От какой печки плясать

 

• Начальные этапы выработки рационального решения

• Критерии отбора вариантов

 

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса, той «печкой», откуда, как говорится в народе, нужно плясать, начиная любое новое дело, является изучение условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.

На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации. Это еще не дает повода для немедленного принятия решений. Последнее требует определения причин возникновения проблем. Их как раз можно выяснить, только собрав и проанализировав имеющуюся внутреннюю и внешнюю информацию, относящуюся к данному вопросу.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового. В то же время, в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач. В качестве таковых может фигурировать снятие остроты ситуации, достижение поставленных целей и пр.

Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности поиска решения. При этом исходят из объема предстоящей работы; наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств; ожидаемого эффекта, стадии «жизненного цикла» проблемы и т.п. Например, если последняя «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта. Существует два вида таких требований. Необходимые имеют характер жестких ограничений, переступать которые по тем или иным причинам недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. В качестве примера можно привести законодательные, технические, экологические нормы.

Желательные требования дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Среди них, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются прежде всего с прибыльностью работы.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Этапы подготовки рационального решения:

1. Анализ ситуации и формулировка проблемы.

2. Изучение проблемы.

3. Постановка конкретных задач.

4. Обоснование возможности и целесообразности решения.

5. Формулировка необходимых и желательных требований к варианту решения.

ТАК ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?

 

• Разработка вариантов решения

• Выбор лучшего варианта

 

На шестом этапе цикла принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

Считается, что нейтрализация более предпочтительна, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразуемом объекте могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. В результате этого положение может даже ухудшиться.

Практически никогда не удается принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Поэтому варианты решения специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать; какие обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций. Например, больным с высокой температурой прописывают постельный режим; при наступлении шести лет детей отдают в школу и т.п.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противоположных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают однобокостью,

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержащего достаточно большое число способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Его суть состоит в искусственном комбинировании отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Эта ситуация прекрасно описана Н.В. Гоголем. Героиня комедии «Женитьба» Агафья Тихоновна конструировала модель идеального жениха следующим образом: «Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязанности, какая у Балтазара Балтазарыча, да, пожалуй, прибавить к этому еще дородности Ивана Павловича, — я бы тогда тотчас бы решилась»,

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта. Это время наступает тогда, когда любая информация не может существенно улучшить его качество. В то же время, могут возникнуть немалые трудности, если преимущества вариантов окажутся не явными.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить в надежде, что, например, изменится ситуация — станет более определенной или в корне иной. Это либо облегчит выбор, либо потребует подготовки нового решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии его шаг за шагом улучшать.

При оценке вариантов решений необходимо спрогнозировать, какова вероятность его успешной реализации и какая ситуация в результате сложится в будущем. Выбирается вариант с более благоприятными последствиями.

Если результаты реализации вариантов решения могут быть выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего из них не возникает. Сначала отбираются лучшие с технической точки зрения, а затем — с социально-экономической, например требующие наименьших затрат или приносящие больше всего прибыли.

Если результаты реализации вариантов можно охарактеризовать лишь качественно, возникают определенные трудности. Тогда для выбора лучшего варианта пользуются методом экспертных оценок.

Для этого создается инновационный вариант решения, который в реальности не осуществим. Его основные характеристики рассматриваются как эталонные с присвоением им высшего балла (например, 1). Затем эксперты определяют вклад каждой характеристики в дело решения проблемы (в долях единицы или в процентах). Далее, в процентах или долях единицы определяется степень соответствия каждой характеристики оцениваемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средних величин. Оценки характеристик предлагаемых вариантов «взвешиваются» по оценкам их вклада в решение проблемы (то есть перемножаются), а полученные произведения суммируются. В результате получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным. Наивысшее ее значение и укажет на искомый вариант решения.

Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Этапы принятия рационального решения:

— формулировка вариантов решения, предусматривающих устранение или нейтрализацию проблемы (безальтернативный, бинарный, множественный, инновационный);

— оценка вариантов и выбор окончательного решения;

— согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение руководством.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

 

На практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть достигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжить реализацию решения, что можно улучшить.

Способы, или методы, реализации решения должны быть практически применимыми, определяться его содержанием и объективными условиями работы, а не желаниями руководителей и сотрудников. Лучше вообще не начинать дело, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Другим требованием к методам является экономичность, подразумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, будет больше связанных с этим расходов.

Методы реализации решения должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.

Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов -- организационных, материальных и личных.

К первым относится, во-первых, способность организации и работников своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.

Во-вторых, своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя. Решения, принимаемые преждевременно, могут быть неправильными или недостаточно правильными из-за отсутствия необходимой информации. Запоздалые же решения сложно реализовывать и из-за нехватки времени.

В-третьих, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т.п., создающих возможность отклонений от намеченного пути.

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов — естественных, технологических, информационных и т.п. — и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами успеха реализации решения являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные психологические особенности руководителя и сотрудников, их отношение к делу, к своим обязанностям; общий морально-психологический климат в организации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Требования к методам реализации решений: применимость, надежность, точность, экономичность. Факторы, оказывающие влияние на успех:

1. Организационные (способность своевременно обнаружить проблему, принять и выполнить решение),

2. Материальные (наличие необходимых ресурсов).

3. Личные (обладание сотрудниками и руководителями нужной квалификацией, знаниями, опытом; благоприятный морально-психологический климат).

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Объясните, к какому виду можно отнести следующие решения:

— о покупке акций;

— о покупке государственных казначейских обязательств;

— о предоставлении очередного отпуска работникам;

— о строительстве нового предприятия;

— о направлении работника на повышение квалификации;

— о предоставлении коммерческого кредита.

2. Обоснуйте, какой способ принятия решений чаще всего используется:

— брокером на бирже;

— капитаном корабля;

— ученым;

— предпринимателем;

— руководителем низового уровня.

3. Если в крупном городе нужно добраться из пункта А в пункт Б, то каков будет характер принимаемого решения: безальтернативный, бинарный, многовариантный, инновационный?

4. Сформулируйте необходимые и желательные критерии отбора решения для следующих случаев:

— покупка акций;

— проведение природоохранных мероприятий;

— приобретение нового оборудования;

— перевозка грузов;

— перевозка пассажиров;

— поступление в учебное заведение.

 

Глава XI

Цели организации

Для чего существуют организации?

Для чего нужны цели?

Какими бывают цели?

Постановка целей

Эффективность достижения целей

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Решение проблем обычно преследует определенные цели. Изучив данную главу, можно узнать, что собой представляют цели организации и чем они определяются; каковы их функции; какие требования предъявляются к целям; как оценивать эффективность их достижения.