Реализация маркетинговой стратегии в управлении персоналом организации

 

Процедура реализации стратегии маркетинга персо­нала в организации может быть представлена следующими этапами:

Этап 1. Определение потребности в персонале

Необходимость планирования персонала обусловливается двумя основными причинами:

· Во-первых, работники, пригодные с точки зрения квалификации, не всегда имеются в нужное время и в нужном месте, в необходимом количестве и по приемлемой для организации цене.

· Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне неё.

Покрытие потребности в персонале имеет два варианта раз­вития: оно может быть внутренним – без движения или с дви­жением (перемещением) персонала, и внешним – с более ак­тивным или пассивным его привлечением (рис. 1).

Рисунок 1 – Варианты обеспечения организации персоналом

 

Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников

На данном этапе необходимо проводить исследования персонала посредством различных ме­тодов и инструментов (рис. 2).

Рисунок 2 – Методы и инструменты исследования персонала

Полученная и в дальнейшем обработанная с помощью ана­литических и экономико-математических методов (факторного анализа, кластерного анализа и др.) информация о привлека­тельности рабочих мест может стать объяснением настоящего и диагностируемого поведения работников и соискателей тех или иных должностных позиций.

Сегментация рынка труда представляет собой процесс раз­деления спроса на персонал и его предложения на отдельные группы, отличающиеся сходной реакцией на побудительный мотив занятости. Эти группы представляют собой целевые сег­менты, на которые ориентируется работодатель в своих взаимо­отношениях с рынком труда. Образуемые сегменты должны быть по возможности однородны по своему внутреннему со­держанию, но разнородны по внешнему составу.

С позиции качества рабочих мест в самом общем виде рынок труда можно представить в виде двух основных его сег­ментов:

· рынка квалифицированных рабочих мест;

· рынка низкоквалифицированных рабочих мест.

Существует три стратегии выбора целевых сегментов:

· недифференцированного маркетинга персонала, при котором компания при разработке программы и оценке удовле­творенности основывается на общих характеристиках различ­ных сегментов;

· дифференцированного маркетинга персонала, при ко­тором компания разрабатывает для каждого сегмента индивиду­альную программу с учетом характеристик данной группы;

· концентрированного маркетинга персонала, при кото­ром компания разрабатывает мероприятия лишь для наиболее значимых групп.

Выбор одной из трех стратегий зависит от поставленных целей, размера ресурсов компании и от наличия/отсутствия раз­личий в атрибутах удовлетворенности среди сотрудников.

Этап 3. Анализ основных конкурентов

Анализ конкурентов целесообразно проводить в 2 этапа:

1. Выявление основных конкурентов на рынке труда.

Поисковое пространство может ограничиваться профилем требований к должности (деятельности). Однако возможен и другой вариант, когда интересы предприятий различных отрас­левых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда.

2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда. Построение информационной базы о конкурентах позволит структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для по­следующего включения результатов проведенного анализа в формируемые стратегии маркетинга персонала предприятия.

Система конкурентного анализа состоит из четырех диагно­стических элементов:

· сбора информации о динамике рынка труда и позиций конкурентов;

· описания действующей кадровой стратегии;

· прогноза будущего поведения на рынке труда;

· оценки фактических способностей организации.

Полученная информация должна стать основой для приня­тия решения о дальнейших действиях организации по отноше­нию к тем сегментам, которые были определены как привлека­тельные.

Этап 4. Анализ партнеров

Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и при­влечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать как си­стемных партнеров.

Для выявления подходящих партнеров их необходимо классифицировать (рис. 3).

Рисунок 3 – Классификация партнёров

Для определения специфики отношений с партнерами необходимо использовать классификатор намерений партнеров, разрабатывая и дополняя который, пред­приятие может своевременно «разгадывать» их намерения, диа­гностировать вероятные проблемы и формировать тактику соб­ственных действий.

Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей

Изучение потенциальных рисков и шансов в «пространстве возможностей» для формирования организационной стратегии маркетинга персонала позволяет предприятию-работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожи­даний сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурен­тов и намерений партнеров.

Схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:

· выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие;

· идентификацию кадровых ресурсных реалий предприя­тия и ключевых намерений соискателей рабочих мест в рыноч­ных сегментах, вызывающих заинтересованность;

· идентификацию кадровой стратегии собственного пред­приятия с результатами анализа конкурентов, полученного через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты.

Результаты внутреннего анализа должны быть систематизи­рованы таким образом, чтобы организация получила представ­ление о связи требований к рабочему месту со степенью важно­сти их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими удовлетворить эти требования.

Этап 6. Позиционирование на рынке труда

Процесс позиционирования рабочего места – это форми­рование и развитие обусловленных рабочим местом преиму­ществ его привлекательности по сравнению с конкурентами.

Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомби­нировать качества и рабочие характеристики вакантной пози­ции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновы­вают применение конгруэнтного анализа. Его суть состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места (наиболее выгодные) сравнить сначала со спо­собностями конкурентов (наличием у них адекватного предло­жения), а затем – с собственными.

Данные позволяют получить информацию о востребован­ных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предпри­ятие и который может быть наиболее эффективным.

 

Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий

Данный этап представляет собой выбор и комбинирование имеющегося в распоряже­нии «кадрово-политического инструментария», установление ограниченного рамками времени порядка действий, которые через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффек­тивное выполнение выбранного комплекса мероприятий.

При разработке плана мероприятий маркетинга персонала наиболее важными являются такие переменные, как намерения центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных ин­струментов, сроки определенного действия. Каждая из перемен­ных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты – результат», а с другой – решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.

Логика плана состоит в последовательной системе меропри­ятий, включающих первоочередное выявление потребностей соискателей рабочего места с их дифференциацией на «матери­альные» и «нематериальные», выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привле­чения их в организацию.