2020-06-12
411Таблиця 2.2
Асортимент продукції ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
| № п/п | Назва асортиментної групи товарів | Широта асортименту, найменування виробу | Насиченість асортименту, кількість різновидів виробу |
| 1 | Хлібобулочні вироби | 3 | 21 |
| 2 | Макаронні вироби | 8 | 13 |
| 3 | Здобні вироби | 12 | 18 |
| 4 | Кондитерські вироби | 2 | 14 |
| 5 | Дієтичні вироби | 3 | 9 |
Як свідчать дані табл. 2.2, широта асортименту підприємства дорівнює 28 (хлібці, плетінки, батони, рогалі, булочки, витушки, ріжки, здоба, рулети, плюшки і. т.д.). Насиченість асортименту становить 75 асортиментних одиниць. В цілому асортимент гармонійний, оскільки товари близькі за своїм кінцевим використанням, однотипні.
Що стосується оновлення товарів, то в 2010 році до групи кондитерських виробів було включено рулети „Кремові” та „Цікавинка”, в групі здобних виробів з’явилися короваї „На щастя!”, „Зичимо щастя!”. В цілому ж проаналізуємо процес оновлення асортименту підприємства за допомогою таблиці 2.3.
|
|
|
Таблиця 2.3
Динаміка оновлення товарів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» за 2008-2010 рр.
| Показники | Період | ||
| 2008 р. | 2009 р. | 2010 р. | |
| 1. Кількість найменувань товарів | 68 | 72 | 75 |
| 2. Кількість нових товарів | 5 | 6 | 4 |
| 3. Кількість вибулих товарів | 1 | 2 | 1 |
| 4. Коефіцієнт оновлення товарів | 0,07 | 0,08 | 0,05 |
| 5. Коефіцієнт вибуття товарів | 0,01 | 0,03 | 0,01 |
Ми бачимо, що асортимент оновлювався досить повільно, проте коефіцієнт оновлення значно випереджає коефіцієнт вибуття, що є свідченням розширення асортименту підприємства.
Завданням ціноутворення на підприємстві є отримання прибутку, забезпечення платоспроможності, збереження стабільного рівня рентабельності.
Основними групами факторів, які мають пріоритетний вплив на формування ціни, є фактор попиту (його обсяги, платоспроможний попит), споживчого вибору (структура покупців даного товару, замінність товару іншими товарами-субститутами), фактор пропозиції (кількість хлібобулочної продукції, яка пропонується на ринку, вартість витрат виробництва, податки, прибуток).
Ціни на продукцію ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» встановлюються і регулюються державою на хліб та батони. На іншу продукцію ціни встановлюються самим підприємством. Торгівельну надбавку підприємство встановлює в торгівельній мережі та фірмовому магазині на такі асортиментні групи продукції як здобні, булочні, дієтичні, кондитерські в розмірі 15-25%. Завдяки даній надбавці підприємство одержує бажаний прибуток.
Аналіз зовнішнього середовища продовжимо вивченням цільового ринку.
Основними споживачами продукції є споживачі всіх вікових груп, оскільки дана продукція підприємства є продукцією масового попиту. Продукція підприємства користується значним попитом - її залюбки реалізовують понад 100 торговельних підприємств різних форм власності. Продукція ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» успішно реалізується у багатьох областях України. Кількість постійно діючих договорів на поставку продукції постійно збільшується.
|
|
|
Місткість ринку, на якому здійснює діяльність підприємство, оцінюють в 55 тис. тонн. Розвивається досить динамічно, приріст виробництва січень-вересень 2010 р. у порівнянні з аналогічним періодом минулого року склав 13%, зберігається тенденція минулих років - близько 15% росту. Виробництво борошняних виробів збільшилося на 8%.
Організація роботи з по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.
Загальна чисельність працівників підприємства 125 осіб, більше 50% мають вищу освіту. Низькокваліфкований персонал здійснює обслуговування майнового комплексу та процеси обробки, переміщення товарів на виробництві підприємства. Укомплектованість персоналом становить 100%.
Таблиця 2.4
Характеристика персоналу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату», осіб
| Чисельність персоналу, осіб | 2009 р. | 2010 р. | Відхилення | |
| Абсолютне | Відносне | |||
| всього, в тому числі: | 121 | 125 | 4 | 3,31 |
| віком до 25 років | 81 | 84 | 3 | 3,70 |
| 25 років і старше | 40 | 41 | 1 | 2,50 |
| жінки | 59 | 60 | 1 | 1,69 |
| чоловіки | 62 | 65 | 3 | 4,84 |
Отже, ми бачимо, що більшість персоналу досліджуваного підприємства - особи віком до 25 років. Також ми бачимо, що в структурі персоналу переважають чоловіки, адже їх частка в 2010 році становила 52%.
Персонал організації характеризуються складом і структурою кадрів, чисельністю по категоріях працюючих, забезпеченістю кадрами по складу; освітнім рівнем, рівнем плинності; рівнем організації робіт по підвищенню кваліфікації, підготовці і перепідготовці кадрів; ефективністю використання трудових ресурсів, рівнем виконання планів соціального розвитку, соціальною структурою трудового колективу, рівнем продуктивності праці і розмірами фонду заробітної плати, економічною ефективністю заходів щодо соціального розвитку трудового колективу, ефективністю заходів щодо вдосконалення організації праці, рівнем нормування праці, формами розділення і кооперації праці, умовами праці, організацією охорони праці.
Найважливішою характеристикою стану кадрів на підприємстві є їх динаміка яка враховується за допомогою наступних показників:
. Кількість працівників на початок і кінець року (середньоспискова чисельність);
. Загальне число звільнених.
Коефіцієнт плинності розраховується по наступній формулі:
, (2.1)
де УР - число звільнених за власним бажанням і за ініціативою адміністрації; Ро - середньоспискова чисельність працівників.
Використовуючи формулу, була розрахована плинність кадрів на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
Як свідчать дані табл. 2.5 протягом 2009-2010 років на досліджуваному підприємстві зросла кількість працюючих на 4 особи, що при зниженні виручки від реалізації є негативним фактором, та свідчить про неефективне використання праці на підприємстві.
Таблиця 2.5
Показники плинності кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату», осіб
| Показник | 2009 р. | 2010 р. | Відхилення | |
| абсолютне | відносне | |||
| Облікова чисельність на початок року | 114 | 121 | 4 | 3,31 |
| Облікова чисельність на кінець року | 121 | 125 | 11 | 8,80 |
| Середньоспискова чисельність за період | 118 | 123 | 7,5 | 6,10 |
| Число звільнених за період | 5 | 4 | 3 | 75,00 |
| Коефіцієнт плинності кадрів | 0,05 | 0,04 | 0,02 | 66,67 |
|
|
|
Також ми можемо зазначити, що протягом цього ж періоду нижча плинність кадрів зафіксована в період 2010 року - 0,04, вища в 2009 році - 0,05, проте значення даних показників є низьким, тобто свідчить про низьку плинність кадрів та відповідно зацікавленістю працівників до праці на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».
Стратегія роботи відділу кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині підприємства.
Головними задачами відділу кадрів у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.
При наборі кадрів враховується позитивний і негативний досвід, якого фірма набула, досягаючи головної мети - створення злагодженого колективу. На підприємстві основний акцент при наборі кадрів робиться на рекомендації тих, з ким уже доводилося вести справи.
Організація роботи по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.
Кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:
1. Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.
. Психологічне (психофізіологічне) тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.
. Співбесіда з керівником структурного підрозділу.
|
|
|
На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:
. Орієнтацію - проведення відділом персоналу лекцій знайомств із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз'ясненням корпоративної політики підприємства, знайомство з історією і традиціями підприємства.
. Знайомство з новим місцем роботи - практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов'язками і вимогами, що до нього пред'являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами.
. Закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою.
. Засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.
Аналіз особливостей формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
Вихідною базою для проведення аналізу трудового потенціалу підприємства є “Форма №1 “Баланс” і Форма №2 “Звіт про фінансові результати” за 2009-2010 роки.
Проаналізуємо показники ефективності роботи ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
Таблиця 2.6
Показники ефективності діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
| Показники для аналізу | Рік | Відхилення | ||
| 2009 р. | 2010 р. | ум. од. | % | |
| Рівень прибутковості, % | 5,13 | 4,61 | -0,52 | -10,18 |
| Рентабельність чистого доходу, % | 6,68 | 5,99 | -0,69 | -10,31 |
| Рентабельність валового прибутку, % | 10,43 | 9,15 | -1,28 | -12,25 |
| Рентабельність витрат на збут, % | 19,76 | 17,03 | -2,72 | -13,78 |
| Ефективність операційної діяльності, % | 31,23 | 26,73 | -4,50 | -14,41 |
| Ефективність фін.результатів від звичайної діяльності, % | 44,04 | 36,38 | -7,65 | -17,38 |
| Рентабельність виробничих фондів підприємства, % | 18,72 | 19,09 | 0,37 | 1,98 |
| Рівень активів, % | 11,46 | 11,69 | 0,23 | 2,02 |
| Рентабельність власного капіталу, % | 27,37 | 26,85 | -0,51 | -1,88 |
Рівень прибутковості є нижче середнього протягом 2009-2010 років та становить в 2010 році 4,61% (скорочення на 0,69 ум.од), що в першу чергу викликано повільнішим зростанням обсягу чистого прибутку підприємства по відношенню до виручки від реалізації продукції.
Рентабельність чистого доходу скоротилася протягом досліджуваного періоду на 0,69 од., і склала 5,99%.
Рентабельність валового прибутку теж протягом досліджуваного періоду дещо скоротилася і сягнула майже 9%.
Рівень рентабельності витрат на збут (в межах 17-20%) є свідченням того, що підприємство ефективно проводить видатки пов’язані зі збутом продукції.
Як бачимо показник ефективності операційної діяльності є досить високим, зважаючи на високий розмір прибутку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» дане явище є ефективним з точки зору економічної діяльності.
Що стосується розрахунку показника ефективності фінансових результатів від звичайної діяльності, то він скоротився до 36,38% - темп спаду становив 17,38%.
Рівень рентабельності як виробничих фондів підприємства так і активів є досить низькою, а отже у подальшому використовується підприємством потребує удосконалення.
Протягом 2009-2010 років спостерігається зменшення рентабельності власного капіталу за рахунок зміни безпосередньо власного капіталу.
Під трудовими ресурсами підприємства розуміють сукупність осіб, що працюють на певному підприємстві і вкладають свій труд, фізичні та розумові здібності, знання та навички в проведення господарсько-фінансової діяльності підприємства, реалізацію його статутних завдань.
Термін „Трудові ресурси” використовується з метою характеристики працівників підприємства як одного з елементів його ресурсного потенціалу.
Таблиця 2.7
Інформаційні дані для аналізу трудових ресурсів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
| Показники | 2009 р. | 2010 р. | абс. відх. | відн. відх. |
| Середньооблікова чисельність працівників, чол | 121 | 125 | 4 | 3,31 |
| Виручка від реалізації, тис. грн. | 21569 | 25630 | 4061 | 18,83 |
| Комерційний доход, тис. грн. | 16583,6 | 19733,6 | 3150 | 18,99 |
| Прибуток, тис. грн. | 1107 | 1181,5 | 74,5 | 6,73 |
| Витрати на оплату праці, тис. грн | 3344,9 | 3685,3 | 340,4 | 10,18 |
| Витрати обігу, тис. грн | 5603,1 | 6936,2 | 1333,1 | 23,79 |
Дані табл. 2.7 свідчать, середньооблікова чисельність працюючих становила в 2010 році 125 осіб, тобто зросла на 3,31%, (4 чоловіки). Це є свідчення розширення обсягів діяльності даного підприємства та відповідно залучення додаткової кількості персоналу.
Виручка від реалізації ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» протягом 2009-2010 років збільшилася з 21569 тис. грн до 25630 тис. грн. Отже ми можемо бачити, що темп збільшення виручки від реалізації становить 18,83%. Отже залучення додаткової кількості персоналу призводить до нарощування обсягів реалізації.
Комерційний доход збільшився з 16583,6 тис. грн в 2009 році до 19733,6 тис. грн в 2010 році, тобто зростання становило 3150 тис. грн. (18,99%). Дане явище спричинене збільшенням виручки від реалізації.
Чистий прибуток підприємства в 2010 році порівняно з 2009 роком збільшився на 74,5 тис. грн. Це спричинено значним зростанням у звітному періоді показників реалізації продукції.
Розглядаючи витрати на оплату праці, ми бачимо, що їх сума зросла на 340,4 тис. грн (10,18%) і становила в 2010 році 3685,3 тис. грн., тобто ми бачимо, що тенденція у витратах на оплату праці майже однакова з темпом росту середньорічної кількості працюючих.
Витрати обігу на досліджуваному підприємстві збільшилися на 23,79% (1333,1 тис. грн), і становили в 2010 році 6936,2 тис. грн. Дане підвищення є позитивним у діяльності підприємства, адже ми можемо бачити, що вони позитивно вплинули на прибуток підприємства, який збільшився на 6,73%.
Таблиця 2.8
Розрахункові показники аналізу трудових ресурсів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
| Показники | 2009 р. | 2010 р. | абс. відх. | відн. відх. |
| продуктивність праці | 6,45 | 6,95 | 0,51 | 7,85 |
| зарплатовіддача | 0,33 | 0,32 | -0,01 | -3,13 |
| рівень комерційного доходу на 1 працюючого | 137,05 | 157,87 | 20,81 | 15,19 |
| питома вага витрат на оплату праці у комерційному доході, % | 20,17 | 18,68 | -1,49 | -7,41 |
| питома вага витрат на оплату праці у витратах обігу, % | 59,70 | 53,13 | -6,57 | -11,00 |
Дані табл. 2.8 свідчать, що показник продуктивності праці підвищився в 2010 році по відношенню до 2009 року в абсолютному значенні на 0,51 або на 7,85% і становив 6,95. Це свідчить про підвищення ефективності використання трудових ресурсів на досліджуваному підприємстві. Адже виручка від реалізації підприємства зростає паралельно з ростом витрат на оплату праці.
З показника зарплатовіддачі ми можемо бачити, що його темп скорочення становить 3,13% або на 0,01 ум.од. і в 2010 році становило 0,32. Дане скорочення викликано в першу чергу швидшим зростання витрат на оплату праці по відношенню до виручки від реалізації, який теж зростає на досліджуваному підприємстві.
Рівень комерційного доходу на 1 працюючого протягом 2009-2010 років підвищився з 137,05 тис. грн до 157,87 тис. грн, тобто на 20,81 тис. грн (15,19%). На це вплинули динамічніше зростання комерційного доходу щодо зростання кількості працюючих на підприємстві.
Питома вага витрат на оплату праці у комерційному доході зменшилася з 20,17% у 2009 році до 18,68% в 2010 році. Скорочення даного показника спричинило зростання витрат на оплату праці.
Аналізуючи питому вагу витрат на оплату праці у витратах обігу, то слід зазначити, що протягом 2009-2010 років вона скоротилася з 59,7% до 53,13%. Ми бачимо, що витрати на оплату праці займали і продовжують займати значну частку у витратах обігу.
Варто наголосити на диспропорцію в зростанні витрат на оплату праці та скороченні продуктивності праці, що є економічно недоцільним для підприємства та певним управлінським прорахунком, який може бути усунений шляхом зміни системи оплати праці.
Аналіз використання трудових ресурсів на підприємстві, рівня продуктивності праці необхідно розглядати в тісному взаємозв’язку з оплатою праці. З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови для підвищення рівня її оплати. При цьому кошти на оплату праці необхідно використовувати таким чином, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту її оплати.
Що стосується витрат на оплату праці по різним категоріям персоналу, то ми їх можемо розглянути на прикладі таблиці 2.9.
Таблиця 2.9
Середньорічна і середньомісячна заробітна плата по підприємству
| Найменування категорії | Кількість працівників, осіб | Середньорічна заробітна плата працюючих, грн. | Середньомісячна заробітна плата працюючих, грн. |
| По підприємству в цілому у тому числі: | 125 | 4 053 600 | 337 800 |
| основні виробничі робітники | 62 | 1 636 800 | 136 400 |
| допоміжні робітники | 16 | 345 600 | 28 800 |
| апарат управління | 35 | 1 596 000 | 133 000 |
| ІТР | 12 | 475 200 | 39 600 |
Отже, згідно даних табл. 2.9 найбільша сума коштів із фонду заробітної плати направляється на ЗП працівникам, що безпосередньо зайняті у виробництві продукції.
У ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» процес управління трудовим персоналом проходить наступні стадії:
· планування персоналу;
· набір персоналу;
· відбір;
· визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців;
· профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку;
· навчання;
· оцінка трудової діяльності;
· підвищення, зниження, переведення, звільнення;
· підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі.
Пройшовши всі ці етапи, формується гарний трудовий колектив, який зміцнюється завдяки матеріальному стимулюванню праці, що здійснюється за допомогою побудови ефективної системи оплати праці, а також системи преміювання працівників. ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» застосовує наступні форми стимулювання персоналу.
1) Матеріальна винагорода:
· ставка заробітної плати;
· відсотки (перевиконання плану продаж);
· участь у прибутках;
· плани додаткових виплат;
2) Додаткові стимули:
· знижки при купівлі власних товарів (принтери, сканери, друкований матеріал тощо);
· членство в клубах (спортивних, ділових і ін.);
· заміський відпочинок;
· медичне обстеження та страхування.
Оцінка ефективності кадрового потенціалу у відповідності до стратегії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
Оцінка фонду заробітної плати і продуктивності праці ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» за 2008 - 2010 рр. наведені в табл. 2.10.
Таблиці 2.10
Показники середньої заробітної плати і продуктивності праці
ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
| Показники | Період | Відхилення | |||||
|
| 2009 р. від 2008 р. | 2010 р. від 2009 р. | |||||
| 2008 р. | 2009 р. | 2010 р. | абс. | відн. | абс. | відн. | |
| 1.Виручка від реалізації, тис. грн. | 19655,2 | 21569 | 25630 | 1913,8 | 9,74 | 4061 | 18,828 |
| 2. Середньо-спискова чисельність працівників, осіб | 114 | 121 | 125 | 7 | 6,14 | 4 | 3,3058 |
| 3. Фонд заробітної плати, тис. грн. | 3588,4 | 3854,4 | 4053,6 | 266 | 7,41 | 199,2 | 5,1681 |
| 4. Середня заробітна плата, тис. грн. | 31,48 | 31,85 | 32,43 | 0,37735 | 1,20 | 0,5743 | 1,8027 |
| 5. Продуктив-ність праці | 6,38 | 6,45 | 6,95 | 0,07 | 1,10 | 0,5 | 7,7519 |
Як свідчить табл. 2.10 фонд заробітної плати зріс в 2009 р. порівняно з 2008 р. на 266 тис.грн., а в 010 році сягнув 4053,6 тис. грн. Середня заробітна плата має чітку тенденцію до зростання, так за період 2009-2010 років вона збільшилась на 1,8% або 0,57 тис. грн. Продуктивність праці зросла за 2009 рік на 1,1%, а в 2010 році підвищилася до рівня 6,95 грн. на 1 працюючого, що є досить високим показником.
Компенсаційна система в кожній компанії крім основної заробітної плати включає в свою структуру і додаткову винагороду. Це поняття варіюється і у свою чергу в різних компаніях має на увазі різний набір виплат, пільг, мотиваційних програм, програм нематеріальної винагороди тощо.
Матеріальна винагорода управлінського персоналу на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розділена на дві частини: базову заробітну плату й участь у прибутках. Це дещо відрізняється за структурою і співвідношенням часток від практики інших компаній.
При першому призначенні працівника на нижчу управлінську посаду частка винагороди, що припадає на участь у прибутках, складає від 5 до 15% і узгоджується з прибутковістю відповідного підрозділу. В міру службового росту і просування керівника частка участі в прибутках збільшується до 1/3 і частка цієї частини корелює з рангом керівника в ієрархії. А складові його доходів складаються за результатами діяльності підрозділу і фірми в цілому.
На матеріальну винагороду менеджерів впливає і ряд обмежуючих умов. Зокрема, підтримується розумний баланс між виплатами і прибутковістю окремого підрозділу і фірми в цілому. Далі враховується той факт, що зростання прибутку компанії визначається не тільки ростом її ефективності, але і зовнішніми факторами, такими як динаміка циклу ділової активності в економіці, підвищення чи зниження попиту на витратні матеріали й обладнання тощо. Встановлюються і межі частки участі в прибутках (35%) у матеріальній винагороді.
При загальній оцінці співробітників здійснюються два підходи: особистісний (якості працівника) і результуючий (оцінка виконання). При стимулюванні праці співробітників переважає другий підхід до оцінки.
Преміальна система у ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розділена на два рівні: річна преміальна система і щомісячна. Річна преміальна система реалізується за результатами господарської діяльності за рік і являє собою “тринадцяту зарплату”. Щомісячна преміальна система має більш розгалужену структуру і заснована на різних способах і методах матеріального стимулювання праці працівників.
Відповідно до існуючого практикою преміювання керівникам, фахівцям і службовцям ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» виплачується премія за виконання визначених показників.
Премія нараховується з фонду оплати праці на посадові оклади за фактично відпрацьований час у розрахунковому місяці. Крім того, установлені понижуючі показники в оцінці трудового внеску, що також впливають на розмір премії.
Розглянемо систему додаткової винагороди, діючу на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». Слід зазначити, що система додаткової винагороди спирається на базову заробітну плату (тарифну сітку окладів), а це стимулює працівників підвищувати кваліфікацію, що, відповідно, приводить до підвищення посадового окладу.
Система додаткової винагороди на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» включає:
· програму регулярного підвищення заробітної плати;
· преміальну систему;
· систему бенефітів або пільг;
· інші компенсаційні програми, програми негрошової мотивації.
На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» атестація всіх співробітників проходить раз на півроку, підвищення заробітної плати становить в середньому 10%. Даний процес носить назву «Процес управління досягненнями».
Перегляд заробітної плати на підприємстві відбувається двічі в рік: залежно від результатів атестації.
Щоб поставити преміальну систему на справедливу і єдину основу, були задіяно два шляхи:
> вирішено було, що премія повинна виплачуватися абсолютно всім співробітникам, незалежно від їх ваги і особливостей діяльності в компанії, але в різному розмірі і з різною частотою;
> принципи побудови преміальної частини винагороди для співробітників будь-якого рівня зберігають загальний характер.
Преміальна система побудована на місії компанії, на її довгостроковій або короткостроковій меті на ринку, починаючи з регіональним, українським і закінчуючи світовим, глобальним ринком. Кожний співробітник вносить свій внесок в досягнення поставлених компанією мети, виконуючи свої індивідуальні задачі.
Сума премії складається з трьох частин - сум винагороди за виконання:
> індивідуальної мети і задач;
> командних задач (мети підрозділу, відділу);
> мети компанії.
Підприємством також надається (за рахунок прибутку) безадресна допомога своїм працівникам у таких випадках:
· на народження дитини в розмірі 5 мінімальних розмірів оплати праці;
· при реєстрації шлюбу (якщо шлюб реєструється вперше) у розмірі 5 мінімальних розмірів оплати праці;
· на похорон близьких родичів у розмірі 10 мінімальних розмірів оплати праці.
У випадку зміни фінансового стану підприємства дані суми можуть коректуватися в бік збільшення чи навпаки. Усі путівки, у тому числі і сімейні, незалежно від місця відпочинку, придбані самостійно, оплачуються за наступною схемою: вартістю до 2 тис. грн. фірма оплачує 45%, а решту різниці у вартості оплачує сам співробітник. Значно компенсується (до 60%) вартість утримання дітей у некомерційних дитячих дошкільних закладах. Улітку діти безкоштовно відпочивають на морі.
В компанії є чотири основних категорії співробітників, що мають однакову схему виплати премій (від топ-менеджерів до секретарів і водіїв). Премія для топ-менеджерів і менших менеджерів розраховується по трьох основних показниках.
Фінанси - то, що стосується питань прибутковості компанії. Якщо ми представимо премію в цілому для менеджерів за 100%, то фінансовий показник дає 60%.
Наступний критерій - стратегічний (показник сервісу, показник задоволеності клієнта). Стратегічний критерій дає 30% загальний суми премії.
Остання становляча преміальна частина - це індивідуальні досягнення менеджерів (це індивідуальне очікування того, що співробітник повинен зробити за рік).
Індивідуальний критерій складає в схемі премії не багато - 10%, це зроблено спеціально, оскільки на менеджерах лежить відповідальність за загальну справу, а не за свої особисті показники.
Загальна сума преміальної винагороди для менеджерського складу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» може скласти до 30% від річного заробітку. Премія платиться раз на рік - в лютому - березні, коли результати попереднього року відомі, приходить підтвердження про досягнуті показники.
Менеджерам з продажу виплачується премія щомісячно, співробітники даної категорії можуть заробити премію до 40% від місячного окладу. Співробітник з продажу повинен кожного місяця приносити гроші і бути зацікавлений в результатах своєї роботи.
Для групи співробітників обслуговуючого персоналу премія складає до 15% від місячного окладу і виплачується також щомісячно.
Бенефіційна складова додаткової винагороди в компанії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розподіляється залежно від грейда (рівня посади), її вага усередині компанії:
· загальними бенефітами є оплачувані за рахунок компанії обіди,
співробітники оплачують тільки прибутковий податок;
· такою ж загальною для всіх без виключення співробітників є медична страховка;
· оплата лікарняних, відпусток;
· командировочне покриття витрат для співробітників, чия робота пов'язана з роз'їздами.
Отже, у ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» процес управління трудовим персоналом проходить наступні стадії:
· планування персоналу; набір персоналу; відбір; визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців; профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку; навчання; оцінка трудової діяльності; підвищення, зниження, переведення, звільнення; підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі.
ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» застосовує наступні форми стимулювання персоналу:
) Матеріальна винагорода (ставка заробітної плати; відсотки; участь у прибутках; плани додаткових виплат),
2) Додаткові стимули (знижки при купівлі власних товарів; членство в клубах; заміський відпочинок; медичне обстеження та страхування).
Для більш детального аналізу трудових ресурсів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» буде проведено факторний аналіз, який передбачає визначення зміни чистого прибутку під впливом 2 факторів - витрат на оплату праці та зарплатовіддачі.
Таблиця 2.11
Факторний аналіз ефективності використання трудових ресурсів
| Показники | Значення | Відхилення | Відхилення за рахунок: | ||
|
| 2010 р. від 2009 року | ||||
| 2009 р. | 2010 р. | абс. | відн. | ||
| Чистий прибуток | 1107,00 | 1181,50 | 74,50 | 6,73 | - |
| Витрати на оплату праці | 3344,90 | 3685,30 | 340,40 | 10,18 | 112,66 |
| Зарплатовіддача | 0,33 | 0,32 | -0,01 | -3,13 | -38,16 |
Дані табл. 2.11 свідчать, що протягом 2009-2010 років обсяг чистого прибутку на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» підвищився на 74,5 тис. грн, що стосується впливу на нього різних факторів, то слід зазначити, що позитивно вплинуло на його зростання ріст витрат на оплату праці, які зросли на 340,4 тис. грн, а значення фактору впливу - 112,66. Що стосується зарплатовіддачі то даний показник несе негативний вплив, так як фактор впливу на чистий прибуток становить -38,16 тис. грн.
Позитивні характеристики щодо управління трудовими ресурсами:
- залучення додаткової кількості персоналу;
- скорочення продуктивності праці на підприємств;
- збільшення рівня комерційного доходу на 1 працюючого;
- скорочення питомої ваги витрат на оплату праці у комерційному доході.
Негативні характеристики підприємства щодо управління трудовими ресурсами:
- зменшення показника зарплатовіддачі;
До напрямів підвищення ефективності управління трудовими ресурсами на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно запропонувати:
- ефективне трудове стимулювання працівників;
- подальше розширення кількості персоналу.
Висновок розділу 2.
Основними видами діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» визначених і записаних в статуті, є:
роздрібна торгівля продовольчими товарами;
дрібнооптова торгівля (постачання продовольчих товарів до ресторанів, барів, кафе тощо).
Структуру управління на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна визначити як лінійно-функціональну, оскільки відбувається одночасне делегування обов’язків на працівників різних відділів в залежності від мети та завдань роботи в межах їх компетенції та повноважень.
Організація роботи з по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.
Загальна чисельність працівників підприємства 125 осіб, більше 50% мають вищу освіту.
Протягом 2009-2010 рр. на підприємстві зросла кількість працюючих на 4 особи, що при зниженні виручки від реалізації є негативним фактором, та свідчить про неефективне використання праці.
Стратегія роботи відділу кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині підприємства.
Позитивні характеристики щодо управління трудовими ресурсами - залучення додаткової кількості персоналу, скорочення продуктивності праці на підприємств, збільшення рівня комерційного доходу на 1 працюючого, скорочення питомої ваги витрат на оплату праці у комерційному доході.
РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»
Напрямки формування кадрової стратегії управління підприємства
Особливості сучасного стану галузей господарства, наявність елементів кризових явищ становлення ринкових взаємин в Україні пред'являють особливі вимоги до формування кадрової стратегії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». У умовах необхідно істотно підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити виробничу, технологічну і трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контролю над результативністю і якістю праці, досягти тіснішої взаємодії працівників з апаратом управління підприємства.
Безпосередньо процес управління, як відомо, розглядається з двох точок зору: як процес прийняття управлінських рішень і виконання певних рішень управління.
Вивчення процесу управління з точки зору його функцій дозволяє встановити обсяг роботи по кожній з функцій, визначити потреби в трудових ресурсах та в результаті сформувати структуру та організацію системи управління.
Планування - це відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації.
Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об'єктивної оцінки власних позицій, вимагає спільних зусиль і участі всіх складових організації. Планування передбачає вибір мети, розробку шляху для її досягнення та просування цим шляхом.
Головне завдання планування - створення і перегляд, відповідно до змінних умов, поточних і перспективних планів організації.
Виділяють два види планування:
· стратегічне планування;
· планування реалізації стратегії.
Розглянемо детальніше процес формування кадрової стратегії для ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».
Формування системи планування дає можливість підприємству ефективно вирішувати його найважливіші проблеми:
ü планування дозволяє підприємству реалізувати свою індивідуальність як в очах власних працівників, так і з точки зору його споживачів, партнерів тощо.
ü постановка цілей визначає перспективу підприємства та дозволяє отримати критерії для оцінки її діяльності.
ü досягнення поставлених цілей об’єднує всіх працівників та підрозділи підприємства, координує їхню діяльність.
ü плани роблять підприємство більш підготовленим до різких та несподіваних змін, дозволяють завчасно визначити програму дій у випадку конкретних небезпек і з врахуванням можливостей, які існують.
Ціль підприємства 2011 року - стратегічна ринково-орієнтована компанія. Ринково орієнтованим є підприємство, що забезпечує переваги споживачів в умовах ринкової взаємодії, в умовах конкурентної боротьби. Ринковій орієнтації протиставляється однобічна орієнтація на зростання виробництва, на обмеження ринку й досягнення особливого положення шляхом використання ієрархічних форм координації, на технологічне лідерство, на використання ефекту масштабу й зниження цін, мінімізація оподатковування.
Метою діяльності 2011 року є перетворення непрацюючого активу в працюючий.
Сутність ринкової орієнтації.
Ринкова орієнтація підприємства міняється із часом і залежить від характеру вимог ринку. Включає два основних аспекти: готовність працювати в умовах ринку, коли ситуація не контролюється через ієрархічні механізми й пріоритетний облік вимог і можливостей ринку в керуванні, що має на увазі гарне знання ринку й здатність його прогнозувати. Виділяють як елементи ринкової орієнтації знання клієнтів, конкурентів, ринків збуту, особливо підкреслюючи значення неформальної комунікації між працівниками для формування маркетингового знання.
Стратегії в асортиментній політиці.
Для оптимізації асортиментів продукції:
· виключення з асортименту неефективних товарів/послуг;
· зміна пакування і якісних характеристик окремих товарів/послуг;
· додавання нових товарів/послуг;
· стандартизація й консолідація товарів/послуг, кардинальна зміна номенклатури (смаків, видів, форм, пакувань).
Стратегії у сфері ціноутворення:
застосування політики "зняття вершків" (завищення цін на нові продукти, виведені на ринок, сегментні продукт, продукти із доданою вартістю);
політика проникнення на ринок (заниження ціни виведеного продукту з метою завоювання значної частки ринку;
Стратегії у сфері збутової політики:
ü політика знижок;
ü дискримінаційне ціноутворення (установлення різних цін на той самий товар залежно від місця продажу, виду покупців, часу продажу);
ü політика ціноутворення за географічним принципом (із включенням у ціну витрат на доставку або без включення вартості доставки);
ü стимулююче ціноутворення на деякі види продукції (установлення низьких цін для активізації продажу), товари з високою ціновою еластичністю.
Стратегії у системі розподілу:
доведення продукту до місця продажу;
варіації методів взаємодії з оптовими покупцями, дистриб'юторами, “роздавальні схеми”, торговельними агентами й іншими посередниками;
політика організації безпосередньої взаємодії з роздрібними покупцями;
розвиток сервісу;
Стратегії у сфері просування продукту:
ü використання різних видів реклами;
ü застосування різних форм стимулювання збуту.
Рис. 3.1. Фактори системи стимулювання продажу
В основу стимулювання працівників, які зайняті продажем, варто покласти принцип - установлення прямої залежності між розміром заробітної плати і показниками, що характеризують реалізацію продукції. Система стимулювання продажу, що враховує комплекс факторів, які безпосередньо пов'язані з умовами реалізації продукції, може бути побудована на певних засадах, про що свідчить рис. 3.1.
Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника. Це пов'язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: зробити більш рухомими економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.
Виконання цих завдань потребує такого підходу до побудови організації заробітної плати, коли працівник на перших етапах своєї трудової кар'єри отримує винагороду за свої послуги нижчу за створюваний ним граничний продукт, а згодом його заробіток починає перевищувати зазначений продукт. Головна перевага такого підходу до побудови системи оплати праці, на думку його розробників, полягає в такому. Працівник, який отримує заробітну плату, що відповідає граничному продукту, не дуже дорожить своєю роботою. Якщо виявиться несумлінне ставлення працівника до функціональних обов'язків або коли його буде спіймано на крадіжці чи обмані та звільнено, то йому не так уже й складно буде знайти собі нову роботу з такою самою заробітною платою. Інакше ставитиметься до роботи працівник, який знає, що його заробітна плата з кожним роком трудового стажу буде наближатися до рівноважного значення, а згодом і перевищить його. Це дисциплінуватиме працівника, спонукатиме його до сумлінної праці, “закріплюватиме” за фірмою.
Оцінка доцільності застосування тих або інших методів вироблятиметься залежно від того, якою є стратегія компанії для кожної із стратегічних бізнес-одиниць: оборонної, розвиваючої або атакуючої.
Оборонні стратегії націлені на запобігання втрати покупців, тому для підприємства це - виявлення й нейтралізація найбільш слабких сторін своєї діяльності щодо діяльності наявних конкурентів.
Розвиваючі стратегії припускають поступове зростання обсягів реалізації за рахунок розширення асортименту товарів/послуг, запропонованих на раніше охоплені сегменти ринку. До їх числа входять:
· розширення асортименту товарів/послуг за рахунок зміни дизайну, типу пакування, кількісних параметрів продукції;
· реалізувати розвиваючу стратегію. Але підприємство не можемо цілком, тому що в нас не передбачається істотних інвестицій в оперативних планах на відновлення обладнання, здатного докорінно змінити великий діапазон якісних характеристик і дозволити створювати нові покоління продукції з виявленням нових сфер його застосування. Тому планується почати з створення другої серії товарів - новий парасольковий бренд, побудова бренду, поява товарів з доданою вартістю і як наслідок - розширення товарів/послуг.
Для забезпечення стабільного прибутку підприємству необхідне:
ü підвищення контрольованої частки ринку;
ü передбачення вимог споживача;
ü випуск продукції більше високої якості;
ü встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції й забезпечення високого рівня рентабельності;
ü підтримка репутації фірми.
В цілому завдання стратегічного планування зводяться до наступного:
. Планування зростання прибутку.
. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.
. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажу.
. Поліпшення соціальної політики фірми.
Розробка специфічних цілей в рамках загальних цілей по основних видах діяльності в кожному функціональному підрозділі фірми й виражаються в кількісних й якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).
При досягненні цілей підприємство може зіштовхнутися з такими перешкодами (відхилення від орієнтації на вимоги ринку):
відсутність на підприємстві вираженої системи цінностей, що може бути пов'язане із протиборством різних точок зору або відсутністю у керівництва підприємства бачення майбутнього;
домінування технологічної орієнтації, коли передбачається, що технологічні інновації й перевага підприємства автоматично забезпечують йому переваги на ринку;
виробнича орієнтація, коли підприємство зосереджене лише на певному продукті й виробничому процесі, бачить сенс діяльності в нарощуванні випуску продукції, забезпеченні її якості, використання ефекту масштабу з метою зниження витрат і ціни;
збутова орієнтація, коли домінує прагнення всіма можливими методами реалізувати вироблений продукт;
орієнтація на вибудовування ієрархічних механізмів координації, завоювання стійкого положення, привілеювання позицій шляхом обмеження ринку (вертикальна інтеграція, лобізм і т.д.).
Для покращення підприємством фінансового становища в різних напрямах також запропоновано провести наступні заходи:
. Підвищення рівня якості продукції як необхідної умови ринку та конкурентоспроможності, за рахунок:
● Заміни обладнання на нове автоматизоване, що також дозволить розширити виробничі можливості і дасть змогу задовольнити потреби ринку в період підвищеного попиту (жовтень, листопад, грудень, березень і квітень).
● Створення строгої системи контролю якості - удосконалення наявної системи, підвищення кваліфікації персоналу, використання міжнародних стандартів якості.
● Використання якісної сировини - пошук нових постачальників, створення нового рівня взаємовідносин з постачальниками.
2. Залучення додаткових коштів на розвиток підприємства за рахунок:
ü Додаткових вкладень засновників. Переконливим аргументом для вкладення додаткових коштів буде виробництво печива-сендвіч.
ü Залучення інвестицій. Зважаючи на минулі політичні події, інтерес до України в світі пожвавився, тому можна сподіватись на збільшення потоку інвестицій. Для їх залучення необхідно розробити детальну програму розвитку підприємства (бізнес-план) з акцентом на перспективні напрямки діяльності (виробництво печива з наповнювачами, печива-сендвіч, вафель).
ü Зменшення витрат. Наприклад, за рахунок використання аутсорсингу, заміни старого обладнання, оскільки на підтримку його працездатного стану витрачається більше коштів, ніж на нове.
ü Кредиту банку. За умови, якщо ризик не отримати бажаний прибуток складає менше 50% і враховані зовнішні та внутрішні фактори, що можуть негативно вплинути на нього.
ü Створення резервного капіталу. Для цього отриманий прибуток або його частину, необхідно спрямувати не на виплату дивідендів, а на резервний капітал.
Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.
Важливим цільовим параметром є визначення основних економічних показників у плановому періоді. Так, виходячи з ретроспективних тенденцій та зростання ринку на 10% нами розраховано планові показники ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» на 2011 р. та представлено в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Планування фінансових результатів діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» на 2011 рік, тис. грн.
| Показники | Період, рр. | Прогноз, виходячи з ретроспективних тенденцій | Прогноз, виходячи зі зростання ринку на 10% | ||||
| 2008 р. | 2009 р. | 2010 р. | Алгоритм розрахунку | 2011 р. план | Алгоритм розрахунку | 2011р* план | |
| Виручка від реалізації, тис.грн. | 19655 | 21569 | 25630 | ВРпл = ВР08*Тр | 30455,6 | ВРпл = ВР08*Тр* | 28193 |
| Темп росту щорічний | - | 1,097 | 1,188 | Тр = 1,115 | 1,188 | Тр* = 1,1 | 1,1 |
| Податок на додану вартiсть | 4526,3 | 4985,4 | 5896,4 | ПДВ = ВРпл / 6 | 5075,9 | ПДВ = ВРпл* / 6 | 4698,8 |
| Чистий доход (виручка) від реалізації продукції: (товарів, робіт, послуг) | 15128,9 | 16583,6 | 19733,6 | ЧД = ВР - ПДВ | 25379,7 | ЧД = ВР - ПДВ | 23494,2 |
| Чистий прибуток | 699,1 | 1107,0 | 1181,5 | ЧП = ЧП08*Трп | 1261,0 | ЧП = ЧП08*Трп* | 1299,7 |
| Темп росту щорічний | - | 1,583 | 1,067 | Трп = 1,115 | 1,067 | Трп* = 1,100 | 1,1 |
Як свідчать дані табл. 3.1 в 2011 р. має відбутися зростання обсягів реалізації підприємства та відповідно збільшення чистого прибутку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».
Для створення ефективної служби персоналу, підвищення ступеня організованості і націленості на результат, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» пропонується скористатися РОСТ-проектом «Побудова служби управління персоналом компанії».
При формуванні будь-якої організації важливі ідея, капітал, стратегія. Проте все це створюють люди. Саме тому ми упевнені, що найважливіше при створенні і формуванні будь-якої організації - це люди і не менш важливо зрозуміти і визначити, хто займатиметься людськими ресурсами в даній організації.
Рано чи пізно, керівництво кожної організації виявляється перед дилемою - кому доручити займатися людськими ресурсами їх компанії, тобто хто підбиратиме, навчатиме, оцінюватиме і розвиватиме їх персонал. Той персонал, який, власне кажучи, робить бізнес компанії, тобто приносить їй дохід.
Сучасним і стратегічно вірним є рішення про створення служби персоналу на етапі формування організації, тобто з самого початку її розвитку.
На сьогоднішній момент, ринок людських ресурсів і розвиток підприємств країни, не дозволяє динамічним і прогресивним підприємствам недбало відноситися до HR служби. Вона життєво необхідна, як будь-яка інша структура компанії і вимагає підтримки. Співробітники, що працюють в компаніях з добре організованою службою персоналу, мають великий ступінь організованості і націленості на результат.
На етапі формування організації, основна роль служби персоналу - це розподілити межі обов'язків і відповідальності в організації і привернути фахівців на ключові позиції в компанії. Далі планомірно, згідно вимогам до персоналу і планів розвитку організувати підбір і комплектацію штату.
Далі, не менш важливо організувати навчання і розвиток персоналу, оскільки персонал, що приходить в компанію не завжди має досвід саме даного бізнесу або ж досвід в інших організаціях мало застосовний до дійсної. Саме служба персоналу повинна організувати систему освіти, що діяла б постійно, яка включала б первинне навчання - адаптацію до посади, додаткове професійне навчання, тренінги і семінари вузької спрямованості. Навчання - це чудовий інструмент, який дозволяє в короткий час і невеликими коштами вирішувати питання кадрового резерву, оцінки, розвитку, мотивації і ротацій персоналу.
Мотивація персоналу на етапі формування підприємства, досить складний елемент в кадровій політиці, оскільки найчастіше вона носить колективний характер (націленість на загальний результат). У стадії формування організації ще важко врахувати всі індивідуальні особливості посади, особи і внеску в загальну справу. Тому, найчастіше мотиваційна політика (детальна) корегується і повністю прописується після 6-12 місяців роботи організації. Грамотно збудована мотивація персоналу здатна вирішити такі проблеми, як: текучка персоналу, скорочення витрат на підбір, адаптацію і навчання персоналу, і природно зростання доходу підприємства.
Оцінка персоналу на етапі формування підприємства не є робочою процедурою, оскільки вона стає актуальною не раніше, ніж через 3-4 міс. роботи. Але це індикатор-показник для керівництва стану «здоров'я» або «нездоров'я» персоналу компанії і відповідно далі - роботи служби персоналу в області корекції процедур підбору і навчання персоналу.
Розвиток і підтримка корпоративної культури. Один з не менш важливих напрямів роботи служби персоналу. Оскільки ідеологічна і виховна робота з персоналом дуже важлива в компанії. Саме служба персоналу повинна стати серцем, що передає енергію і тепло всім працівникам організації. Якщо служба персоналу створювалася на етапі формування організації, у неї є можливість бути носіями корпоративної культури і успішніше справлятися із завданням її формування в компанії.
3.2 Розробка заходів щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства
При всій різноманітності підходів до формування концепції управління кадровим потенціалом важливо виділити чотири методологічні засади.
По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.
По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.
По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.
По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.
З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.
Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.
Однією із задач розвитку кадрового потенціалу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» має стати організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та при продажу, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати програми по удосконаленню умов праці.
Таблиця 3.2
Заходи ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» щодо розвитку кадрового потенціалу
| Назва заходу | Термін виконання | Виконавці |
| Організація та проведення лекцій з персоналом організації | 1 раз в місяць | Відділ кадрів Керівництво |
| Організація та проведення семінарів-тренінгів з питань розвитку колективу підприємства | 1 раз в місяць | Відділ кадрів Керівництво |
| Проведення підготовки кадрів з урахуванням пріоритетних напрямів розвитку підприємства | Протягом року | Відділ кадрів |
| Розважально-масові заходи в місцях поза межею підприємства | 2 рази на рік | Відділ кадрів, відділ маркетингу |
| Розробка та видання методично-інформаційної літератури (буклетів) | Протягом року | Відділ маркетингу |
| Дослідження задоволення потреб у подальшій роботі | Протягом року | Відділ кадрів |
| Розробка та затвердження в установленому підвищення кваліфікації фахівців по організації порядку програм | Протягом року | Відділ кадрів |
| Розробка та впровадження Програми підготовки спеціалістів керівних структур | Червень-липень 2009 р. | Віддівл кадрів, керівник підприємства |
| Робота по наданню консультацій | Протягом року | Відділ кадрів |
Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.
Важливою проблемою підприємства є ум
