Метод 5. Прямое определение стратегических мероприятий

ССП анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является согласование стратегических мероприятий.

Метод 6. Открытая коммуникация

Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации ССП (информационные мероприятия, круглые столы и т.д.).

Данный метод позволяет подразделению следовать духу ССП и ориентироваться на стратегию.

Каскадирование в подразделениях центрального офиса и служб общекорпоративного значения

Процесс каскадирования ССП желательно осуществлять в первую очередь для функциональных подразделений центрального офиса. Рассмотрим пример, каскадирование целей для отдела логистики центрального офиса. Мы предполагаем, что на первом этапе уже были определены вклады каждого из функциональных подразделений в достижение стратегических целей компании в целом (ССП компании). Для каскадирования целей компании необходимо провести проверку каждой цели, включенной в ССП. Рассмотрев все цели, включенные в ССП компании, необходимо определить какие требования в ССП могут быть предъявлены к отделу логистики исходя их функций данного подразделения. Все эти требования должны способствовать достижению стратегических целей компании в целом.

Рабочей группе отдела логистики внедряющего ССП необходимо провести оценку каждой цели ССП компании на предмет требований, предъявляемых к отделу логистики. Например, конкурентоспособная структура затрат отдела в целом в значительной степени зависит от усилий отдела логистики. Выявленные таким образом требования к отделу логистики еще не представляют собой окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До того как рабочая группа приступила к определению стратегических целей и построению «стратегической карты» была проведена работа по выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики другие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функциональное подразделение было опрошено на предмет требований, которые оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например, отдел сбыта сформулировал требование по сокращению времени доставки груза клиенту, а также сокращению времени на складскую обработку заказа. По мнению сотрудников отдела сбыта это позволило бы компании получить конкурентное преимущество. Руководитель отдела логистики включил этот аспект в стратегическую концепцию.

Разового выявления требований других структурных подразделений, как правило, недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональной стратегии требования того или иного структурного подразделения к другим структурным подразделениям уточняются. Важным фактором успеха данного процесса согласования служит наличие четкой схемы бизнес-процессов компании.

Информация о требованиях, определяемых в карте целей и ССП компании в целом, и о требованиях других структурных подразделений являются основой для разработки стратегии отдела логистики. Эта исходная информация стала основой и была дополнена стратегическим анализом отдела логистики. На базе этого была построена ССП отдела логистики. При этом построение ССП данного отдела строилось по принципу построения ССП компании. Стратегическую карту каждого подразделения / отдела необходимо также строить по принципам построения стратегической карты компании.

Построение ССП для других подразделений компании должно быть построено таким же образом.