2020-05-12
145Тема 1 (4 часа)
1. Понятие, сущность корпоративного обучения
Одной из характерных черт 21, информационного, века является переход к экономике знаний и превращение информации в источник экономического роста и сверхприбыли.
Актуализировать экономическое ресурсы
Основными ресурсами развития организации становятся люди и их знания – интеллектуальный капитал, а также растущая профессиональная компетентность кадров. Поскольку устаревание знаний происходит также быстро, как и обновление информации, возникает потребность в постоянном развитии сотрудников.
Концепция «обучающейся организации» нашла свое отражение в трудах основателя теории – П.Синге, М. Портера и др. Данная теория основана на предположении, что в быстроизменяющихся условиях рынка для поддержания достаточного уровня конкурентоспобности, компании должны реализовывать программу непрерывного обучения сотрудников.
В России Концепция Learning organizations начала проявляться с развитием рыночных отношений, построения новой модели развития бизнеса и новым подходом в работе с персоналом (признание персонала ценным ресурсом организации).
|
|
|
Современные авторы определяют обучающую организацию как сведенные воедино передовые управленческие инструменты (Э.М.Коротков) или как организацию, способную учиться быстрее, чем ее конкуренты (И.Н. Санникова).
Обучающая организация – это организация, ориентированная на максимальное вовлечение сотрудников в процесс непрерывного обучения и самообучения сотрудников с целью извлечения из полученных знаний возможностей для развития всей компании.
Общие черты обучающихся организаций
В американской трактовке концепция «обучающейся организации» основывается на 5 умениях организации:
1. Мастерство в совершенствовании личности – акцентуализация внимания к развитию сотрудников, независимо от их возраста, поощрение продвижения, карьерного и личностного роста
2. Интеллектуальные модели – выработка и реализация новых управленческих решений, ломка традиций и стереотипов как в управлении, так и в процессе работы.
3. Общее видение – выработка единого видения развития компании как сотрудниками, так и руководством, результатом которого станет мотивированное развитие и достижение целей.
4. Групповое обучение – возможность не только совместного обучения, но и свободного обмена полученными знаниями между сотрудниками в процессе работы.
5. Системное мышление – включение процесса обучения в общую систему управления организацией, а не как отдельный процесс. Выработка понимания следствия обучения.
|
|
|
Европейская концепция включает в себя 11 характеристик «обучающейся» организации:
1. «обучающийся» подход к выработке стратегии и политики компании – с учетом возникающих факторов и изменениям могут быть подвержены не только текущие бизнес-процессы, но и стратегия компании;
2. Партисипативная политика управления – привлечение персонала к процессу выработки стратегии и политики организации, возможность участия в управлении;
3. Информационная открытость – информация является источником принятия правильных решений, поэтому должна быть доступна всем в рамках их трудовой деятельности;
4. Учет и контроль деятельности организации – системы учета строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения сотрудников, а также давали возможность понять, что каждое принятое сотрудником решение влияет на них;
5. Внутренний обмен услугами – все подразделения находятся в тесном сотрудничестве и взаимодействии друг с другом;
6. Гибкие механизмы вознаграждения – главный принцип распределения наград – учет вклада каждого сотрудника в общее дело, при этом «вознаграждание» рассматривается гораздо шире, чем оплата труда;
7. Гибкая структура управления – структура управления рассматривается не как четкая иерархия, а как временная структура, возможность роста и передвижения;
8. Окружающая среда – анализ факторов внешней среды является возможностью получения важной информации, а поэтому обязывает сотрудников ее анализировать;
9. Налаживание сотрудничества – возможность взаимодействия с поставщиками и потребителями не только в рамках деловых отношений, но и осуществления совместных проектов, обучения, поиска путей решения проблем;
10. Внутриорганизационный климат – организации следует сформировать свой благожелательный климат и дать понять каждому сотруднику, что у каждого есть право на ошибку, исправление, совместный анализ ситуаций;
11. Постоянное развитие сотрудников – в организации поощряется желание сотрудников брать на себя ответственность: на каждого выделяется определенный бюджет, а на какие обучающие программы его потратить сотрудник решает самостоятельно. Индивидуальные потребности – главное звено в планировании карьеры.
Главное, что отличает «обучающуюся» организацию – это поиск руководством возможностей и создания условий для наиболее полной реализации потенциала сотрудников, развития их способностей.
Обучающаяся организация значительно отличается от традиционной. Если в традиционной организации управление основывается на власти и статусе, то в обучающейся организации – важным условием является наличие лидера.
Сравнение концепций традиционной и обучающейся организации
| Сравнительная характеристика | Традиционная организация | Обучающаяся организация |
| Организационная структура | Линейная, линейно-функциональная | Матричная или проектная |
| Постановка целей компании | Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации | Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях |
| Статус работника | Определен и закреплен должностью работника | Соответствует знаниям, умениям, навыкам, накопленным профессиональным компетенциям |
| Принцип принятия решений | Согласно инструкции | Ситуативный способ принятия решений. В зависимости от влияющих факторов и видения проблемы |
| Полномочия работника | Ограничены правилами, должностью и условностями | Возможность проявления инициативы и самостоятельных решений вопросов |
| Отношение к конфликтам | Резко негативное, конфликты считаются деструктивными | Допускаются дискуссии, совместные обсуждения и выработка общего решения |
| Взаимодействие работников между собой | Отсутствует или сведено к минимуму | Акцент на постоянное всеобщее взаимодействие, обмен сведениями, мнениями |
| Отношение к информации | Информационная закрытость, недоступность | Информация доступна, коммуникации приветствуются и поощряются |
|
|
|
Концепция обучающейся организации позволяет вывести организацию на новый уровень развития и продлить срок деятельности. В быстроизменяющихся условиях ни одна стагнирующая в сфере обучения сотрудников компания добиться успеха не сможет. Открытым остается лишь вопрос рационального внедрения системы обучения специалистов, формирование мотивации к развитию, а также подбор эффективных для данной сферы деятельности методов обучения.
2. Российский и зарубежный опыт использования активных методов обучения на предприятии
Методы обучения персонала – способы, с помощью которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:
Ø Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения;
Ø Сотрудничество обучающихся и преподавателя в планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени их достижения);
Ø Активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения;
Ø Максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения;
Ø Развитие – наряду со специфическими изучаемыми навыками – приемов эффективного обучения.
Система корпоративного обучения в России не отличается разнообразием. Как правило, систему обучения персонала включает в себя следующие методы
|
|
|
Традиционные методы обучения персонала
За последние несколько лет, руководители крупных компаний, осознав важность обучения, а также рассчитав возможные выгоды, стали привлекать сотрудников всех уровней к развитию и раскрытию потенциала активными методами. Некоторые компании также создали собственные корпоративные университеты, которые позволяют «затачивать» компетенции сотрудников под собственное производство.
Активные методы развития персонала в российских компаниях
| Метод | Суть метода | Специфика применения | Результат |
| Learning managing system? LMS | Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера | Новый метод для российских корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга | Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо |
| Проведение обучения генеральным директором и топ-менеджментом | У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 20 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах | Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители – сторонники и покровители корпоративного университета | Статус топ-менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса |
| Бизнес-симуляционная игра | Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности филиала страховой компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12-40 человек | Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий | Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения |
| Программа «Менеджер проекта» | Прикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций | Проектный подход к управлению деятельности компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности | Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий |
| Конкурс на составление лучшего бизнес-проекта | При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании | Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации | Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов |
| Формирование пула талантов (talant-management) | Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников постоянно отслеживаются | В отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу | Формируется группа лидеров для замещения топ-менеджерских позиций в разных областях управления компании |
Японская система обучения сотрудников тесно связана со стратегическим развитием предприятия, а именно формированием специалиста, который проработает в компании в течение всей своей трудовой деятельности с перспективой смены должности/направления деятельности/подразделения. Таким образом в организации реализовывается система непрерывного обучения методом проектных групп или кружков качества, одним из направлений деятельности которых является совершенствование своей настоящей работы, создание инновационных проектов, а также изучение деятельности смежных подразделений.
Европейская система развития персонала предполагает обучение, прежде всего, руководителей в процессе выездных тренингов и семинаров, а также путем защиты проектов компании на конференциях. Специалисты компании обучаются преимущественно в учебных центрах и институтах своих корпораций посредством лекционного формата или в рамках дуальной системы, которая предполагает прохождение теоретического блока в учебных центрах и практического – непосредственно на предприятии.
Американская система обучения отличается высоким уровнем вложений в развитие человеческого потенциала, причем как финансовых, так и временных, человеческих ресурсов. Ведь компетентность специалистов обеспечивает рост прибыльности компании. Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников.
