Понятие о технологии принятия решений. Процедура подготовки и принятия управленческих решений. Методы принятия решений

Самая простая «идеальная» схема принятия реше­ний (рис.1) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к друго­му; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво­дится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае­мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничи­телем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в заплани­рованный период.времени.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений[11]

Цель первого этапа ~ выявление и описание пробле­мы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск воз­можных вариантов решений; на третьем этапе произво­дится оценка альтернатив и выбор окончательного ре­шения; наконец, на последнем этапе целью работ являет­ся организация, контроль и оценка результатов выпол­нения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются на­личие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах про­цесса принятия решений, но имеет особенности, отра­жающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации ис­пытывают субъекты решений, которых в управленче­ских кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и по­лезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один—два удовлетворитель­ных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается, что дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной про­блемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его раз­личных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения ~ оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия реше­ния - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определя­ется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий про­цесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложений выбрать допустимые, а из них - наиболее по­лезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен­ной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позво­ляющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, напри­мер, по таким параметрам, как сроки окупаемости ка­питаловложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация про­изводительности труда и т.п. Нередко в качестве крите­рия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния эконо­мики и общества в целом. Задержка с принятием ре­шения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менедже­рам приходится анализировать большое количество ва­риантов решений, отличающихся различными комби­нациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необхо­димость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помо­щью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешен­ных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вы­зывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: со­ответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

 Одной из наиболее важных задач при формирова­нии структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих ре­шений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосред­ственной организации принятия решений, которая рас­сматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как про­цесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каж­дого уровня.

Во-вторых, решение — это основная форма управ­ленческой деятельности, в которой выступает содержа­ние труда руководителя. Следовательно, качество приня­того решения в значительной степени влияет на эффек­тивность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение должно выпол­нить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать во­просы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стра­тегических задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходи­мость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой зада­чи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управле­ния, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке обшей методики проектирования структуры

управления. Постановка ее вытекает также из опреде­ления оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного пред­приятия, успешно решать задачу комплексного управ­ления достаточно сложно. Поэтому необходимо иссле­довать и выявить[6, с.68]:

 • решения, которые имеет право принимать только

высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;     • решения, для реализации которых руководитель

предоставляет часть полномочий своим подчинен­ным, оставляя за собой право координации и кон­троля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней. При этом не-

обходимо учитывать еще два момента. Во-первых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, ко- торый построен по принципу взаимоподчинен- ности. Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован выше- стоящей организацией (как правило, это уровень      директора). В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная     задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Исходя из второй теоретической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в орга­низации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый ру­ководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие реше­ния. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решений сводится к следующему.

На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непо­средственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на коор­динирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координи­рующего уровня, как правило, выбирается уровень за­местителя директора).

На втором этапе производится расчет загрузки руко­водителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.

На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта ве­личина больше допустимой, осуществляется этап пере­распределения решений. Если нет, фиксируется спи­сок решений компетенции высшего уровня (блок 6). Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распреде­ления за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Существующие методы разработки управленческого решения делятся на:

v Конечные, создающие алгоритмические процедуры, обеспечивающие поиск оптимального решения за конечное число шагов.

В свою очередь конечные методы подразделяются на

Ø аналитические (к ним относятся: Теория Игр, математическое программирование);

Ø статистические (Теория Массового Обслуживания, вероятностное моделирование, метод Монте-Карло).

v Эвристические, моделирующие мыслительную деятельность человека.

Различают: неформально-эвристические методы, представляющие собой принятие решений человеком в условиях психоинтеллектуальной генерации идей; формально-эвристические методы, означающие формализацию человеком приемов решения сложных задач. К ним относятся:

· лабиринтный метод

· концептуальное моделирование

· эволюционное моделирование

· ситуационное управление

· нестрогая математика

· метод экспертных оценок

· метод функционально-стоимостного анализа

Учитывая, что перечень участников состоит из группы компетентных независимых экспертов, разумнее всего воспользоваться методом экспертных оценок для выявления искомого решения.

Примечательность выбора именно этого метода в нашем случае обуславливается характерной областью его применения, которая заключается в разработке управленческих решений, связанных с формированием прогнозов развития объекта, будущего состояния внешней среды и оценке ее реагирования на выбор наиболее предпочтительной альтернативы в условиях объективной неопределенности. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.