І ще одним з головних аспектів є те, що при проведенні оцінки персоналу дана організація вдалася до залучення фахівців ззовні для виконання певного одноразового завдання – оцінка робочих груп. Чому ж залучення зовнішніх фахівців? Відповідь зрозуміла – якби дослідження проводили працівники даної компанії, то вірогідність розголошення конфіденційної інформації підвищилась б. Тому проведення оцінки персоналу за участю незалежних, спеціально підготовлених фахівців з профільною психологічною освітою не тільки підвищує її обгрунтованість, але і істотно знімає чинник упередженості оцінки.
Оцінка персоналу дозволила керівнику ефективніше провести такі кадрові процедури, як:
* відбір кадрів;
* контроль персоналу;
* перепідготовку і підвищення кваліфікації;
* мотивацію персоналу;
* оптимізацію системи оплати праці;
* розробку програм навчання співробітників.
Турбота про колектив, професійний підбір кадрів, навчання своїх фахівців підвищила престиж організації в очах і клієнтів, і власних співробітників. Збільшується кількість листів-подяк,які надійшли до даної організації після проведення даних процедур.
Оцінка персоналу дозволила виявити і перевірити:
* виконання посадових обов’язків співробітниками;
* особливості поведінки, сильні і слабкі сторони кожного співробітника, переважні ділянки роботи для кожного, що приведе до підвищення продуктивності праці;
* ефективність діяльності співробітника, конкретизувати посадові обов’язки;
* зіставити індивідуальні результати із стандартними вимогами (по рівнях і специфіці посад);
Успішне рішення проблеми психологічної сумісності на основі проведеної оцінки персоналу залежить від оптимального формування підрозділів в організації: їх здорова конкуренція, а не боротьба усередині відділів сприятливо вплине на кінцевий результат. Використовуючи результати досліджень за оцінкою персоналу, керівник організації зумів достатньо повно розкрити потенціал своїх співробітників, що, у свою чергу, позитивно вплинуло на результати їх роботи і сприяє зростанню доходів організації на сьогоднішній день.
Вдосконалення методик оцінки персоналу в УРА “ Галицькі Контракти”.
На мою думку, для того щоб вдосконалити методики оцінки працівників слід використати досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху в оцінці працівників, серед них найбільш прогресивні методики використовують США, Великобританія та Німеччина. Для систематичного і детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та Великобританії застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства. Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, далекозорість, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та ін.), імпульсно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).
Значно вдосконалити систему оцінки персоналу можна звернувшись до комп'ютерної програми особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона включає три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію.
Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденціального оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінських особливостей.
Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту.
Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з нею і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють у режимі діалогу і зручні у роботі.
При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.
Однією з важливих рішень, які можуть бути прийняті компанією, може бути купівля ліцензійної програми Extended DISC (дод.Д, дискета). Програма дає можливість:
· Визначення профілю “ідеального” кандидата з точки зору керівника.
• Точний та швидкий підбір співробітників за профілем «ідеального» кандидата.
• Найкращі методи мотивації персоналу (враховуючи особистісні відмінності кожної людини та груп людей).
• Найбільш легкі способи навчання та розвитку співробітників.
• Оцінка ефективності робочих пар та груп.
• Створення сприятливого психологічного клімату на основі отриманої інформації.
• Вирішення питань своєчасності підвищення у посаді, необхідності надання відпустки, зміни роду діяльності, створення кадрового резерву та багато іншого
Після проведеного мною дослідження, я хочу визначити, що важливим додатковим джерелом інформації про кандидата на вакантну посаду є детальний аналіз власноручно написаної автобіографії. Автобіографія кандидата потрібна саме менеджеру з персоналу і саме з погляду кадрової безпеки. З автобіографії можна почерпнути набагато більше фактичної інформації, чим з анкети. Крім того, можливо провести перехресну перевірку зведень, приведених в автобіографії, в анкеті й у представлених кандидатом документах. Відзначені розбіжності дуже показові.
Грамотність — якість, бажане для багатьох професій. Якщо в автобіографії здобувача на посаду багато помилок... як у шкільному диктанті, — на подальших відбіркових процедурах можна заощадити (в залежності від посади). Розуміння причинно-наслідкових зв'язків (принаймні, у рамках власного життя), уміння виділити ключові події, витримати хронологічну послідовність викладу подій, продемонструвати багатство словникового запасу — усі ці характеристики кандидата ви одержуєте швидко і наочно. У ситуації, коли потрібно скоріше «відрізати» зовсім непридатних, чим знайти важливих людей, автобіографія цілком заміняє тест по перевірці рівня розвитку інтелекту. Та й тест по перевірці довгострокової пам'яті теж (показова кількість часу, витрачена на написання власної біографії).
Ще одне додаткове джерело інформації про здобувача — вивчення рекомендацій з попередніх місць роботи і перевірка отриманих при цьому зведень. Останнім часом рекомендаційні листи все частіше подаються разом із загальним пакетом документів. Думка про кандидата значно підвищує об'єктивність прийнятого менеджером з персоналу рішення.
Менеджери з персоналу можуть одержати усну характеристику на кандидата від посадових осіб компанії, зазначеної їм як попереднє місце роботи. Часто в таких випадках звертаються до своїх колег, до колишніх безпосередніх начальників кандидата. Звичайно, є деякий ризик того, що інформацію про колишнього колегу сховають або свідомо спотворять (у будь-яку сторону — можуть прикрасити або очорнити в залежності від сформованих особистих симпатій або антипатій). Будь-які характеристики суб'єктивні, і виправлення на це робити потрібно. До того ж, рекомендації — не єдине, а ще одне додаткове джерело інформації. Ступінь об'єктивності отриманих даних можна перевірити під час співбесіди.
Одним з методів, які я б радила використати на даному підприємстві – є метод ситуаційного інтерв’ю. Інтерв'ю - ситуаційне, або case-інтерв'ю, відображає подання людини про правильне поводження в тієї або іншій можливій ситуації. Використання цієї методики припускає пропозицію всім кандидатам на посаду ту саму ситуацію (досить просту), що заснована на фактах з реального життя. Здобувачі повинні провести аналіз проблеми й виробити практичне рішення. Потім рівняються відповіді кандидатів, спритність, життєві цінності й моделі поводження. Також можна впроваджувати так званий емоційний тиск на кандидата в ході інтерв'ю, він дасть змогу показати, наскільки він є стійким до стресу. Таке інтерв'ю, з використанням тиску, не повинне тривати більше п'яти хвилин, по його закінченні кандидатові повідомляється, що це була необхідна перевірка на стійкість, що він її пройшов (або не пройшов). Потім необхідно поговорити з людиною про що-небудь спокійне, щоб зняти негатив. При співбесіді можливе використання змішаних типів інтерв'ю, наприклад, біографічного з елементами ситуаційного. Це дозволяє відразу одержати необхідну первинну інформацію про кандидата (утворення, професійний досвід, мотиваційна спрямованість, кар'єрні амбіції) і довідатися його погляди на певні проблемні ситуації. Крім того, дуже корисними є проективні методики при проведенні інтерв'ю, тому що вони дають найменшу ймовірність бажаних відповідей. Існує адаптований варіант проективної методики у вигляді спеціальних питань, які задаються в режимі обмеженого часу. Людина, відповідаючи на них, пояснює поводження, дії, спонукання інших людей в відповідності зі своїм життєвим досвідом. Розповідаючи про минуле, він дає пояснення й інтерпретації, актуальні для нього тепер. Відповіді на проективні питання дають гарні результати по наступних темах: - мотивація матеріальна й нематеріальна; - керівник - співробітник; - цінності, чесність, лояльність; - колектив, спілкування з людьми; - конфлікти; - клієнти.
Саме такий метод застосовують на підприємствах, де часто використовують “мозковий штурм”, робота, яка тісно пов’язана з швидким вирішенням конфліктних ситуацій, часто бувають форс-мажори. Оскільки, даний метод є доцільним, керівництву УРА “Галицькі Контракти” було запропоновано його впровадження.
Я вважаю, що даній організації також варто перейняти досвід оцінки персоналу з-за кордону та адаптувати даний досвід відповідно до власних умов функціонування підприємств, це дасть можливість оцінювати персонал при мінімумі затрат в перспективі.
