И формирования стратегий

 

• Стратегический анализ на основе «портфельных матриц»

• Основные виды «портфельных матриц»

 

Сегодня процесс прогнозирования и выработки стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Матрицы имеют форму таблиц, чьи столбцы и строки отражают наиболее важные условия, в рамках которых приходится действовать фирме (например перспективы развития рынка и конкурентоспособность).

В квадранте таблицы, образуемом пересечением строки и столбца, приводится стратегия, которой должна придерживаться фирма исходя из особенностей сочетания каждой пары таких условий (отсюда и двухмерность матрицы).

На этапе стратегического анализа, портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Чаще всего речь идет о характеристиках товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой продукции;

потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем потенциале и т.п. Полученные результаты позволяют оценить текущее положение фирмы, иллюстрируют гипотезы о ее будущем и используются на последующих этапах для планирования и выбора стратегии.

Едва ли не самым известным методом оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив является так называемый SWOT- анализ (SWOT — первые буквы английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы») (см. рис, 1.13).

 

 

Рис. 1.13. SWOT- матрица

 

Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований и разработок. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. В ее квадрантах и отражаются необходимые действия фирмы в каждой ситуации.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот: предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляются матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.

 

 

Рис. 2.13. Матрица позиционирования возможностей

 

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятность возникновения соответствующей ситуации. На их пересечении показаны необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.

 

Рис. 3.13. Матрица позиционирования угроз

 

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). В ней в качестве главных факторов, формирующих успех стратеги подразделений фирмы, рассматриваются рост спроса на продукцию и доля рынка по сравнению с основными конкурентами.

Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений фирмы, выявить лидеров, генерирующих финансовые средства, и аутсайдеров, потребляющих их. Это дает возможность определить стратегию дальнейшего развития каждого в зависимости от занимаемой конкурентной позиции и оценить потребности в финансировании.

 

Рис. 4.13. Матрица БКГ. Темп роста рынка

 

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов успеха (возможностей рынка и собственной конкурентоспособности) подразделение может занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для увеличения последней нужны дополнительные вложения со значительным риском, поэтому здесь финансовые средства только потребляются.

Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает высокие прибыли. В то же время, для укрепления или расширения позиции также требуются затраты.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»). Для них характерен стабильный спрос и значительная доля «застывшего» рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственны низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь финансовые ресурсы лишь потребляются.

Матрица БКГ предназначена для анализа корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать их судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес требуется развивать, какую линию в этой сфере выбрать, как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность представляет собой обобщенную оценку емкости рынка, общей ситуации на нем, темпов его роста, положения с трудовыми ресурсами, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и пр.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких характеристик, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

 

Рис. 5.13. Матрица Мак-Кинси

 

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1—5 или 0 — 1. Чем важнее фактор, тем большее числовое значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Матрицы используются также для прогнозирования наиболее вероятных направлений деятельности фирм-конкурентов и корректировки в соответствии с этим собственных стратегий.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Виды матриц, чаще всего используемых в стратегическом анализе:

1. SWOT-матрица. Стратегия определяется в зависимости от сильных и слабых сторон фирмы, открывающихся перед ней возможностей и нависающих угроз.

2. БКГ-матрица. Стратегия определяется в зависимости от темпов изменения спроса и масштабов рынка.

3. Матрица Мак-Кинси. Стратегия определяется в зависимости от конкретного сочетания конкурентных преимуществ и степени привлекательности рынка.

СТРАТЕГИЯ «КРИВИЗНЫ»

 

• Стратегический анализ на основе построения кривых

• Виды кривых

 

Помимо матриц в стратегическом анализе и процессе формирования стратегий используются различного рода кривые — «опыта», «жизненного цикла» и пр. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.

Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции. Обычно при каждом удвоении масштабов производства последняя сокращается примерно на 20 — 30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта (отсюда и название), улучшения организации производства, повышения квалификации, совершенствования технологий (эффект обучения).

Кривая позволяет проследить динамику издержек, задаваемую перечисленными факторами, и определить примерную их величину в любой интересующий момент. Она наглядно демонстрирует, что главным условием снижения издержек является расширение сбыта.

Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом продаж продукта и фазами его жизненного цикла на рынке. Каждой из фаз, по мнению западных специалистов, соответствуют «свои» стратегии.

Фазе внедрения на рынок — интенсификация рекламы и развитие системы сбыта.

Фазе роста продаж — увеличение доли рынка с помощью стимулирующей рекламы и усилий по продвижению продукции.

Фазе насыщения спроса — его стимулирование, в том числе с помощью изменения цен в соответствии с условиями конкуренции.

Фазе застоя — совершенствование сбытовой сети, уменьшение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен.

Фазе спада — снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, постепенное прекращение сбыта.

Теория жизненного цикла позволяет своевременно определить «переломные точки» в области продаж и привести возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) основывается на установлении количественных характеристик влияния производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы деятельности. Основными из этих факторов являются:

1. Вертикальная интеграция, характеризующаяся отношением объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту. В стабильных условиях это положительно влияет на результаты, а при нестабильности — отрицательно.

2. Капиталоемкость, высокий уровень которой уменьшает прибыль и рентабельность.

3. Относительное качество продукции.

4. Производительность (оборот на одного работающего).

5. Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).

6. Изменение доли рынка (чем выше темпы его роста, тем выше прибыль).

7. Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности в сфере научных исследований и разработок улучшает результаты).

8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и аналогичной или худшей, чем у них продукции,

9. Частота производственных заказов.

10. Объем сбыта в абсолютном выражении и пр. В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала, на которую, как показали исследования, перечисленные факторы влияют. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать для себя наиболее эффективные стратегии.

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Кривая опыта (обучения) - отражает полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Кривая жизненного цикла - характеризует зависимость между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Перечислите существующие способы прогнозирования и определите, какие из них лучше всего использовать при выявлении перспектив служебной карьеры человека, производства продуктов питания, выпуска бытовой техники.

2. Объясните, что собой представляют портфельные матрицы.

3. Попытайтесь осуществить диагностику и предложить стратегию деятельности своего учебного заведения на основе методов SWOT — анализа.

4. Расскажите о кривой жизненного цикла и подумайте, применима ли она к такому продукту, как знания.

Глава XIV