Управление персоналом

 

Рассмотрим сведения, характеризующие состав и структуру персонала салона красоты «Кокетка» за три года: 2010, 2011, 2012 гг. Списочная численность персонала на 01.01.2012 года составила 9 человек. Динамика списочной численности персонала салона красоты Кокетка «» 2010 - 2012 гг. представлена в (таблице 3).

 

Таблица 3. Динамика списочной численности персонала салона красоты «Кокетка» за 2010-2012 гг.

Год	2010 г.	2011г.	Темп прироста, %	2012 г.	Темп прироста, %
Кол-во, чел.	9	9	-	9	-

Списочная численность персонала предприятия не менялась на протяжении рассматриваемого периода.

Качественный состав персонала по категориям салона красоты «Кокетка» за период 2010 - 2012 гг. представлен в (таблице 4).

Качественный состав персонала по категориям за рассматриваемый период не менялся.

Таблица 4. Анализ персонала по категориям салона красоты «Кокетка» за 2010-2012 г.

Категории	2010г	2011г	2012г	Отклонения
				2010/2011		2011/2012
				Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
Руководители	1	1	1	0	-	0	-
Специалисты	6	6	6	0	-	0	-
Служащие	1	1	1	0	-	0	-
Рабочие	1	1	1	0	-	0	-

 

Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по стажу работы на предприятии представлен в (таблице 5).

 

Таблица 5. Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по стажу работы на предприятии за 2010-2012 гг.

Стаж	2010г	2011г	2012г	Отклонения
				2010/2011		2011/2012
				Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
До 1 года	0	0	0	0	-	0	-
1-3 года	0	0	0	0	-	0	-
3-5 лет	0	0	0	0	-	0	-
Свыше 5 лет	9	9	9	0	-	0	-

За рассматриваемый период остаётся стабильным стаж работников - свыше 5 лет, так как весь персонал работает на предприятии со дня его основания. Качественный состав персонала салона красоты «Кокетка» по возрасту за период 2010 - 2012 гг. представлен в (таблице 6).

 

Таблица 6. Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по возрасту за 2010-2012 гг.

Возраст	2010г	2011г	2012г	Отклонения
				2011/2010		2012/2011
				Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
от 20-30 лет	3	3	2	0	-	-1	88,8%
31-40 лет	4	4	5	0	-	+1	111,2%
41-50 лет	2	2	2	0	-	0	-
свыше 50 лет	0	0	0	0	-	0	-

 

В период 2010-2012 гг. качественный состав персонала по возрасту оставался неизменным. В 2012 г. доля работников в возрасте от 20 до 30 лет снизилась на 1 человека, а доля работников в возрасте от 31 до 40 лет увеличилась на 1 человека. За рассматриваемый период возрастные группы работников от 41 до 50 лет и свыше 50 лет остались неизменными.

Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по уровню образования за 2009-2011 гг. представлен в (таблице 7).

 

Таблица 7. Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по уровню образования за 2010-2012 гг.

Уровень образования	2010г	2011г	2012г	Отклонения
				2011/2010		2012/2011
				Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
высшее	4	5	6	+1	111,2%	+1	111,2%
среднее профессиональное	4	3	2	-1	88,8%	-1	88,8%
среднее общее	1	1	1	0	-	0	-
без образования	0	0	0	0	-	0	-

 

Динамика роста количества работников с образованием выше среднего профессионального связана с тем, что политика организации направлена на непрерывное образование персонала, его квалификационный рост.

Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по полу за 2010-2012 гг. представлен в (таблице 8).

 

Таблица 8. Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по полу за 2010-2012 гг.

Пол	2010г	2011г	2012г	Отклонения
				2011/2010		2012/2011
				Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
Мужчины	0	0	0	0	-	0	-
Женщины	9	9	9	0	-	0	-

Анализ персонала салона красоты «Кокетка» по полу за рассматриваемый период свидетельствует о том, что на предприятии чисто женский коллектив.

Отбор будущих сотрудников салона красоты во многом зависит от характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлен следующей схемой: первичный отбор -> собеседование с руководителем -> испытание -> решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям салона красоты к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

В качестве метода первичного отбора планируется использовать анализ анкетных данных. При использовании этого метода руководитель проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для салона красоты первичного отбора.

Для формулирования квалификационных и иных требований к вакантной должности может быть составлена следующая анкета, представленная в (таблице 9).

 

Таблица 9. Квалификационные и иные требования к вакантной должности

Критерий	Наименование характеристики	Требования
Физические данные	Здоровье Возрастные ограничения Пол	+ 18-50 лет женский
Квалификация	Образование Опыт работы по специальности Стаж работы	Не ниже ср.общ. Не менее 1 года Не менее 1 года
Отношение к труду	Чувство личной ответственности за порученное дело Трудолюбие Личная дисциплинированность	+ + +
Черты характера	Коммуникабельность Умение отстаивать свою точку зрения	+ +
Другие условия	Проживание в определенном районе Способность работать сверхурочно	+ +

 

После формулирования четких требований к кандидату необходимо опубликовать сведения о наличии вакансии. Для этого формируется реклама, которая должна быть направлена на соответствующую целевую группу кандидатов, содержать четкую информацию об оплате труда.

Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу выбраны:

государственные службы занятости;

рекламные объявления в средствах массовой информации.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

В салоне применяются три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.

2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

3. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников Салона.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией салона в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в рублях).

Оплата труда работников включает в себя следующие основные виды, предусмотренные настоящим Положением выплат:

1) заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием слона или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;

2) выплаты стимулирующего характера;

3) выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

)   доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;

)   выплаты, предусмотренные законодательством Российской Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;

)   оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск;

)   выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией салона, сокращением численности работников.

Перечень предоставляемых гарантий и компенсаций, а также оснований их предоставления установлен действующим законодательством РФ.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим законодательством РФ.

Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время и на доплаты за совмещение профессий (должностей), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых работ, приемку смены оперативным персоналом, работу во вредных условиях труда, работу в вечернее, ночное время.

Показатели, периодичность выплат и размер премирования зависят от категории Работника, наименования подразделения и профессии (должности).

Перечень должностей и профессий, относящихся к данным категориям утверждается директором Салона.

Премирование руководителей производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном месячных базовых КПЭ в размере 20% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 40%;

по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 35% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 85%.

Премирование специалистов производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 15%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 35%;

по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 20% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 70%.

Премирование рабочих производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 10%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 55%;

- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 15% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 30%.

При расчете мотивационной части месячного премирования устанавливается мотивационный фонд в размере:

7) 40% от суммы повременной оплаты труда;

8) 55% от суммы повременной оплаты труда;

9) 75% от суммы повременной оплаты труда.

При расчете мотивационной части квартального премирования устанавливается премиальный фонд в размере:

10)85% от средней величины суммы повременной оплаты труда;

11)70% от средней величины суммы повременной оплаты труда;

12)30% от средней величины суммы повременной оплаты труда.

За достижение высоких производственных результатов директор салона вправе дополнительно премировать работников салона. Премия начисляется с условием, если не было производственных нарушений. Премия выплачивается за счет собственных средств Салона.

Минимальный стаж непрерывной работы для начисления вознаграждения - 1 год. Первая выплата производится за фактически отработанное время в расчетном периоде, после возникновения права на его получение. Стаж работы, который учитывается для начисления вознаграждения, определяется на дату возникновения права на его получение.

Выплата вознаграждения за выслугу лет производится ежемесячно. Вознаграждение за выслугу лет определяется в зависимости от продолжительности стажа работы сотрудника. Размеры коэффициентов указаны в (таблице 10).

 

Таблица 10. Размеры коэффициентов

Стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Коэффициент по стажу для расчета вознаграждения за выслугу лет
свыше 1 года до 3 лет	0,6
от 3 лет до 5 лет	0,8
от 5 лет до 10 лет	1,0
от 10 лет до 15 лет	1,2
15 лет и более	1,5

 

Директор салона красоты «Кокетка» целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Размер вознаграждения за использование рационализаторского предложения с экономическим эффектом определяется по шкале (таблица 11).

 

Таблица 11. Расчет вознаграждений

Сумма годового экономического эффекта, руб.	Расчет вознаграждения в % и руб.
До 10000	15%
От 10000 до 30000	15%
От 30000 до 50000	15%
От 50000 до 100000	15%
От 100000 до 150000	10% + 5000
От 150000 до 300000	10% + 5000
От 300000 до 500000	7% + 14000
От 500000 до 1000000	7% + 14000
Свыше 1000000	7% + 14000 Но не более 150000 руб.

Планируется предоставлять возможность специалистам салона красоты повышать квалификацию, посещать различные семинары, курсы и тренинги каждый год.

Директор салона выступает главным субъектом управления персоналом в салоне красоты. Основными целями деятельности директора являются:

обеспечение организационных структур салона персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;

рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Таким образом, на директоре лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала салона красоты, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, повышения эффективности трудовой деятельности.

На рисунке 2 схематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в салоне красоты. При этом управление включает следующие функции.

 

Рисунок 2 - Основные направления деятельности при управлении персоналом в салоне красоты «Кокетка»

 

В Приложении 3 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в салоне.

Ежегодно в салоне осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении квалификации, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия (директор и администратор). Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

работник соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины), работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

На рисунке 3 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении салона красоты.

 

Рисунок 3 - Схема управления персоналом в салоне красоты «Кокетка»

 

В результате анализа управления персоналом в организации было выявлено ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

 

Таблица 12. Недостатки системы управления персоналом в салоне красоты

Область	Характеристика недостатка
1.Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
2.Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна. Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
3.Мотивация труда	Сдельная система оплаты выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

 

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.